某地产成本管理制度2021版

第5页，共92页PAGE地产控股股份有限公司成本管理制度修订记录批准日期修订内容修订审核批准1.增加现场收方管理内容2.增加合作项目成本管理内容3.增加成本检查制度4.增加成本档案管理规范5.根据公司管理要求、制度使用反馈调整部分内容目录TOC\o"1-2"\h\z\u地产成本管理制度 2总则 2第一章：目标成本管理 2第二章：成本核算管理 9第三章：动态成本管理 20第四章：预结算管理 26第五章：核价管理 39第六章：项目成本数据库管理 45第七章：变更签证管理 48第八章：工程现场收方管理 57第九章：无效成本管理 63第十章：经营性无效成本专项管控指引 68第十一章：住宅示范区成本管控制度 74第十二章：合作项目成本管理 77第十三章：成本检查管理 87第十四章：成本档案管理规范 8915附件及表单 93

地产成本管理制度总则1.目的：规范各区域公司/项目公司成本业务操作，降低成本风险、提升成本管理效率。2.适用范围：除特别说明外，适用于地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目成本管理工作。3.本管理制度自发布之日起生效，由地产总部工程成本中心负责制定、修订及解释；涉及的各项权责划分，随地产总部管理授权而调整。4.本管理制度分成目标成本管理、成本核算管理、动态成本管理、预结算管理、核价管理、项目成本数据库管理、变更签证管理、工程现场收方管理、技术性无效成本管理、经营性无效成本管理、住宅示范区成本管控制度、合作项目成本管理、成本检查管理、成本档案管理规范十四个部分。第一章：目标成本管理1.定义与职责1.1具体目的1.1.1规范目标成本管理要点及管理工具，通过合理而有效的制定项目目标成本，形成项目开发全过程的成本约束，是实现全员、全过程、全方位的成本管理的基础。1.2具体适用范围1.2.1适用于地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目目标成本管理工作。1.3定义1.3.1目标成本定义：是公司基于市场状况、项目定位及规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，是成本分析、考核、控制及预测的重要基础依据。1.3.2按项目不同阶段，目标成本共分为三版，分别为：拿地版、启动版、执行版。拿地版目标成本：公司在拿地之前做投资分析时设定的目标成本。启动版目标成本：根据公司对于项目的盈利要求，以及项目主要技术经济指标、初步定位、产品配比等资料，在项目经营启动会时设定的目标成本。执行版目标成本：指启动版目标成本确定后，启动版目标成本即作为指导项目动态成本运营管理的目标成本版本，包括根据项目设计解决方案以及后续因各种原因调整后的目标成本版本，均作为执行版目标成本，作为后续工程招投标依据，也是后续动态成本回顾的对比基准。1.4职责1.4.1地产总部职责：设计、工程成本、营销、财务、资金、运营等部门参与目标成本的评审；工程成本中心负责目标成本2-7项成本科目进行审核；运营管理中心负责大成本的统筹管理；财务管理中心负责土地成本、开发间接费、管理费用、财务费用、税金的统筹管理；营销管理部负责销售费用的统筹管理；工程成本中心负责对管理制度的解释、修订。1.4.2区域公司职责：成本管理部负责收集汇总相关部门编制目标成本所需的资料，主导编制及汇总各版本全科目目标成本。并对其中开发成本2-7项成本科目进行执行跟进并向总部反馈。工程、营销、设计、开发配套部提供编制目标成本的相关资料，协助成本管理部编制目标成本。财务管理中心负责土地成本、开发间接费、管理费用、财务费用、税金的统筹管理。客户关系部/物业部门负责测算客户关系费及前期物业服务费。投资部负责整合拿地版目标成本并最终修订。2.目标成本制定与形成2.1阶段性目标成本管理原则2.1.1按拿地版、启动版、执行版三阶段，每一版目标成本均需在前一版编制基础上深化及展开编制，每一版编制成果金额要求不大于前一版。如后一版目标成本金额大于前一版，则区域公司提交目标成本审批时需附专项报告。2.2目标成本制定与形成流程2.2.1拿地版目标成本区域公司成本管理部收到区域公司投资发展部提供的现状条件及土地出让条件，营销部提供的产品定位要求，设计部提供的设计前期、地区政策及规范、结构及装配政策要求和配置标准，开发配套部提供的市政条件，工程部提供的改造、现场施工条件、施工相关的法规、停工赶工政策等，由上述相关部门签确后取得《项目拿地测算前置条件确认表》，组织相关部门进行目标成本2-7项成本科目测算。（1）成本管理部依据最新版《地产各城市标化产品基准成本》测算项目2-7项开发成本。（2）设计部负责提供前期工程费中的设计费测算、开发配套部负责提供报建费用的测算。（3）营销部提供示范区、样板房需求，由成本管理部估算。测算结果汇总后，由成本管理部提交给投资发展部，投资发展部投资拿地时，除需考虑成本管理部提供的2-7项目标成本外，还需考虑区域公司地方性特殊费项（如客关及前期物业费、长沙劳保统筹基金、天津物业维修基金、人防异地建设费等），并完成项目可研报告评审过程中的目标成本测算及修订。项目可研报告评审通过后，该版目标成本即作为项目的目标成本（拿地版）。区域公司编制的拿地版目标成本须经总部工程成本中心审核。拿地版目标成本测算及编制须细化至四级成本科目（详附件《目标成本测算模板-拿地版》）。拿地版目标成本在土地获取后30日历天内由区域公司成本管理部发起并完成审批，并录入ERP系统。2.2.2启动版目标成本项目报规划方案设计完成后，区域公司成本管理部根据设计方案，结合项目盈利要求、初步定位、主要技术经济指标等，在目标成本（拿地版）的基础上，对项目目标成本进行测算。（1）区域公司成本管理部负责对工程建安部分（含景观工程、工程相关费等）进行细化测算；（2）区域公司设计部负责对前期工程费中的设计、勘察费用进行细化测算，并提供签字版规划指标、产品标准及限额指标供成本管理部测算；（3）区域公司开发部门负责对前期工程费中的报建费用进行细化测算，并提供签字版基础设施标准供成本管理部测算；（4）区域公司营销部门根据项目初步定位的要求，提供示范区、样板房的数量、标准需求，由成本管理部进行细化测算。示范区营销费和2-7项开发成本的费用归属详见下表。序号示范区类型标准界定事项费用归口1临时示范区全部建造在红线外的全部设计和建造费营销费建造在红线内、但后期全部拆除全部设计和建造费营销费2实体示范区部分后期拆除、部分永久保留临时样板间土建搭建、外幕墙改造（含幕墙提升和幕墙交付标准复原改造）营销费所有售楼处软装、非交付样板间硬软装、交付样板间软装及超出交付标准外的硬装部分、硬装交付前的拆除改造营销费临时景观及永久景观超过大区成本限额的部分、小品及软装摆设、时令花卉的后期更换营销费样板房空调机电设备营销费临时门头营销费除以上情况之外的其他成本，例：永久售楼处硬装及空调机电设备，永久售楼处及样板房硬装设计费，永久门头2-7项开发成本3展示区看房通道看房通道主体2-7项开发成本通道装饰营销费用4临时围挡广告围挡和施工围挡合一的项目主体施工费2-7项开发成本画面设计施工费营销费用仅作为广告围挡之用主体建设费用及画面设计施工营销费用（5）基础设施费中的水电煤等配套设施费由主责部门（开发配套部）提供技术措施或收费标准供成本部测算；（6）区域公司项目部/工程部应于项目获取后及项目启动会之前牵头组织完成场地地形地貌测量（新进城市由总部工程管理部牵头组织完成场地地形地貌测量），为土石方工程目标成本测算提供依据。（7）区域公司成本管理部依据各部门意见进行修订，并在项目规划方案沟通文本完成后3天内，完成启动版目标成本评审。区域公司成本管理部召集区域公司设计管理部、营销管理部、运营管理部，在考虑项目特殊情况的基础上，通过与基准成本进行比对，上报总部工程成本中心、设计管理中心评审，并在距经营启动会预备会至少1个日历天前形成会议纪要及附件会签，抄送区域公司及总部运营管理中心，具体要求详见附件《XX城市XX项目目标成本评审纪要》。