《生产运作管理》MBA教学案例

PAGE《生产运作管理》案例案例1神龙汽车公司应该选择什么样的发展战略案例2霍尔尼公司的利润案例3霍尔尼在中国案例4邦图化学品公司在印度设厂案例5最好的零部件是无零部件案例6坎口复印店案例7EMC公司运用技术来加强客户服务能力案例8克莉丝汀曲奇公司（A）案例9以质量创新改进惠而浦公司的供应链案例10Michelin集团公司案例11英国石油公司（BP）案例12钢铁王公司案例13打印机和史密斯·考罗那案例14四种产品案例15Guillaume公司

案例1神龙汽车公司应该选择什么样的发展战略神龙汽车公司是1992年5月18日由东风汽车公司出资70％，法国雪铁龙公司出资25％，法国国民银行出资5％组成的中外合资有限责任公司。它引进雪铁龙公司1992年在法国投产的ZX轿车生产技术，该轿车的发动机排量为1.36升，两厢五门车身。神龙公司现有襄樊机加厂和武汉总装厂，前者生产发动机、车桥、变速箱，后者包括冲压、焊装、油漆、总装车间。1995年9月1日开始试生产出车，1996年销售汽车7000辆，市场占有率为1.89％，1998年销售汽车34000辆，市场占有率6.73％。神龙公司从1992~1998年间共投入资金100亿元，与滚动发展的企业上海桑塔纳、天津夏利相比，神龙由于远未达到经济规模，也没有达到15万辆的生产能力，因此企业背着沉重的债务负担。公司的流动资金非常紧张，多次因资金困难而运转不灵。在市场营销方面，从纵向比较，公司这几年销售增长较快，但从横向与一汽大众比，则还有较大差距。一汽大众1997、1998年的销售量已分别达到4.6万辆、6万辆，而且已实现较大的盈利。1998年上海大众、天津夏利、长安奥拓的销售量分别为23.5万辆、9.96万辆、3.6万辆，因此神龙在中国汽车市场上仍处在市场挑战者地位。一、神龙公司所处外部环境1．国家经济与行政体制改革。自1998年以来，中国政府几次降低银行存款利率，降低银行存款准备金率，恢复国债回购，发行1000亿元的特种国债用于增加公共投资的措施，目标是启动下一轮经济增长。但是，改革在进行了近二十年后到了攻坚阶段，各种遗留的困难问题都急待解决，因此政府在同期内又出台了许多力度很大的经济改革措施，如产权制度改革、企业减员增效、职工下岗分流、国家行政机构改革、银行体制改革、社会养老保险改革、住房制度改革及即将进行的医疗制度改革。这些改革是使投资和消费需求都更加有约束。但是，职工下岗和政府职员转岗使居民对未来的收入预期不看好，而社会保险和福利制度改革、住房制度改革和医疗卫生制度改革都使居民对未来的支出预期增加，因此更不敢增加消费。从居民储蓄对银行工资性支出的比例看，1997年全年平均高达57％，而1998年1~10月则进一步上升到60％，1999年一季度全国居民储蓄增加了3400亿元，创下了季度增加的新高。这些情况对汽车工业的发展构成了不利的影响。2．国家汽车工业产业政策。国家是鼓励汽车工业发展的。中国将出台《汽车管理条例》，它将取消以汽车使用年限和行驶里程作为报废标准，而直接按汽车本身的安全、环保、节能的标准决定汽车能否继续使用。该项政策的出台将极大地鼓励在产品开发上的技术进步，促使汽车厂竭尽全力开发安全性、环保性、节能性俱佳的汽车产品。对用户而言，他们将不再贪图便宜去买那些安全、环保、节能性差的产品。由于神龙轿车是90年代的全新先进技术产品，而且实施的是一年一个新产品的国内领先开发产品战略，因此该政策的出台将对神龙公司的发展起很大的促进作用。3．走私车和拼装车问题。据资料统计，1997年各类走私汽车高达10万辆，1998年仅第一季度日本车的非正常进口量就达1.9万辆，是正常进口量的2.8倍。1998年7月以来，全国开展了一场声势浩大的反走私联合行动和专项斗争，并组建专门的缉私武警部队，已经取得了阶段性的成果。拼装车是又一个问题。每年光拼装进口吉普车就近2万辆，超过北京切诺基的产销量。