第七章 组织结构的设计课件

第七章组织结构的设计

第七章组织设计2024/9/4第七章组织结构的设计一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。

这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。

2024/9/4第七章组织结构的设计教学目的懂得如何在组织中通过分工将目标落到实处。理解组织设计、管理幅度、组织结构等概念陈述组织结构设计的原则及影响因素。2024/9/4第七章组织结构的设计第一节组织结构设计一、组织工作

1.组织组织是由一定的群体为了实现共同的目标，按照一定的原则，以特定的结构运行的一种集合体。2024/9/4第七章组织结构的设计共同目标的存在是组织存在的前提

管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标没有分工与合作的群体不是组织

只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率组织要有不同层次的权力与责任制度

只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现2024/9/4第七章组织结构的设计2.组织工作的含义及内容

——设计和维护合理的分工协作关系以实现组织目标的过程

组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。2024/9/4第七章组织结构的设计3.组织设计进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。其任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书、岗位职责说明书。

部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位

功能划分

责任分解2024/9/4第七章组织结构的设计(1)组织机构图组织结构图：组织结构的几何表示，直观的反映了组织结内部分工和各部门的隶属关系。与其相对应的是部门职能说明书，由部门职能具体化为岗位职责所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。

在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化2024/9/4第七章组织结构的设计生产副总生产部供应部加弹车间营销副总浙江办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术工程部总工程师质管部仓储部董事会总经理董事会办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安班车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人力资源部组织机构图示例2024/9/4第七章组织结构的设计一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门2024/9/4第七章组织结构的设计（2）部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。部门内的岗位设置与定编方案。

合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。

2024/9/4第七章组织结构的设计（3）岗位结构图这是一家什么类型的企业？2024/9/4第七章组织结构的设计岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。职级：与责任相对应的报酬重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。2024/9/4第七章组织结构的设计二、常见的组织结构形式由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别；有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。2024/9/4第七章组织结构的设计常见的组织结构形式有：直线－职能制事业部制矩阵制2024/9/4第七章组织结构的设计1.直线-职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科2024/9/4第七章组织结构的设计优点：综合了直线制和职能制的优点。缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。2024/9/4第七章组织结构的设计2.事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部2024/9/4第七章组织结构的设计优点：利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，致力于公司战略决策，充分调动各事业部积极性，提高组织经营灵活性和适应能力，有利于培养高层管理人员。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅。2024/9/4第七章组织结构的设计3.矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员2024/9/4第七章组织结构的设计优点：机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使组织中横向和纵向联系紧密；职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；不同专业人员组织在一起，有助于激发工作的积极性。缺点：成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，因此负责人对成员的管理困难，指挥上的双重性，是矩阵制的一个重要缺陷；同时项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，对工作产生一定的不利影响。2024/9/4第七章组织结构的设计3.项目组项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。2024/9/4第七章组织结构的设计4.委员会委员会也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。委员会可以有多种形式。委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。2024/9/4第七章组织结构的设计在一个组织中，人和结构哪个更为重要？2024/9/4第七章组织结构的设计三、组织设计基本理论古典组织理论

强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。

行为组织理论

认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论

认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想

2024/9/4第七章组织结构的设计四、组织结构设计的原则1.目标导向，随战略调整而调整组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，设计组织结构须与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。2024/9/4第七章组织结构的设计2.分工协作根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。

2024/9/4第七章组织结构的设计3.权责对等职责：组织对部门和岗位的要求，或部门和岗位应完成的工作、或达到的要求。责权：组织成员履行岗位职责所拥有的开展活动或指挥他人的权力。2024/9/4第七章组织结构的设计4.以人为本

有利于人才成长和合理使用，为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动

在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。国内组织结构的调整宜采用“先加后减”法2024/9/4第七章组织结构的设计5.经济高效与信息畅通机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。2024/9/4第七章组织结构的设计1.岗位设计：工作的专门化

五、组织结构设计过程2.部门化：工作的归类职能部门化产品部门化地区部门化客户部门化综合部门化2024/9/4第七章组织结构的设计3.确定管理幅度：形成组织层次管理幅度是指特定的管理者可有效地管辖其直接下属的人数。管理层次是指组织中职位等级的数目。影响因素：管理者的能力；下属的成熟度；工作的标准化程度；工作条件；工作环境。在管理规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。一般把管理幅度较大、组织层次较少的组织称为扁平结构；把管理幅度较小，组织层次较多的组织称为锥型结构2024/9/4第七章组织结构的设计第二节人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标的过程。2024/9/4第七章组织结构的设计一、人员配备的要求组织系统能顺利运转；为留住人才创造条件；适应组织发展需要个人的知识和才能得到公正评价个人的知识和能力得到发展和提高