（8）区域公司客户价值中心/物业部门负责对开发间接费中的客户关系费及前期物业服务费进行细化测算，较拿地版目标成本超出部分需在启动会版目标成本评审阶段提出并按相应权责发起审批。区域公司成本管理部将完成评审的目标成本测算结果提交运营并入项目大成本，由运营负责汇总土地成本、三费一税等其他费用完成启动版目标成本编制。在项目经营启动会上，对启动版目标成本进行最终评审，并由相关部门根据评审意见完成目标成本测算修订。项目经营启动会确定相关经营指标后，区域公司成本管理部依据经营启动会评审意见，修订及制定完整目标成本表，在经营启动会后10个日历天内召集目标成本分解评审会，评审会参与部门包括区域公司成本管理部、设计管理部、营销部、地产总部工程成本中心、地产总部研发部、地产总部运营管理中心、地产总部营销部等；评审会汇报必备要求：区域公司提交项目整体成本概况说明、单方成本指标、限额指标对照表、合约规划表、特殊成本费项说明、内外部竞品对标说明；具体参照附件《目标成本评审会汇报模板》；启动版目标成本原则上不得突破拿地版目标成本；如有超出，区域公司须提交专项报告供总部评审及审批；目标成本分解评审通过后5个日历天内，区域公司成本管理部须完成启动版目标成本审批程序并将数据录入ERP系统。2.2.3执行版目标成本根据启动会之后的运营决策会包括项目首开整盘经营策略会以及停止点会调整后的目标成本，均作为执行版目标成本，如最新执行版目标成本较启动版目标成本或上一版执行版目标成本有所变动，则要求区域公司成本部按权责流程在上述经营决策会会议纪要审批后的20日历天内完成最新执行版目标成本审批并录入ERP系统。首开整盘经营策略会不鼓励调整目标成本，如确需调整并超启动版的，成本检查时将按相应的检查办法进行检查处罚。原则上执行版目标成本不得突破启动版目标成本，如超出，区域公司成本管理部应及时形成分析报告，同时反馈设计管理中心进行设计成果优化，将目标成本控制在启动版的范围内。如发生目标成本制度允许的情况需更新执行版目标成本，成本部均需按照权责流程在20日历天内完成执行版目标成本修订审批并录入ERP系统。执行版目标成本是后续动态成本控制的对比基准。2.3目标成本编制要求2.3.1编制思路和编制模板目标成本须按照地产总部发布的成本科目设置进行编制；目标成本的编制须按照《目标成本测算模板》进行编制；目标成本的编制须严格执行成本归集与拆分原则；2.3.2编制依据目标成本编制必须有依有据，并将各项依据说明清楚，一般依据包括：图纸及综合技术经济指标、产品标准、限额指标、报批报建收费标准、成本数据库数据来源、外部竞品对标数据来源等。各相关部门（设计、营销、工程、客关等）提供目标成本前置条件表并签字确认。目标成本编制须执行量价分离原则，即以具有测算依据的工程量乘以单价得出成本数据，启动版目标成本及执行版目标成本原则上不得以建筑面积综合造价指标进行预估。目标成本编制中的单价应根据产品定位、交付标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。单价参照数据优先级为在建项目合同单价——已结算工程单价——市场询价——估价。各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。各阶段成本测算应参照公司历史成本数据库，对比拟开发产品与基准成本产品差异情况，对测算成本与基准成本对标产品的建造标准差异分析及与之匹配的成本指标差异进行详细的分析比较。各阶段成本测算须与集团内部同类项目进行对标，对标精度原则上参照成本科目末级子目，并提供对标分析报告及说明。变更签证预测金额在成本测算中综合考虑，不再单独列项。项目工地围挡建设方案与营销需求相结合，由设计牵头，营销、工程、成本共同确认。广告围挡和施工围挡合一的项目围挡建设费用计入大成本费用2-7项，营销承担画面设计及更换费用。仅作为广告围挡之用的建设费用及画面设计仍计入营销费用。2.4目标成本调整2.4.1执行版目标成本将作为项目后期开发过程中成本控制的指导性文件，指导施工图设计、招标采购、变更签证、竣工结算，不得突破。2.4.2当有以下特殊情况：规划条件发生重大变化；政府政策发生重大变化且对项目产生实质性影响；项目定位发生重大变化；（如：A、提高项目配置、户内精装标准；B、增加景观示范区、样板房或销售中心；C、户内精装面积发生重大变化）；公司开发运营决策发生调整；地产总部要求项目目标成本进行优化。以上情况引起开发成本变化必须按《权责手册》规定的权责及流程进行审批，审批通过后方可调整目标成本。2.4.3区域公司成本管理部须提供目标成本调整的依据、专项报告，并执行目标成本调整流程至总部审批，目标成本调整内容须分解至成本科目最末级合约规划。2.4.4目标成本调整后，直接覆盖执行版目标成本前一版数据，同时前一版数据须在ERP系统上拍照存档，供项目复盘参考。3.目标成本的实施3.1目标成本分解3.1.1合约规划成本分解：目标成本须按成本科目最末端分解及归集至合约规划中；以启动版目标成本为起点，后续任意一版执行版目标成本数据较前一版目标成本数据不同时，合约规划均须进行相应调整，且完成ERP审批及录入流程。3.2目标成本实施管理要求3.2.1执行版目标成本确定后不得随意改变及突破，同时应作为考核所采用的目标成本；3.2.2坚守目标成本红线，严控动态成本超目标成本。3.2.3执行版目标成本作为项目管理的工具，鼓励在启动版的基础上进一步优化和降低，以确保和促进降低成本。为了提高执行版目标成本的准确度和实现其管理意义，在项目立项时，应根据开发节奏合理确定立项范围，并应加强施工图出图计划及审图管理，严格控制各类经济技术指标。第二章：成本核算管理1.适用范围及职责1.1具体目的1.1.1制定统一的成本核算、拆分及归集原则，保障地产所有开发成本依据统一口径进行核算，为项目各业态提供准确的成本核算数据，为项目售价及运营体系提供准确的数据支撑。1.2具体适用范围1.2.1适用于地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目目标成本管理及动态成本管理数据核算应用。1.3职责1.3.1开发成本二至七项由成本管理部负责核算、归集及分摊。1.3.2土地成本、开发间接费、开发费用（营销费用、管理费用、财务费用、税金）的归集与分摊由财务部负责。2.成本核算指导2.1成本核算的基本程序2.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。2.1.2按成本科目核算与归集各项开发成本与费用。2.1.3按成本分摊原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。2.1.4将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。2.1.5依据《目标成本测算模板》编制目标成本，计算项目开发总成本和各成本核算对象对应的开发成本，反映各成本核算对象的成本情况。