拼装车除标牌外都是进口件，价格比国产车稍高，但比进口车便宜。它通常受地方政府保护，得以减免税，赚取高额利润。走私车和拼装车对国产车是一个冲击。4．进口关税下调。国产轿车的主导产品的国产化率均已经超过80％，成本和价格已下降到可与进口车抗争的水平，因此近年进口汽车的市场份额已下降到10％左右。种种迹象表明中国将于1999年底加入世贸组织，关税必然会逐步下调到许诺的15％。由于其它产品已无多大降税空间，汽车关税将首当其冲。汽车及零部件关税的下调，无疑会提高进口汽车的市场竞争力。这对神龙公司的发展自然不利，必须早做对策，迎接“入关”的挑战。5．税收体制改革和费改税。在汽车的购买、落籍和使用中的收费，涉及交通、公安、城建、工商、财政、环保等部门，收费政策政出多门，层层加码，名目繁多，车主和使用单位不堪重负。例如广东省购置税费22项，使用环节税费28项。在广东省内各条公路上，路桥收费站295个，平均每年每台车仅过路桥费一项，平均就达6—7万元。国家计委的调研报告中汽车税费改革方案建议内容为：改车辆购置费为车辆购置税；改车船使用税为汽车税；设立燃油税，取消养路费、公路建设基金、增容费等车辆购置附加费等。实施燃油税，是一件利国利民的重大举措。由于神龙公司生产的轿车系列是典型的绿色环保、节能安全轿车，它将成为中低收入家庭用车的首选目标，而一些污染大、能耗高的轿车或微型车将逐步被淘汰。6．公车改革。公车改革将打破过去的官本位的按级别配车制度。公车改革在短期内可能对汽车市场造成冲击，但从长期看它将有利于出租车和私人用车的销售，而对中高档轿车的销售不利。可见公车改革对神龙汽车公司的长远发展是个好消息。7．银行按揭销售轿车。分期付款购车是我国目前发展民族汽车工业的最佳途径。因此国家在1998年底颁布了银行按揭销售汽车管理办法。由于银行按揭业务是针对潜在的个人消费者，即那些有购车欲望又不能一次全部付款的个人，而这些人借钱提前消费必然是首选经济型轿车。8．文化因素。人们的汽车消费观念，是影响汽车销售的重要原因。中国人传统上把乘用的小汽车称为“轿车”，因为轿车最早只有官员和富贵人家才能乘坐，而这些人原本是坐轿的，因此老百姓心目中的轿车是有头有尾的三厢式汽车。但是平民老百姓在自己购车时，讲究的都是便宜实用，因此同是两厢车的奥拓、夏利前几年一直销售火爆。而公款购车的官员和“老板们”，他们要的是气派、排场、面子，他们不愿意自己的汽车与出租车、私人用车属同一档次。而富康的两厢式轿车在价格上与捷达、桑塔纳相差无几，却是两厢的，因此神龙富康与他们在公务车、商务车上的竞争处于被动。另一方面，由于夏利、奥拓的生产成本低，有价格优势，因此神龙富康在中小城市出租车和农村用车市场上也较被动。9．竞争对手状况分析。到1998年，中国轿车市场已经基本形成“一枝独秀，三强争雄”的竞争格局。上海大众以占有中国轿车市场近50％的市场份额一枝独秀。天津夏利得益于其起步早，多年来滚动投资发展，已在中国的出租车及私人用车市场先人为主，占有约20％的市场份额。一汽大众与神龙类似，属于集中投入一次建成的模式。从表2—2可看出神龙的三个竞争对手的销量和市场占有率情况。表2—2国内四大轿车公司销售情况表企业名称1997年1998年1999年销售量（辆）市场占有率销售量（辆）市场占有率一季度销量上海大众天津夏利一汽大众神龙公司23018696627451532802848.4%20.3%9.5%5.9%23502099668603283336446%20%11.9%6.7%5122125991154187775(1)上海大众。上海大众1986年建厂，起步早，国产化率高，现在已取得了良好的经济效益和社会效益。其竞争优势主要表现在：①品牌优势。桑塔纳最早进入市场，它的形象已被中国男女老少普遍认同。②营销和服务优势。桑塔纳有密布全国的销售和服务网点，配件价格低，服务及时。③成本和价格优势。由于国产化早,并已形成规模经济效应,其成本比神龙低得多,其竞争劣势表现为：①产品开发的能力低，速度慢。