2024/9/4第七章组织结构的设计使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化人员配备应能满足组织的需要

使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础

人员配备应考虑组织成员需要

人与事的最佳组合2024/9/4第七章组织结构的设计二、人员配备的工作内容人力资源规划为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能有效完成相应的岗位职责，而事先所做的计划。招聘与甑选培训与考核2024/9/4第七章组织结构的设计员工职业发展规划组织发展对人员配备的要求现有的或未来的岗位空缺人力资源补充计划人力资源调配计划人力资源开发计划人力资源规划系统示意图2024/9/4第七章组织结构的设计来源渠道优点缺点内部提拔花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况可选择面小；可能影响团结；近亲繁殖；空岗任在广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者劳动力市场正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人职业介绍所广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保费用高校园招聘大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时需要成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作员工租赁机构满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目人员承诺于当前的项目而不是整个组织互联网可触及大量的人，并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者2024/9/4第七章组织结构的设计职业发展薪酬和福利绩效管理人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工环境环境2024/9/4第七章组织结构的设计3.人员配备的原则因事择人，适应发展人尽其才，客观公正合理匹配，动态平衡2024/9/4第七章组织结构的设计第三节权力分配一、权力及类型

1.概念组织成员为了达到组织的目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。在一个组织中谁拥有权力？2024/9/4第七章组织结构的设计在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的权力、咨询参谋权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥权。2024/9/4第七章组织结构的设计部门管理者通常拥有的权力有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力；在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力；根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力；要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）；在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力2024/9/4第七章组织结构的设计在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？2024/9/4第七章组织结构的设计2.权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种性质的权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥2024/9/4第七章组织结构的设计

要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？2024/9/4第七章组织结构的设计二、授权及其过程管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。1.授权的好处可使授权者摆脱琐事；提高下属的积极性；发挥下属专长；有利于培养后备人才。

所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级2024/9/4第七章组织结构的设计授权是晋升的捷径能力——工作业绩群众基础——群众意见接班人——候选人领导赏识——领导满意

不授权授权晋升条件

个人能力群体力量

独裁民主

无一批不一定较满意授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣2024/9/4第七章组织结构的设计管理者不能或不愿意授权的原因是什么呢？2024/9/4第七章组织结构的设计2.授权的过程分派任务；授予权力；明确责任；建立监控权2024/9/4第七章组织结构的设计3.授权的基本原则加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权正确选择被授权者。因事择人、视能授权授权基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作2024/9/4第七章组织结构的设计三、集权与分权1.集权与分权的概念集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，即下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2024/9/4第七章组织结构的设计任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性分权集权集权与分权是相对的。2024/9/4第七章组织结构的设计2.影响因素管理者的性格、能力职责或决策的重要性下级管理者的素质组织的规模组织文化外部环境的影响2024/9/4第七章组织结构的设计管理案例：为什么社长吃力不讨好？一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。2024/9/4第七章组织结构的设计渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：2024/9/4第七章组织结构的设计社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”2024/9/4第七章组织结构的设计组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。”茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？2024/9/4第七章组织结构的设计外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算‘狮子开大口’，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来②社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”2024/9/4第七章组织结构的设计王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？2024/9/4第七章组织结构的设计管理案例

某管理咨询公司的首席顾问李博士昨天快下班时接到一个名叫维达公司的电话，电话是对方王总亲自打来的，电话里说他想与李博士探讨一下由李博士的管理咨询公司为其提供管理咨询的可能性，并邀请李博士今天上午9：00到他的办公室相见。

李博士与王总见过几次面，但对维达公司了解不多，只知道这是一家民营企业，公司生产小型家用电器如电吹风等产品，产品行销全国各地。公司自1995年创办以来发展顺利，销售收入1999年达到2005万元，2006年达到6000万元，2008年达到1个亿，而2010年底据称可望达到2个亿。王总是维达公司的老板、董事长兼总经理，今年44岁，大专学历。10几年前，34岁的王总还是原集体企业向阳家用电器厂的一个技术员，后该厂因体制、机制等问题经营不善，濒临倒闭，最后由王个人筹资50万元将该厂买了下来，并带了几个铁哥们一起，改制成立了维达家用电器公司。2024/9/4第七章组织结构的设计维达公司的办公楼是一座六层楼，第六层楼是老总们的办公室，有10个房间，三个副总各一间在楼的西头，楼中间是三个会议室，一大二小，东头就是王总的办公区，首先是秘书室，共有四个秘书在此办公，再过去是一个精致的小型会客室，再往里即楼的最东头是王总的办公室。这是一间非常宽敞气派的办公室，由两个大房间打通而成，有150平方米左右。房间中间靠北的地方摆放着一张巨大的仿红木总裁办公桌，主人坐北面南，而办公桌后面的墙上有一很大的敞开式壁橱，壁橱里放置着一尊约1米高用红木雕刻而成的弥勒佛。两侧靠墙处摆放了四张大书柜，柜子里的书排得整整齐齐，一尘不染，都是与经济、企业管理相关的，其中还有整套的MBA教材。在办公桌旁有一大屏幕彩电，属于内部监控用的，通过它可以清楚地看到除副总办公室以外的其他任何一个办公场地和生产现场的情况。