2.2成本核算对象的确定2.2.1成本核算对象的确定：成本核算对象原则为三级设置，一级核算对象为项目；二级核算对象为项目分期；三级核算对象以可租售产品形态为界定原则；各产品形态主要如下：表1各产品主要业态、销售用途、装修状态业态大类业态细类编码名称编码名称信息定义说明销售用途装修状态1住宅01超高层高度大于等于100米的住宅建筑02大高层19层及以上，总高小于100米的住宅建筑03中高层12层及以上，19层以下的住宅建筑04小高层7层及以上，12层以下的住宅建筑05（多层）洋房层数为4至6层的住宅建筑06保障性住房由政府以限定标准或限定价格进行回购的保障性用房07其他可售住宅类产品01-06之外的住宅类产品2商业01底商底层或二层用于销售的商业铺面，通常由住宅裙楼或独立建筑形态体现02集中商业（购物中心）按商圈确定其位置、规模，将多种种类的经营性商业店铺组合在一起，作为一个整体来计划、开发和经营的大型单体或群体型建筑03商业街由众多商店、餐饮店、服务店共同组成，按一定结构比例规律排列的商业街道，由公共步道及各小单元商业建筑体组成04办公/写字楼指用于销售/自持租赁的的商业办公用楼05公寓-SOHO/LOFT包括具备商业产权的公寓-SOHO（单元式小空间划分的平层公寓）和具备商业产权的公寓-LOFT两种形式（单元式小空间划分，可进行复式高度控制在3.6至5.4米左右可搭建为复式（根据各地规范要求））06酒店提供安全、舒适，令宾客得到短期休息或睡眠的空间的商业机构07地下可售商业建于地下室，可售的商业店铺08商业别墅用于销售类的商业性质别墅09其他商业类产品01-08之外的商业类产品3车位01产权非人防车位地上及地下车库内，具有产权的非人防停车位，包括机械车位和子母车位02产权人防车位地上及地下车库内，具有产权的人防停车位，包括机械车位和子母车位03非产权人防车位地上及地下车库内，无产权的人防停车位，包括机械车位和子母车位04非产权非人防车位地上及地下车库内，无产权的非人防停车位，包括机械车位和子母车位，不含人防车位05销售型储藏室利用建筑物空间，形成的存储单元4别墅01联排别墅包括双拼别墅（两个单元的别墅拼联组成）；联排别墅（由三个或三个以上的、有独立院落的别墅拼接组成，一般总建筑高度10米以下）两种形式02独栋别墅独门独院，私密性极强的单体别墅，一般总高10米以下03叠拼叠加别墅（多层的别墅式复式住宅上下叠加在一起组合而成）5配套01会所配套类会所02学校/幼儿园学校03医院医院04菜场菜场05政府配建住房政府配建住房06不可售车位不可售地下停车位、无产权的公建地上停车楼、政府要求项目进行配建用于公共服务停车位07其他公建配套其他配套设施，例如：物业用房、居委会用房、社区用房、垃圾房、门房、配电间、水泵房、独立自行车库等销售用途编码名称定义说明01可售通过正常市场行为销售02回购通过政府回购行为销售03非可售例如动迁、政府代建等形式无偿配建，不可销售地地下车库、独立配套用房等04自持土地合同约定开发企业需在一定年限内持有装修状态编码名称定义说明01毛坯毛坯交付02精装精装交付2.2.2成本核算对象补充说明：公建配套以其产品形态作为独立成本测算对象，但不作为成本核算对象。其成本须分摊至可租售成本核算对象中；公建配套包括：无产权的地下车位、塔楼地下室、其他独立人防设施、无产权的公建地上停车楼、设备用房、物管/社区用房、社区大堂/会所、学校、幼儿园、车站、独立环卫设施、医疗机构、公建文化设施、不可售或非经营性的安置房等。会所的处理：（1）按商业报建的会所、对外出售（含出售给物业公司）的会所、开发商保留产权且对外经营的会所应作为成本对象独立核算。（2）明确约定所有权归全体业主的会所，则应视为公建配套设施，相应成本应该全部摊销转入相关的可售型成本核算对象中。（3）混合性质会所（部分可售、部分为配套）应根据其可售和不可售部分建筑面积分别按前述两种方式处理。教育及其他设施的处理：（1）无偿将产权移交政府的以及销售合同中明确约定产权归全体业主所有的教育及其他设施应作为公共配套，成本全部摊入其它可售产品中。（2）有偿移交政府的教育及其它配套设施，应作为核算对象单独核算成本，核算成本中是否包括地价视购入土地时是否计入教育配套部分地价决定，移交费用与实际成本的差额摊入其它可售产品中。（3）产权属于开发商的教育配套，按以下方式分别处理：①按出售方式的，应单独作为成本核算对象，按可售型产品核算对象处理；②教育配套设施按政府指导价收费的，则应单独作为成本核算对象；③如果开发商或者开发商委托的教育机构有权自主定价收费的，则应单独作为成本核算对象。精装修项目的业态设置：对于同一期项目内同一业态（如高层住宅），如同时出现部分为毛坯交付、部分为精装修交付，视其是否作为溢价标准进行划分。若作为溢价标准，则应将其划分为两种不同的独立核算对象进行成本核算；若仅为当地政策法规规定强制配建部分精装，则作为同一独立核算对象进行成本核算，不另行拆分。自持业态的处理：（1）自持业态若具有经营性租赁性质，则应单独作为成本核算对象；（2）自持业态若仅作长期持有，未确定其经营性租赁性质，按公建配套类处理，其成本须分摊至可租售成本核算对象中。2.3成本科目设置2.3.1项目大成本由开发成本、开发费用组成。其中开发成本指用于项目开发建设直接支出的成本以及可抵扣土地增值税的开发期间发生各类费用；开发费用专指项目开发过程中发生的营销费用、管理费用、财务费用及税金。2.3.2开发成本由如下成本费项组成：土地取得成本：指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，包含土地出让金、向政府部门缴纳的大市政配套费、土地交易环节缴纳的契税、土地闲置费、项目竣工验收前的土地使用税（费）、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价和相关税费等；前期工程费：指在建筑主体建造之前的项目前期费用，包含为项目服务的三通一平、临时设施、勘察设计、报批报建费用等；建安工程费：指项目建筑主体建造费用，包含地基及基础工程、土建工程、门窗栏杆工程、外立面工程、精装修工程、主体安装工程及其他用于主体建造的建筑安装费用。永久性示范区后期外立面、内部布置及景观等改造费用计入建安成本；基础设施费：在建筑单体之外发生的基础配套及市政配套设施费用，包括供配电、给水、室外排水、供暖工程、燃气配套、通讯、有线电视、弱电智能化、红线外市政工程等；园林景观工程：包含示范区、红线内、红线外景观、屋顶花园景观及其他景观专项（如喷泉、山体挡墙）等费用；公共配套费：指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出：（1）包括在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、自行车棚等设施的支出等；（2）在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等；（3）不可售地下停车位（含人防车位）、无产权的公建地上停车楼、政府要求项目进行配建用于公共服务停车位建安成本均应计入公共配套费；（4）永久性保留的且作为其他可租售产品的售楼处、样板房的主体建安工程费、硬装施工费、交付前改造工程费，均应计入公共配套费。工程相关费：指项目开发过程中产生的监理、造价咨询、工程保险、实测实量等非设计类第三方顾问费用及保险费用；开发间接费：非直接用于项目建设，但可抵扣土地增值税的项目支出成本，包含工程融资费、可资本化的利息及管理费、客户关系及前期物业服务费、营销示范区费用等，若涉及物业类特殊费项（如空置物业费等），需另行追加。2.3.3成本科目分级及设置详见附件《地产目标成本测算模型》。2.3.4目标成本测算应依据《地产目标成本测算模型》中的成本科目与成本归类进行编制。2.4成本归集与分摊2.4.1成本归集原则：按成本科目口径进行成本测算归集；以可售原则、功能受益原则进行各成本核算与测算对象的成本归集测算，即各成本核算对象与成本测算对象均作为一个独立成本测算单元，其建筑安装类成本按各自所属的产品形态进行划分、归集；人防设施（人防门、人防通风等）全部归集入人防地库中进行测算；公建配套类成本测算对象仅归集其建筑安装类成本；桩基、围护、土方测算费用全部归集地上可租售业态（不含地上停车楼），按其建筑面积平均分摊；表2成本归集及分摊表业态大类业态细类分期类别2~7项成本费项分摊编码名称编码名称销售用途装修状态前期工程费建安工程费基础设施费园林景观工程公共配套费工程相关费地基与基础工程（桩基、围护、土方等）土建工程、门窗、栏杆工程、外立面工程、精装修工程、主体安装工程、其他建安工程1住宅1超高层可售/回购/非可售/自持毛坯/精装普通分期分摊、可租售直接归集分摊、可租售2大高层3中高层4小高层5（多层）洋房6保障性住房7其他可售住宅类产品2商业1底商可售/回购/非可售/自持毛坯/精装普通分期分摊、可租售直接归集分摊、可租售2集中商业(购物中心)3商业街4办公/写字楼5公寓-SOHO/LOFT6酒店7地下可售商业8商业别墅9其他商业类产品3别墅1联排别墅可售/回购/非可售/自持毛坯/精装普通分期分摊、可租售直接归集分摊、可租售2独栋别墅3叠拼4可售车位1产权非人防车位可售/回购/非可售/自持/普通分期不分摊直接归集不分摊2产权人防车位3销售型储藏室5配套1会所//公建分期、公共配套费不分摊分摊至住宅、商业、别墅不分摊2学校/幼儿园3医院4菜场5政府配建住房6非产权人防车位7非产权非人防车位（含塔楼地下室）8其他公建配套2.4.2成本核算对象面积归集：住宅类项目中，别墅、洋房、高层住宅、超高层住宅等成本归集面积包括其地上部分建筑面积。