②产品质量水平不稳定，车型性能属于80年代水平。③缺少一个进入大众家庭的经济型轿车。(2)一汽大众。一汽大众1991年2月6日成立，它从一开始就按汽车工业的经济规模、集中投资，并于1997年7月一次建成投产。在项目建设期内，上缴国家各种税款30亿元，销售汽车98304辆，从1997年开始盈利并提前还贷，建成当年实现部分整车和总成出口，实现班产250辆的生产能力。在轿车市场徘徊不前的情况下，1998年一汽大众能取得30％以上的增长率。其竞争优势主要有：①有一汽集团的强有力的人才队伍、产品开发、销售网络、零配件配套、能源供给方面的全方位的支持。②产品开发能力强，从捷达车身及发动机的改进，到捷达王的诞生和自动变速箱的投产，都领先于国内其它企业。③生产效率高，预计其15万辆轿车全面生产后，人员将在5700人以内。其竞争的劣势表现在：①从其个人购车只占10％左右看，要进一步开拓市场还需建立自己的高效的营销体系。②目前缺少一个1.3L左右进入家庭的经济型轿车。(3)天津夏利。自1986年以CKD方式开始生产以来，经过多年的滚动发展，已形成15万辆生产能力，国产化率已达到90％以上，是国内目前排量1.0升以下轿车生产批量最大的公司。天津夏利的竞争优势是：①经济性好，油耗低，功率大，小巧玲珑占地少，属经济型轿车②价格适中，在现有的经济条件下，容易被私人出租车司机所接受。③国产化率高，生产成本较低，备件价格低。天津夏利的竞争劣势也是明显的：①产品质量较差，性能不佳，如空调制冷效果不佳。②产品开发能力和水平尚待改进。如开发的三厢夏利车不太成功。③市场营销缺乏力度，仅仅依靠价格吸引消费者。二、神龙公司内部经营条件1．市场营销分析。神龙富康虽是先进车型，但最晚进入中国市场，与兄弟企业相比，是“小孩和大人赛跑”。为了“让用户更满意”，神龙公司迅速建立了营销网络，目前已有销售商449家，服务站340家，水、陆、空32家运输商和逐步占优势的宣传网。(1)消费者或用户。神龙汽车的用户的地理分布主要集中在湖北省、北京市、浙江省，最近在江苏、四川、广州的销售也日趋看好，总体看地理分布较窄，集中在一些较富裕的大城市。(2)广告宣传。公司在广告宣传方面，东风销售部策划的电视广告“坐富康车，走富康路”曾给人深刻印象。最近中央电视台播出的神龙电视广告，以“绿色环保、安全节能”为促销主题，切中了未来汽车消费趋势的要点。(3)销售。销售网络已初步形成，但布点不合理，同一地区几家经销商相互削价竞争甚至跨地区的低价倾销时有发生。销售人员的素质普遍较差，很多销售人员都没有专门知识和经验，甚至有不少各部门不胜任原岗位的人员转岗到市场营销部。(4)分销。神龙公司的分销系统包括了直销、批发商、零售商及代理商，但代理制的推行不太成功，主要由于代理商经营的目的不是佣金，而是利用回收货款进行别的经营活动，使得神龙回款困难。神龙的储运工作是成功的，通过公路、铁路、船运等方式已基本实现了国际上通行的零公里运输，在全国建立了五大中转储存库。(5)服务。神龙公司向用户做出了12条售后服务承诺，并提出了15项优质服务项目，以落实“精品服务”。由于服务态度好，服务质量高，获得了“全国售后服务先进企业”的荣誉。在售后服务上，主要的问题仍是备件价格偏高，服务站的分布仍不合理，一些地区没有服务站。2．生产运行分析。神龙汽车公司全面引进雪铁龙的生产工艺和质量控制技术，配备了先进的、大量的进口生产设备和质检设备，由于严格管理，其产品质量在全国轿车行业中已形成了优势。1998年8月，神龙汽车公司顺利地通过了中国汽车产品质量认证中心和法国BVQI国际质量认证有限公司的ISO9000质量认证，拿到了通向国际市场的通行证。(1)设施。武汉总装厂和襄樊机加工厂的生产能力已基本达到15万辆／年，生产能力利用率仅为22％左右。冲压生产线已达到国际水平，焊装、油漆、发动机等车间及质检设备达到国内先进水平。生产工厂的集中程度比竞争对手低，上海大众、一汽大众、天津夏利都是总装和机加工集中生产。