9：00还差2分钟，李博士来到王总办公室，秘书迎上前来，说王总因企业里有一急事需立即处理，请李博士等候30分钟。2024/9/4第七章组织结构的设计

9：30王总急匆匆赶回办公室。宾主落座，王总边气喘嘘嘘地对李博士的到来表示欢迎，边抱怨说：“真不知怎么搞的，过去企业缺少订单，找订单累人，现在业务上去了更累人，领导这个企业越来越难，有时甚至有点推不动、驾驭不了的感觉”。边说着王总边指着办公桌上一堆一堆的文件：“你看，这是要我签字报销的发票，从出租车发票到住院看病的发票都有，看到这些发票我就头痛，但不过目又不行。有人劝我，将权力下放，我也试过，一张发票至少要经过当事人、主管部门领导、财务部门领导和分管副总裁签字才能报销，道理上讲关口已够多的了。但有一次我随意翻看了一下，看到一张我们请一展览公司做展台的费用发票，本来只有1．5万元，而对方收我们4万元，我感觉有问题，派人查，结果里面水分很大，而我们的人是见单照付，一句话崽花爷钱不心疼，你说我不管怎么行”。2024/9/4第七章组织结构的设计“你再看，我有四个副总，刘、张、卢三位副总是和我一起创业的，康是我去年招聘的，他们之间现在闹得不可开交，我整天忙于调节他们之间的矛盾，本来是想让他们帮助我工作的，结果他们却为我创造了不少工作。坦率地讲，刘、张、卢三位对我很忠诚，一条心，但水平低，还不愿学习，我曾跟他们讲，要学习新东西，他们回答得很干脆：我们公司只要你王总一个人学习就行了，你怎么说，我们就怎么干，一切行动听指挥，如果我们拼命学习，思想活了，主意多了，弄不好就会出现行动不听指挥的情况。好几次我：想把他们拿下来换人上，但每次又于心不忍，此外他们的奉献精神也赢得了相当多的员工的敬重，动他们会伤一批人的心。我现在懒得跟他们多讲什么，有什么事我都是让秘书去跟他们讲，所以你看我得有四个秘书才够用。2024/9/4第七章组织结构的设计“康总是我去年聘来的MBA管营销，有专业知识，也有干劲，但太职业化。比如，他要求的薪水是其他副总的2倍，比我都高；还要求有职有权，不得随意干预他的工作。我咬咬牙硬是答应了他的要求，但其他三位副总和许多中层干部不服气，也看不惯他的工作作风，明争暗斗，矛盾不断。2024/9/4第七章组织结构的设计“虽说现在每年销售增长还不错，但我也看到一些问题，怎样解决我一时也拿不出办法。比如，在外的地区销售经理，他们直接面对客户，在业务往来中往往与客户单位的采购部门的领导或其他部门的一些领导结下了密切的私人关系，从做业务来讲，这并没有什么不好，但是有些人以此来损公肥私，或作为向公司提出种种不合理要求的条件，公司如果拒绝，他就会带走客户，因此公司轻易还不敢得罪这些人，但容忍的结果只能是更加糟糕”。“还有人浮于事、平均主义的问题，在某些方面我们快要成了原来的国有或集体企业了”。

王总一口气说了许多问题，也许是说得太急太多，有点口干舌燥，他按了一下铃，通知秘书进来加水，一口气将一杯水喝下，王总拍了拍身后的弥勒佛像幽默地说：“全公司有600多人，能真正理解我的恐怕只有它，无论是我春风得意还是水深火热，它总是一直笑眯眯地看着我，从来不会改变”。2024/9/4第七章组织结构的设计

说完，王总问道：“李博士，您看我现在该怎么办呢”?

李博士正要说话，王总的手机响了，王总向李博士打了一个手势表示歉意。就接起了电话。在这关口，李博士陷入了沉思。1．你觉得维达公司是一个什么样的公司?2．它正面临着哪些问题?3．问题的根源在哪里?4．如何解决这些问题?2024/9/4第七章组织结构的设计作业、讨论题、思考题简述组织集权倾向的原因及过分集权的弊端。如何处理直线与参谋之间的矛盾？2024/9/4第七章组织结构的设计领导篇:为什么权力会失效冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院3