可售产权车库成本归集面积范围按可售产权车位数量*项目单车位面积标准计算所得（人防、非人防分别归集）。可售储藏室成本归集面积范围按其可售面积标准计算所得。非产权人防车库成本归集面积范围为人防车库面积扣除产权人防车库面积。非产权非人防车库成本归集面积范围为全地下室面积扣除可售产权车库面积、可售储藏室、非产权人防车库面积后，剩余的全部地下室面积（包含住宅地下室、核心筒、楼梯间、电梯厅、地库连通道等建筑面积）。保障房、还建房其成本面积归集口径与可售类住宅产品形态保持一致。购物中心与塔楼面积按谁受益谁承担的原则划分：写字楼裙房中用于写字楼的部分应计入写字楼商业建筑面积，如写字楼大堂、核心筒等；塔楼核心筒在裙楼区域的封闭面积和对应的成本归集到塔楼。地下室范围的塔楼核心筒面积及成本归集到地下室。图例如下：图1购物中心与塔楼的面积划分2.4.3业态间的界面划分原则及共用构件的归属业态间的界面划分原则：（见案例1、案例2）（1）若不同业态左右相邻（其功能通常以墙为界，下称共用墙），以共用墙为界划分；（2）若不同业态上下相邻（其功能通常以板为界，下称共用板），以共用板为界划分。共用构件的归属：（见案例1、案例2）（1）共用墙的归属：①共用墙按业态的属性依次优先归属：住宅（如高层、别墅等）、商业（如底商、公寓、写字楼等）、非经营性公建（如会所、停车楼等）、地下车库（普通地下车库、人防车库）；②若左右两侧均为住宅、商业、非经营性公建或地下车库时，共用墙归属檐高较高者；③人防车库与非人防车库的共用墙归人防车库。（2）共用板的归属：共用板归属于下层业态。（3）其他构件的归属：①共用墙上的板、非凸出墙面的梁以共用墙的非归属侧墙面（见案例1附图）为界，分别归属。②共用墙上凸出墙面的梁、柱及剪力墙等按其功能服务对象划分，归属于主要功能服务方。③共用墙下若为筏板基础，以共用墙非归属侧墙面为界，分别归属。④共用墙下若为条形基础或独立基础，则基础随共用墙一同归属。地上、地下部分的界面划分原则以地下室顶板上表面结构标高为界划分（如案例3）；无地下的按建筑±0.000标高为界划分。界面划分原则及共用构件的归属示例如下：（1）案例1（住宅及住宅地下与地下车库的界面划分）某住宅项目，地下一层，筏板基础，剖面如下图。住宅与车库上下、左右均相邻。依据划分原则，左右以共用墙为界划分，上下以共用板为界划分。共用墙按优先级别归属住宅；共用板按归属下层业态原则归属车库；共用墙上的板、梁（未凸出墙面）以共用墙非归属侧墙面为界划分，分别归属；筏板基础以共用墙非归属侧的墙面为界划分，分别归属。图2住宅及住宅地下与地下车库的界面划分（2）案例2（住宅与裙房商业间的界面划分）某项目四层裙房，裙房为商业，裙房上有3座塔楼，塔楼5层及以上均为住宅。虽然裙房的业态为商业，但其范围内的有仅为住宅服务的电梯井、楼梯间等，故需进行住宅和裙房商业间的业态划分。以三层为例（如下图），共用墙划分界限（洋红色线）内的电梯井、楼梯间、风井、暖井仅为住宅服务，故界限内的区域归属住宅（其下部的暖井因相对独立，且为零星构件，故不再划分，归属商业）。图3住宅与裙房商业间的界面划分（3）案例3（地上地下的界面划分）某住宅项目，一层地下室（如下图），地上地下则以地下室顶板上表面结构标高（即结构±0.000）为界划分。图4地上地下的界面划分2.4.4成本分摊：按成本核算对象进行分摊：示例：图5分摊对象基于成本科目口径的成本分摊原则：（1）住宅类项目：表3住宅类项目的成本分摊原则分摊对象分摊方法建安工程费分摊至可租售型产品形态：别墅、多层、高层、超高层、底商、可售地下储藏室、产权非人防车库、产权人防车库按各成本核算对象的成本归集结果直接分摊前期工程费分摊至可售型产品形态：别墅、多层、高层、超高层、底商等按各产品形态的可售面积（不含产权人防车库、产权非非人防车库、可售储藏室面积）比值进行分摊基础设施费园林景观工程费公共配套费工程相关费（2）商业类项目表4商业类项目的成本分摊原则分摊对象分摊方法建安工程费成本核算对象：购物中心、商业街、写字楼、公寓、酒店、可售地下储藏室、产权非人防车库、产权人防车库按各成本核算对象的成本归集结果直接分摊前期工程费分摊至可售型产品形态：购物中心、商业街、写字楼、公寓、酒店等按各产品形态的可售面积（不含产权人防车库、产权非非人防车库、可售储藏室面积）比值进行分摊基础设施费园林景观工程费公共配套费工程相关费成本分摊补充说明（1）开发成本二至七项成本跨期分摊：当项目分期开发且分期核算时，如前期工程费、公共配套费等出现跨期合同，则跨期成本的分摊原则为可租/售原则优先，即按各期的可租/售面积（不含产权人防车库、产权非非人防车库、可售储藏室面积）进行分摊。（2）签约合同中出现针对某一产品业态的独立合同，则其合同金额分摊原则优先满足受益优先准则，全部分摊至其对应业态中。（3）对于可售业态及自持业态并存的独立核算项目，二至七项成本科目若按可租售面积分摊原则进行成本分摊不符合满足当地税务政策条件下的利润最大化原则时，允许区域公司基于税务测算制定项目独立的成本分摊方案，其成本分摊方案须报送地产总部工程成本中心、财务管理中心审核后实施。

第三章：动态成本管理1.定义及职责1.1具体目的1.1.1规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，降低经营风险。1.2具体适用范围1.2.1适用于产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目实施阶段的开发成本动态成本管理工作。1.3术语及定义1.3.1动态成本：是在工程项目实施过程中的即时成本，即在某一时点对项目已发生成本和待发生成本的综合考虑，是实现目标成本的重要管理工具。1.3.2动态成本=已发生成本+待发生成本。1.3.3已发生成本：指合同签约金额及或已完成结算的合同结算金额，以及未完成结算但已完成事前审批的变更签证金额。1.3.4待发生成本：指根据项目实际进展及已发生成本情况预估完成本项目还需要发生的成本，通常包括已签合同预留的变更签证金额、未完成事前审批的在途变更签证金额、材料调差预估、重大争议风险金额预估、政策性调整金额及待发生的合约规划金额。1.3.5动态成本预警：是指在项目开发过程中发生了不可预见的事项或者因项目管理不善，导致某成本科目之即时成本将要或已经超出责任成本或目标成本时，由风险识别人向项目及公司管理层及时发出成本预警的行为。预警的内容可以针对责任成本、成本控制管理要点、也可以针对整体项目全成本。区域公司成本管理部负责人作为二至七项科目成本一级、二级费项的风险识别人。1.3.6动态成本管理：指目标成本制定之后的各种持续性成本估算及动态管理，包括设计变更、工程签证管理、预计待发生成本计算及动态成本预警等相关工作。1.4职责1.4.1地产总部：地产总部工程成本中心对各区域公司动态成本执行情况进行检查，根据动态成本超额情况，协调相关部门进行处理。1.4.2区域公司：成本管理部负责成本管理季报，统筹二至七项科目成本并向地产总部工程成本中心反馈。工程、设计、营销、开发、项目公司等协助提供动态成本相关数据。1.5动态成本管理基准原则1.5.1动态成本数据实时在ERP系统中更新、按月于ERP系统中生成动态成本报表。1.5.2执行动态成本季度回顾，形成《成本管理季报》。1.5.3执行主动预警原则。