(2)质量。神龙公司视质量为企业的生命，力求造精品创名牌。神龙形成了一整套较为科学的质量保证体系。但在外协件质量控制和用户故障质量分析方面还有很多工作要做。如1997年、1998年两次发生水厢漏水的重大质量事故，反映了外协件进厂质量控制的问题。(3)库存。神龙公司在控制库存上做了一些工作，如座椅的看板直供上线。但由于市场预测不准，零配件和原材料的库存仍较大，平均为三个月的库存水平，离国外的1—2天的库存水平相差甚远。产品库存从1999年1月到4月，库存保持在12000—15000辆汽车之间，积压资金十几亿元。(4)劳动力。神龙汽车公司有一支稳定、年轻、有知识的生产一线队伍，经过两三年的培训和实践，他们已经逐步走向成熟。(5)供应商。由于神龙的自制件比例只有20%左右，因此需要采购大量的零配件、原材料和辅料。在公司创立初期每种零配件及钢板的供应商只有一家，缺乏竞争，导致价格过高；同时有些厂家改进质量和服务的积极性也较差。近两年在推行AB两家供应商制度后，神龙公司控制供应商的能力有所增强。3．产品研究与开发分析。在东风、雪铁龙两个母公司的大力支持下，神龙“一年一个新产品”，两年实现了5个系列，13种车身颜色，从单一品种，向以两厢车为基本型，向上发展三厢车，满足公务车、商务车用户的需求，满足中国用户的独特文化要求；向下开发神龙商务车系列：横向拓展发动机排量系列，1.36L，1.6L神龙汽车公司有一批精干、高效的产品开发人员，同时得到雪铁龙技术中心和东风技术中心的大力支持，三方的联合开发较为成功。但是离独立开发一种新产品的要求还很远。公司现有的两厢式富康轿车正处在产品生命周期的成长期，越来越多的消费者开始认同这种具有强烈欧洲风格的轿车，但因成本偏高，赢利能力一般。公司的三厢988轿车正处在产品生命周期的导入期，因定价较高，赢利能力强，但销售不畅。4．财务分析。(1)财务状况。神龙公司是国家“八五”重点建设项目，一期工程为15万辆生产能力，经过调整后的投资预算为103亿元，到l998年底完成投资100亿元，公司总资产为184亿元，其中固定资产83亿元，流动资产59亿元。公司的注册资本为25亿元，注册资本金比例为25％。1997年实现销售收入34.32亿元，1998年实现销售收入37亿元左右，销售收入增长8％，但1997年、1998年—直处于亏损状态。为此神龙公司推行预算管理，严把预算关。公司近两年抓住采购成本这个大头，采用AB配套点竞争的手段，控制质量和降低成本，1997年比1996年降低22.4％，到1998年10月止，又比1997年下降了25.4％。(2)投资情况。一汽捷达投资83亿元达到15万辆生产能力，而神龙公司则投资了103亿元；设备采购基本没有采取国际招标方式，比价采购虽然采用但效果很差，尤其是进口设备；投资立项层层签字把关，但流于形式，缺乏统一的投资控制管理部门。5．未来竞争形势分析。中国轿车市场的竞争将以上海大众、天津夏利全力维持其市场份额，而神龙公司、一汽大众以挑战者姿态拼命挤占抢占对手的市场份额全面展开，这种竞争将异常地激烈。其原因在于：(1)中国轿车市场到1998年已处于增长停顿的状态，1999年甚至可能出现负增长，而在这有限市场中，各公司都已形成了较大的生产能力，其总量超出了市场的需求(见表2—3)，各公司尤其是扩张性思维的公司为了利用其生产能力，必然充分利用其各自的优势，采取相应的竞争手段，以期获取优势。表2-3各轿车厂2000年前形成的生产能力单位：万辆生产厂家1997年1998年1999年2000年上海大众30304545神龙汽车10151515一汽大众15161718天津夏利15153030长安铃木551015北京吉普88810一汽轿车3666(2)中国虽然只有50万辆的轿车市场，但却是全世界轿车公司最多的国家，较知名的除表2—3中的七家，还有上海通用、广州本田及长安奥拓。三雀、西安秦川等，加上不知名的有近二十家。如此众多的厂家争先恐后分一个较小的蛋糕，很明显市场竞争必然激烈。同时虽然从市场占有率看上海大众遥遥领先，但与国际汽车公司年销量的绝对数比较，中国的轿车厂家都相差无已。(3)在轿车市场上，有两家依靠国家的正规军，即神龙汽车、一汽大众，它们依仗其人才、产品开发及技术等优势，绝不会甘于落后，绝不会满意其现有的市场份额，从而必然导致市场的激烈竞争。案例讨论题你认为神龙汽车公司应该采用什么样的企业战略和生产战略才能求得生存和发展？