1.5.4执行全过程、全成本科目监控原则。2.动态成本管理实施2.1合约规划编制2.1.1成本管理部根据目标成本（启动版）对目标成本进行对应合约规划的分解，做为后期合同实施依据。合约规划需在目标成本评审会通过后15日历天内编制完成且召开合约规划评审会。2.1.2合约规划项对应金额应拆分为两项：招标控制金额+变更预留金额。2.1.3变更预留金额控制比例：按附件《工程合同变更签证率控制限额》执行。2.1.4合约规划结果按《权责手册》执行审批。2.1.5合约规划总额不得大于目标成本总金额。2.1.6合约规划的调整必须严格按《权责手册》进行审批。2.1.7合约规划模板详本管理制度附件，其中住宅类合约规划中，非标合约规划占比不超过2%（金额）。2.2ERP系统成本数据录入与拆分2.2.1成本数据的录入以合约规划为口径进行直接操作，合同金额、设计变更、工程签证、待发生金额等均须与合约规划一一对应。2.2.2ERP系统必须严格按照《第二章：成本核算管理》进行项目、分期、产品业态三级层级基础数据设置，目标成本数据及动态成本数据按第三级层级进行分摊。2.2.3成本数据拆分关系：拆分至合约规划→拆分至成本科目末端（六级子目）→拆分至产品业态。2.2.4定义为“动态成本”范围之内的成本数据均须分摊至目标成本对应的成本科目末端，数据分摊原则手动设置、或以合约规划与成本科目末端的对应关联关系为准。成本数据必须100%完成分摊。2.2.5如设计变更事项牵涉多个合约规划时，其在发起审批时即须将预估成本按其实际所属对象分摊至各合约规划中；设计变更完工确认及费用审批后，确认的变更金额同原预估金额同分摊原则进行分摊。2.2.6除具备不可预见的条件（如零星工程）外，合约规划应与合同一一对应，原则上不允许合约规划余量生成新合约规划。如遇合约规划下须分期招标或拆分标段签订合同，则应按权责流程进行合约规划调整审批。2.2.7如需将合约规划余量生成新合约规划，须按照权责流程报送地产总部工程成本中心审批。2.3待发生成本设置2.3.1合同签署时，以原合约规划中获批的变更预留金额在ERP系统中以预估变更金额进行预留，除此之外，总包、电缆、铝型材、及其他按合同约定可调差的合同，按合同金额的3%预留材料调差。在预算包干价完成、结构封顶时分别对材料调差预留进行回顾。2.3.2开发成本二至七项中，属于一次性缴费类（如报批报建费用及部分基础设施费）、合约周期短并可确认无变更发生可能的合同（如部分专项设计合同、已明确采购数量的采购合同等）可不设置变更签证预留金额。2.3.3已发生的设计变更及工程签证金额优先占用变更签证预留金额，当变更签证预留金额占用完毕后，如果调增预留金额，必须走审批流程。在结构封顶、单项完工时分别对变更签证预留进行回顾。2.3.4当实际合同金额+变更签证预留金额+材料调差预留+重大争议风险金额+政策性调整金额小于合约规划金额时，其差值即为合约规划余量，应视作动态成本与目标成本的差值金额，用于体现动态成本相对于目标成本的超支或节余。2.3.5若为总价包干合同，合同审批时，在预留变更签证、材料调差、争议后，节余应该全部纳入规划余量；若为单价包干合同，在预算包干价补充协议审批时，预留变更签证、材料调差、争议后，节余应该全部纳入规划余量。2.3.6结算审批时，所有节余应全部纳入规划余量。2.3.7累计合约规划余量每年释放一次，并于每年12月15日前完成目标成本调减审批。累计合约规划余量若为负值，需提出内部平衡方案，通过待发生成本调平。若无法进行内部平衡，需根据权责流程要求申请目标成本调整。目标成本调整审批需附详细调整台账，若因方案优化导致的合约规划余量结转释放需预留并标示可预见的相关联的合约规划调增额后方可结转释放。目标成本调整流程审批完成后30日历天内，目标成本及合约规划须在ERP系统中完成调整。2.3.8已结算的合同不允许设置待发生成本预留金额。2.4动态成本预警2.4.1动态成本实行分级控制及预警机制，其中一级费项对应二级成本科目、二级费项对应三级成本科目；三级费项对应单项合约规划金额。2.4.2当三级费项出现超支情况时，启动动态成本三级预警，ERP成本系统自动发送预警信息至区域公司相关责任成本负责人，同时报备地产总部工程成本中心。2.4.3当二级费项出现超支情况时，启动动态成本二级预警，由风险识别人将预警信息传达至区域公司相关责任成本负责人，同时须启动动态成本超支处理方案专项流程，报送地产总部审批。2.4.4当一级费项出现超支情况时，启动动态成本一级预警，ERP成本系统全部数据锁定不允许操作；由风险识别人将预警信息传达至区域公司相关责任成本负责人，同时须启动动态成本超支处理方案专项审批，审批权责同目标成本调整审批权责。专项审批通过后解除ERP系统锁定。2.4.5区域公司成本管理部应及时了解、主动跟踪项目实施过程中的信息（包含前期开发、设计、营销、工程等），每月30日之前发起流程回顾目标成本及动态成本一级、二级费项，并在次月5日前完成流程审批。如出现与目标成本偏差较大的风险事项且有关事项并未立项审批时（如合同界面缺失、合约规划疏漏、施工单位重大索赔、材料人工价格出现较大波动等），应执行主动测算、主动预警进行风险预控，预警原则同以上条款。项目动态成本回顾持续至总包结算完成的下个季度结束。2.4.6ERP成本系统预警功能不能实现时，可以先线下沟通，并将每月动态成本回顾的结果及成本超支的平衡方案通过邮件报备集团对接人。2.5月度变更签证评审2.5.1由区域公司成本管理部组织各施工单位于每月20日前按照ERP系统《月清核账单》流程完成《变更签证“一月一清”表》梳理确认工作。2.5.2《月清核账单》施工单位盖章签字确认，附件须包括以下内容：截止当月15日，已提交系统发起事前审批流转的变更签证累计台帐；截止当月15日，现场已施工且根据合同需另计费用而未提交上线的变更签证事项。注：如因ERP系统原因无法按时完成《月清核账单》线上填报，一月一清工作按19版制度执行。2.6成本管理季报2.6.1由区域公司成本管理部按季度编制《成本管理季报》，从项目目标成本（启动版）编制完成所在当季度开始，直至项目总包结算完成的下个季度结束。2.6.2《成本管理季报》按模板编制，成本管理季报须包括以下内容：动态成本信息：包括项目的动态成本数据，与目标成本及上季度动态成本进行对比回顾及原因分析。目标成本管理情况：包括现行目标成本上线版本、上线时间等。签证变更管理：包括项目的累计签证变更情况，及超1.5%对应的整改建议。结算管理：包括项目的结算实施完成情况及总包预算包干价及3000万及以上合同结算计划。招标管理：包括本年度截止该季度已完成定标数量及金额，下季度总包及对应目标成本≥3000万的非总包类招标采购计划。战采运用情况：包括本年度截止该季度材料设备类使用战采结果签订合同情况、付款情况及对应战采节余情况，以及区域战采完成情况。成本优化情况：包括本年度截止该季度已完成优化金额情况，及原因分析。组织建设情况：包括部门人员、组织架构、工作岗位的变化情况。其他：成本优化以及过程成本管理成功或失败的案例说明；区域公司需要总部解决协调的成本问题；以及当地重大政策对成本管理的影响等。2.6.3《成本管理季报》数据取值时限为每季度最后一个月的20号，需同步完成线上回顾，在每季度最后一个月的25日前将各区域公司确认后的数据提交ERP季报系统，经总部工程成本中心汇总、整理后形成集团成本管理季报提交集团相关领导审阅。2.6.4区域公司需结合《成本管理季报》内容，建立完整的台账附件备查：合同台账、变更签证台账、定标结算台账、战采运用台账等。2.7动态成本纠偏2.7.1区域公司成本管理部组织召开动态成本季度分析会，对动态成本2-7项科目进行分析，提出纠偏方案措施。2.7.2参会部门应包含所有生产条线部门，共同提出成本优化、控制的措施。2.7.3动态成本季度分析会议纪要和纠偏方案措施报备至地产总部运营管理中心、工程成本中心。2.8项目成本策划管理2.8.1项目成本策划目的：根据大运营节点要求，通过合约规划管控手段提出项目成本控制策略与要点，最终确保经营启动会目标实现。2.8.2项目成本策划适用范围：地产所属子公司各自有项目及管成本的合作项目。2.8.3项目成本策划职责：项目成本PM负责项目成本策划编制，区域成本部负责项目成本策划复核，集总部工程成本中心负责项目成本策划评审；2.8.4项目成本策划编制及流程：阶段一：土地获取后15个日历天（遇国庆、春节按放假时间顺延）完成供应商资源梳理及入库计划编制（详附件5《供应商资源梳理及入库计划》）；阶段二：生产启动会后15个日历天（遇国庆、春节按放假时间顺延）完成项目成本策划编制（详附件6《项目成本策划模板》）；阶段三：项目主体结构封顶后20个日历天（遇国庆、春节按放假时间顺延）完成项目成本策划一阶段回顾；阶段四：竣工备案完成后20个日历天（遇国庆、春节按放假时间顺延）完成项目成本策划二阶段回顾；2.8.5项目成本策划内容：项目介绍：项目总平图及经济技术指标、项目效果图-鸟瞰图、项目开发分期、重要运营节点、塔吊布置、大临布置；项目合约规划成本管控：项目关键指标回顾-经营启动会/拿地版/策划版对比、合约规划成本策划管控、项目金穗计划、供应商资源铺排计划及回顾；项目成本风险管控：项目成本风险管控策划事项表、风险事项（按事项描述、解决方案两部分策划）、项目成本风险管控事项责任落实；2.8.6项目成本策划一阶段回顾内容：项目关键指标回顾、合约规划成本策划管控回顾、项目金穗计划回顾、项目风险事项解决成果回顾、下一步成本管控策略及建议、项目签证变更率回顾；2.8.7项目成本策划二阶段回顾内容：项目关键指标回顾、合约规划成本策划管控回顾、项目金穗计划回顾、项目风险事项解决成果回顾、区域公司结算启动会决议文件（包含：区域公司成本、工程、设计签字启动会会议纪要，结算计划台账、结算风险分析及应对策略、代工代扣台账）；第四章：预结算管理1.具体目的为了规范工程预结算工作，明确和落实相关部门责任，合理确定和有效控制工程造价，提高工程预结算工作的效率，特制定本管理制度。2.具体适用范围2.1适用于地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目。2.2适用于地产总部及总部下属区域公司成本管理部实施的工程预结算编制、审核工作。所有的工程施工类、工程材料和设备类、工程咨询类（包括造价咨询和监理）合同均需要按照本制度办理预结算。涉及垄断类的合同预结算，区域公司成本管理部可根据实际情况进行调整。2.3设计类、营销类也需要办理结算，对设计类、营销类结算由总部下属区域公司自行拟定结算管理办法，总部下属区域公司完成结算审批后由经办部门将结算金额录入明源系统，总部不定期进行检查。3.重要术语的定义3.1施工图预算：根据施工合同、设计施工图及相关资料，按照授权由总部下属区域公司相关部门或委托造价咨询单位进行施工图预算编制，并与承包单位进行核对后确定的工程造价。3.2工程结算：工程竣工验收后，根据施工合同中明确的计价原则及有效结算依据，发包单位与承包单位通过工程结算编制、审核、确定最终工程造价。3.3工程合同争议：发包人和承包人双方对合同条款的理解不一致，或履行合同过程中不符合约定所导致的冲突（包括一方认为另一方未能全部或部分履行合同规定的责任而引起的业务纠纷）、双方就争论内容导致未达成一致结论。对此，双方应本着友好协商、互谅互认精神，妥善解决争议内容。4.遵循原则4.1准确高效原则预结算资料凭证应完整、规范、有效且均为盖章原件或经相关部门签字核实的复印件，否则不予以审核，凭证不合规的结算审核结果无效。预结算经办人员应具有较高的专业水准，预结算编制说明全面清晰，计量套价过程精细合规，结果准确。负责人相对稳定，分工合理，沟通到位，流程明晰，要点明确，提高工作效率，确保预结算工作及时帐清，以适应工程招标、成本核算等方面的要求。4.2多级审核原则预结算应建立多级审核控制体系，预结算负责部门、工程、设计部门及其他相关部门应分工协作共同参与预结算编制、审核及复核工作；部门经办人员、复核人员和负责人应分别核查预结算工作成果；工程预结算结果需经项目公司审核、区域公司复核，地产总部工程成本中心可根据管控要求对各区域各项目的工程预结算工作进行抽查。4.3可查共享原则工程预结算工作的成果资料、过程文件、凭证说明、审批记录、签字盖章手续等应完整、有效。编制说明全面具有较强的针对性，计算过程明晰具有较强的可查性，资料存档有章可依。4.4廉洁自律原则工程预结算编制、审核及复核工作过程中，相关人员应客观公正的对待预结算工作，始终以公司利益为出发点，遵守法律法规，恪守职业道德，严禁收受他人财物、谋取不正当利益。如出现违规计价行为，将按照公司有关规定给予处罚及处理。5.部门（人员）职责5.1地产总部工程成本中心工作职责5.1.1地产总部工程成本中心负责本管理办法的制订、修改、解释、指导及监督检查。5.1.2地产总部工程成本中心根据总部下属区域公司项目的运营情况，每年度组织相关部门对本管理办法在总部下属区域公司的执行情况进行回顾，并根据回顾情况适时进行修订。5.1.3地产总部工程成本中心负责地产总部授权范围内的工程预结算审核；负责对总部下属区域公司审批权限范围的工程预结算进行抽查复审。5.1.4地产总部对区域公司上报预结算争议、及过程争议事项审核、定期组织召开区域公司争议事项专题决策会议，协助区域推进、跟进解决争议事项等工作。5.1.5负责收集并审核已完成的工程造价指标分析成果文件，确保成本数据库建设的完整性、准确性。5.1.6负责收集总部下属区域公司每季度上报的结算完成情况以及总包预结算进展情况，负责每季度统计总部下属区域公司工程结算核减率情况。负责跟踪已交房、已开业项目或分期的结算进展情况。5.1.7对区域公司成本管理部自审项目进行指导和监督。5.2总部下属区域公司工作职责5.2.1区域公司成本管理部区域公司成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，根据总部下属区域公司部门职责分工主办或审核工程预结算。区域公司成本管理部在接到完整的设计施工图纸后，负责组织施工图预算编制及审核工作，形成施工图预算定稿并上报审批或备案。施工图预算编制或审核完成后，区域公司成本管理部负责提供工程造价指标分析，完善成本数据库。地产总部对区域公司上报预结算争议、及过程争议事项审核、定期组织召开区域公司争议事项专题决策会议，协助区域推进、跟进解决争议事项等工作；区域公司成本管理部负责组织开展工程结算审核工作，形成工程结算定稿并上报审批；负责将授权文件要求的需要上报地产总部审核的工程预结算上报地产总部工程成本中心审核。区域公司成本管理部主办的工程结算审批完成后，组织签订《工程结算协议书》，《工程结算协议书》须由总部下属区域公司总经理、承包单位负责人或授权代表签署，并加盖公章。《工程结算协议书》签署之后35个日历天内，区域公司成本管理部负责对已完成的工程结算进行总结回顾，形成工程结算偏差分析报告，提出成本管理建议；负责对已完成的工程结算进行工程造价指标分析，完善成本数据库。区域公司成本管理部负责于每季度向地产总部工程成本中心提交《成本管理季报》，上报预结算完成情况以及《区域公司年度预结算动态信息表》。同时，针对已交房、已开业项目或分期，负责于项目或分期交房、开业后的一个月内上报现阶段的结算情况及后续的结算计划。预结算及签证审核要求：一审前：项目成本PM对施工单位上报资料进行初审、区域公司成本管理部进行复核，形成审核成果文件，复核后移交一审咨询单位审核核对。一审核对完成后：项目成本PM负责对一审成果复核、区域公司成本管理部进行复核，复核成果文件作为区域权责审批流程附件或上报集团复审的附件。签证变更复核：非全过程委托咨询项目，小于等于5万元的签证变更由项目成本PM审核，严禁委托咨询单位。5.2.2项目工程部工程竣工（完工）验收合格后，项目工程部负责向承包单位发放《工程结算通知书》，督促承包单位按照要求5个工作日内在《工程结算通知书》上盖章反馈回执，并按时上报工程结算，提交工程结算资料。项目工程部负责收集完整、合格的工程结算资料，审查并确认工程结算资料的完整性，包括工期签证及扣罚款资料的完整性，并对附件9签字确认。项目工程部配合处理工程结算过程中的争议问题。项目工程部负责施工单位索赔函回函及反索赔函的发放，并负责台账登记。5.2.3区域公司设计管理部区域公司设计管理部负责在计划时间内提供完整有效的设计施工图纸、图纸会审纪要、设计交底记录等。5.2.4区域公司财务部负责《工程结算对账单》的核实。《工程结算对账单》详见附件3。负责在发起线上竣工结算审批前对涉及工程有偿垫付、税收优化项目的预结算进行复核。6.工作机制6.1预结算计划为有序推进公司工程预结算管理工作，区域组织制定《区域公司年度预结算动态信息表》，并每月25日报地产总部工程成本中心备案。区域每月将累计至当月完成情况在月报/季报中上报。6.2预结算通知6.2.1预算通知：当工程具备预算条件后，即给施工单位下发预算通知单，明确预算提交的时间、资料。6.2.2结算通知：合同履行完毕，由区域公司/项目部牵头组织验收合格后，具备有效的、签字齐全的验收合格单方可进行结算。区域公司/项目部向施工单位发放《结算通知书》，《结算通知书》中应有对施工单位须上报的结算资料的要求。6.3施工图预算编审机制6.3.1战略采购类落地合同（除桩基、地勘、桩基检测、沉降观测、基坑监测、示范区外）均要求签订总价包干合同（含土方类合同）。所有项目的总包合同以及3000万及以上的非固定总价合同（除桩基外），总部下属区域公司成本管理部均需要编制施工图预算，其他合同总部下属区域公司成本管理部根据实际情况自行决定是否编制施工图预算。施工图预算编制完成后应及时在明源成本管理信息系统中调整项目动态成本。总价包干合同及非总价包干施工图预算的清单编制以锁定版施工图为准。6.3.2总部下属区域公司成本管理部负责在合同约定的时间内对承包单位编制的施工图预算进行审核，经审定的施工图预算作为工程进度款支付及工程结算的重要依据。6.3.3建设项目实行全过程造价咨询的，发包单位的施工图预算须由全过程造价咨询单位进行编制。6.3.4施工图预算用于调整合同价款并签订固定总价补充协议的，按照工程结算要求执行，审批流程详见最新版权责手册要求。6.3.5500万及以上的战略采购类总价包干合同，必须报送地产总部工程成本中心进行审核。其他总价包干合同，按照最新版权责手册要求报送地产总部工程成本中心进行审核。其中，单材料设备类总价包干合同的签订，若对应非总包施工类，则须在非总包施工类定标后45日历天内完成；若对应总包施工类，则须在材料设备进场前60天完成合同签订。6.4工程结算6.4.1工程结算启动会机制在项目竣工备案前45天总部下属区域公司项目成本管理部负责编制结算计划表并报送区域成本管理部。区域成本管理部负责组织项目结算启动会,项目总经理、项目成本管理部、工程部、项目设计管理部务必参会，就项目执行情况明确结算计划完成时间并形成会议纪要抄送总部工程成本中心。区域公司工程管理部组织区域成本管理部与竣工项目总分包单位排定竣工结算资料上报时间计划并设定考核标准。6.4.2工程结算资料审查机制总部下属区域公司项目工程部负责对承包单位报送的工程结算资料的完整性进行审查并确认。总部下属区域公司成本管理部负责对项目工程部提交的工程结算资料的有效性进行审查并确认。总部下属区域公司报送地产总部工程成本中心审核的工程结算资料，由总部下属区域公司成本管理部负责收集并提报。用于结算的竣工资料需参与竣工验收的承包单位、监理单位人员以及总部下属区域公司项目设计负责人（若无，则由设计管理部负责人）、项目工程负责人（若无，则由工程管理部负责人）和现场工程师共同签字确认且加盖承包单位竣工章。设计变更附图完工后需按照竣工资料要求签字。6.4.3工程结算多级审核机制工程结算实行多级审核制度，最新版权责手册要求规定须报送地产总部工程成本中心审核的工程结算由地产总部工程成本中心进行地产总部二审。其他总部下属区域公司成本管理部自审项目由区域公司按照授权参照本制度管理要求自行决定是否进行复审。总部下属区域公司权限范围内的工程结算按照授权文件要求完成审批后，签订《工程结算协议书》。地产总部工程成本中心将不定期对总部下属区域公司的工程结算结果进行抽查复审，并根据抽查复审结果对总部下属区域公司进行考核。总部下属区域公司需要报送地产总部工程成本中心审核的工程结算，按照授权完成总部下属区域公司工程结算审核后，报送地产总部工程成本中心进行审核，经地产总部最终审批后，签订《工程结算协议书》。建设项目实行全过程造价咨询的，工程结算一审（含材料设备工程结算）需由全过程造价咨询单位和成本管理部进行审核；未实行全过程造价咨询的，工程结算一审（不含材料设备和咨询类工程结算）由总部下属区域公司成本管理部自行审核或另行委托造价咨询单位进行审核，材料设备类和咨询类工程结算一审由总部下属区域公司成本管理部自行审核。最新版权责手册要求规定需报送地产总部工程成本中心审核的工程结算统一采用一审+二审的机制，其中非总价包干的总包结算一审由区域公司委托咨询公司实施，区域公司成本部复核，结算二审由地产总部委托咨询公司实施，地产总部工程成本中心复核审批后定案；其他类合同二审模式地产总部工程成本中心参照一审模式处理。工程结算统一采用先线下沟通书面审批，再上传【明源成本管理系统】的方式。在工程结算书面审批完毕后，由地产总部下属区域公司成本管理部在【明源成本管理系统】上发起工程结算审批流程，进行线上审批。工程分阶段结算审核机制、审核时限、考核标准同工程结算工作要求。6.4.4争议统筹解决机制项目工程部需定期收集整理索赔及反索赔资料并建立台账，区域公司工程管理部汇总，并报备集团工程成本中心。整理标准详见附件11、附件12。存在争议事项的总分包合同需按权责制度召开专题会议。争议审批权责在区域公司：区域公司成本管理部对争议金额进行审核后，区域公司成本负责人组织召开争议事项专题会。参加人员应包括：区域公司总经理、区域生产副总、项目总经理、区域公司工程负责人、运营负责人、成本负责人及相关经办人员，必要时地产总部相关部门负责人也需参会。最终形成会议纪要会签后按权责要求审批。争议审批权责在总部的决策机制（如决策机制发生调整按最新决策机制执行），区域公司将争议事项上报集团前需在区域公司总办完成汇报决策：a、标准类：因政策因素、甲方经营节奏变化、合同清单争议，合同外单价确定，引起的成本增加超过合同金额3%以内，同时补偿金额专业审核合理。争议经集团工程成本中心审核后按权责流程审批。b、非标类：争议金额超过合同金额3%以上，合同外材料调差、争议确定超目标成本、争议金额超出正常合理补偿范围，集团工程成本中心组织区域公司进行专题汇报，参加人员应包括：集团地产总部总办领导、总部工程成本中心、总部运营管理中心、区域公司总经理、区域生产副总、区域公司项目总经理、区域公司运营负责人、区域公司工程负责人、区域公司成本负责人及相关经办人员。争议依据资料要求：序号争议类别争议附件资料备注1抢工争议签字版抢工方案抢工措施投入现场确认资料抢工单价确认依据资料合同工期与抢工工期对比现场影像资料费用确认清单投入产出比的测算资料动态成本与目标成本对比///各争议类别之间如出现交叉问题，则需全部提供2停工争议签字版停工方案停工现场已完工程确认资料停工单价确认依据资料现场影像资料反索赔资料费用确认清单汇报PPT动态成本与目标成本对比///3合同解除争议现场已完工程确认资料已完工程移交清单单价确认依据资料现场影像资料反索赔资料费用确认清单汇报PPT动态成本与目标成本对比///4合同计价调整争议（包含人工、材料调差）人工、材料涨价的市场依据资料合同清单漏项的核价资料工艺做法变化核价资料合同、清单理解歧义的解释文件及外部对标资料现场施工条件发生变化增加的措施费核价资料及外部对标资料设计方案发生变化增加的施工费、措施费核价资料即外部对标资料工期发生重大调整造成的施工费、措施费增加的核价资料即外部对标资料反索赔资料费用确认清单汇报PPT动态成本与目标成本对比6.5预结算工作流程操作图地产总部工程成本中心召开争议决策会根据地产总部工程成本中心召开争议决策会根据权责进行流程审批预结算相关资料归档地产总部工程成本中心委托咨询公司编制预结算地产总部成本部委托咨询公司编制预结算地产总部审核造价区域公司/项目公司委托的咨询公司与施工单位核对造价施工单位编制预结算区域公司成本部委托咨询公司编制预结算预/结算统一口径编制确认锁定版施工图完成无争议事项审核通过地产总部成本部委托咨询公司编制预结算存在争议事项地产总部成本部委托咨询公司编制预结算7.工程预结算工作要求7.1施工图预算7.1.1用于编制施工图预算的施工图等资料须按最新版权责手册要求锁定。锁定后，图纸发生变更须发起签证变更流程。7.1.2区域公司成本管理部须于施工图锁定后3个工作日内，组织设计管理部、工程管理部召开预算启动会，对预算包干价编审方案进行评审，具体要求详见《预算包干价编审方案》，并根据会议结果完成预算启动会会议纪要，并由区域公司成本管理部、设计管理部、工程管理部经办人及部门负责人、项目总经理及分管副总联合会签后，抄送区域公司总经理、地控总部工程成本中心。7.1.3施工图预算编制之前，区域公司成本管理部须向咨询单位、承包单位针对施工图预算的编制依据、编制原则、计价原则、编制范围、工作界面等进行详细交底，并形成书面资料，分发给咨询单位及承包单位，作为施工图预算编制的指导文件。7.1.3接到完整设计施工图及资料后，总部下属区域公司在规定时限内完成施工图预算的编审工作。施工图预算编审时间要求详见《施工图预算编审时限表》。表1施工图预算编审时限表工程分类金额编制时间（日历天）一审时间（含编制时间）（日历天）二审时间（日历天）总包工程——306555分包工程3000万元以下2045353000万元及以上255040备注：1）施工图预算编制时限：从锁定版施工图按权责流程审批完成日起算，至区域公司施工图预算编制完成形成施工图预算文件止。2）施工图预算一审时限：从锁定版施工图按权责流程审批完成日起算，至施工图预算一审初稿或者审核意见书（自审）完成并经区域公司成本负责人签认止。制度中的时限含施工图预算争议问题处理时间，如跨春节时间顺延15日历天。3）施工图预算二审时限：从总部下属区域公司提交经区域公司成本负责人签认的施工图预算一审初稿或者审核意见书（自审）起算，至二审初稿或者审核意见书（自审）完成并和承包单位双方签认，并按最新版权责手册要求完成审批止。制度中的时限含施工图预算争议问题处理时间，如跨春节时间顺延15日历天。7.2工程结算7.2.1工程结算流程及时间要求表2工程结算流程表序号关键流程承包单位区域公司地产总部项目工程部成本管理部财务管理部工程成本中心1下发结算通知书接收下发2提交通知书回执提交接收3按规定时间要求提交结算资料，签署工程结算工作交接单提交接收4内部交接结算资料，签署工程结算工作交接单提交接收5完成一审审核6内部交接结算资料，签署工程结算工作交接单（如无需二审，可跳过此步骤）提交接收7完成二审（如无需二审，可跳过此步骤）审核8线上发起并完成竣工结算审批（根据权责流程）参与发起参与参与9签署工程结算协议书签署签署总部下属区域公司项目工程部在工程竣工（完工）验收合格且满足结算条件后向承包单位下发《工程结算通知书》，并督促承包单位按照要求在5个工作日内在《工程结算通知书》上盖章反馈回执。总部下属区域公司项目工程部在接到工程竣工结算资料后10个工作日内，对工程结算资料的完整性进行审查并确认，签署《工程结算工作交接单》，并在完成确认后次日将全套工程结算资料移交总部下属区域公司成本管理部。总部下属区域公司成本管理部在接到项目工程部提交的竣工结算资料后10个工作日内，对工程结算资料的有效性进行复查，签署《工程结算工作交接单》。总部下属区域公司成本管理部、地产总部工程成本中心在收到完整工程结算资料后，应在规定时限内完成工程结算审核，工程结算审核时间要求详见《工程结算时限表》，如跨春节时间顺延15日历天。表中时间不含争议解决时间，解决争议的时间顺延。表3工程结算时限表工程分类金额一审时间（日历天）二审时间（日历天）备注总包工程类合同——7575分包工程类合同200万元以内3535200～1000万元（含200万元）45451000万元及以上6060材料设备采购类和咨询类合同1000万元以下20201000万元及以上3030备注：1）一审结算审核时限：起算时间为接收《工程结算工作交接单》起算，至一审结算初稿或者审核意见书（自审）完成并经区域公司成本负责人签认止。2）二审结算审核时限：结算二审是指总部下属区域公司按照授权文件要求报送地产总部工程成本中心的工程结算审核；起算时间为总部下属区域公司按照《工程结算资料清单》提交工程结算二审资料起算，至二审结算初稿或者审核意见书（自审）完成并经总部成本负责人签认止。3）项目整体结算时限：分包工程自项目竣工备案完成之日起6个月内完成结算(如出现配合财务提前结转竣备情况，分包工程自项目交付完成之日起5个月内完成结算)；总包工程自项目竣工备案完成之日起8个月内完成结算(如出现配合财务提前结转竣备情况，总包工程自项目交付完成之日起7个月内完成结算)。分批次竣工备案的合同如申请分批次竣工结算以每一批次竣工备案完成之日起算。4）示范区结算时限：示范区首次开放后总包6个月完成结算，分包3个月完成结算。示范区首次开放后1个月内整改提升纳入示范区结算范围。结算方式：固定总价的合同结算，以包干总价+变更签证+索赔的方式进行结算；固定单价的合同结算，按竣工图纸（含未体现在竣工图纸上的变更）+签证+索赔的方式进行结算。7.2.2工程结算资料要求承包单位须根据《工程结算资料清单》提交工程结算资料，并对工程结算资料的真实性、有效性和完整性负责。总部下属区域公司成本管理部、项目工程部对承包单位报送工程结算资料进行审查，签署《工程结算工作交接单》之后，正式启动工程结算审核程序。工程结算审核过程中，原则上不再接收承包单位增补工程结算资料的请求，如特殊无法预计的由结算会议确定同意后方可增补。总部下属区域公司上报地产总部工程成本中心的工程结算审核资料，按照《工程结算资料清单》提供相关资料。7.2.3工程结算工作结束，总部下属区域公司成本管理部在10个工作日内完成工程结算资料的归档。7.3工程预结算委托编审工作要求7.3.1总部下属区域公司及地产总部工程成本中心须按照《地产招标采购及供应商管理制度》第四章：造价咨询公司管理的要求，对负责工程预结算编审的咨询单位进行管理。8.考核要点8.1地产总部工程成本中心根据权责范围对总部下属区域公司成本管理部报送的预结算资料进行二审。对权责流程无强制要求二审的的预算、结算、争议进行不定期抽审，每个区域每年不低于2单。8.2工程预结算经总部工程成本中心抽查核对，依据核减率进行考核：表4考核要点表序号分类考核事项经济罚则人事罚则①a.对于原合同为总价包干但结算时合同包干价外结算金额≥500万;b.原合同为暂定总价按实结算的工程结算金额≥1000万;c.预算金额≥1000万.核减率＞5%经办人罚5000元经办人年终绩效考核降一级、当年评优取消成本负责人罚10000元3%＜核减率≤5%经办人罚5000元成本负责人罚10000元②a.100万≤对于原合同为总价包干但结算时合同包干价外结算金额＜500万;b.100万≤原合同为暂定总价按实结算的工程结算金额＜1000万;c.100万≤预算金额＜1000万.核减率＞5%且核减金额大于20万元经办人罚1500元成本负责人罚4000元3%＜核减率≤5%且核减金额大于20万元经办人罚800元成本负责人罚2000元③a.对于原合同为总价包干但结算时合同包干价外结算金额＜100万;核减额＞5万经办人罚500元b.原合同为暂定总价按实结算的工程结算金额＜100万;成本负责人罚2000元c.预算金额＜100万.注：1）上述结算、预算金额，均指子公司一审后的金额。2）核减率计算规则如下：a.对于原合同为总价包干但结算时合同包干价外结算金额，核减率=（合同包干价外一审结算金额-合同包干价外二审结算金额）/合同包干价外一审结算金额；核减率测算时，合同包干价外一审/二审结算金额，均以累计正签证的绝对值和累计负签证的绝对值之和计。b.原合同为暂定总价按实结