案例2霍尔尼公司的利润在凯利大厦40层的办公室内，罗伯特(Robert)审阅着公司近几年的业绩报告，很明显，公司这几年的业务增长势头很好，总销售额年平均增长率高达20％，特别是去年销售总额取得了更大的突破。但是，令人困惑的是，公司的利润并没有与销售业绩同步增长，相比而言，反而呈下降趋势。这是一个值得思索的问题。作为霍尔尼公司的首席运营官，罗伯特今天一直愁眉紧锁，不仅仅是因为目前的问题，还因为公司高层做出的一项不可思议的战略决策，要求在保证甚至提高质量的情况下，公司材料采购成本每年保持6%以上的下降率。罗伯特知道由于涡轮增压产品的主要采购对象是铸件、钣冲件和机加工产品，而这些产品受到原料、人工及设备的影响，毛利率通常不足10％。在常人看来，按目前状况，保证完成一年的下降率已是难上加难，要持续降低并且不以牺牲质量为代价更是近乎天方夜谭。就连经济、科技实力发达的霍尔尼欧洲子公司也感到难以应付，先是要求通过增加产量以分摊固定成本的方式遭到了供应商的拒绝，理由是没有资金增加设备投入。同时，在企业内部通过裁员以削减劳动成本的方式也遭到了工会的抵制，真可谓屋漏偏逢连夜雨。由于欧洲向来是涡轮增压产品的主要消费市场，所以若无法拓展新的供应商来源，无疑将导致市场份额的下降。看来必须要召开一次全球采购部门经理会议了。公司背景霍尔尼公司是一家有着百年悠久历史的大型跨国企业，主要从事大型航空电子和一般家用电器的控制设备的研发制造。我们对这个公司其实并不陌生，大凡在外出差或旅游的人们都能从所住宾馆的一个普通的中央空调温控开关意识到它的无处不在。霍尔尼产品的强项是航空电子控制设备，这在它和美国另一家航空电子设备巨头联合信号公司合并后得到进一步加强。与此同时，公司的销售规模也由合并前的每年70亿元人民币一跃突破250亿元人民币大关，跻身全球财富500强的前50名行列，以至于引起了全球最大航空设备制造商的注意，有意以创记录的450亿元人民币收购霍尔尼公司，以扩大和巩固其在业界的垄断地位。尽管这场收购战最后在欧盟遭到滑铁卢、但由此产生的轰动效应足以使霍尔尼公司成为注目的焦点。众所周知，对企业尤其是制造业来说，要获得长期利润无非依靠销售收入的持续增长与生产成本的有效控制。在买方市场的今天，要做到销售收入的持续高速增长，对那些传统制造业而言、似乎已成为昨日黄花，越来越多的企业家开始着手于如何有效并持续控制生产成本的增长。在生产成本的构成中，采购成本占据了相当大的比例，有数据表明，在一般情况下，其占总生产成本的40％~60％。因此，如何持续有效的控制采购成本成为重中之重。霍尔尼作为财富500强中前50名的业界巨擎，在全球制造业普遍不景气的今天，同样面临利润瓶颈难以突破的困境，为此公司高层做出了这项看似不可思议的战略决策，即在保证甚至提高质量的情况下，材料采购成本每年保持6％以上的下降率。管理层的讨论公司高层的这一决议很快就传达到公司全球采购部门经理手中，罗伯特给他们一个星期的时间考虑，各自准备一些资料，以在会议讨论。一个星期的时间很快就过去了，各地区的采购经理陆续来到会议室。但是没有人发言，会议的气氛似乎过于凝重了些。“是不是各位都有太多的想法以至于不知道该从何说起了?”罗伯特为了活跃气氛，诙谐地说道，“下面我们就开会，这次会议大家都知道，我们要讨论的是如何实现高层制定的决议，在保持甚至提高质量的同时，材料采购成本每年保持6％以上的下降率。但首先让我们先撇开这一指标以及如何有效控制采购成本，来探讨一下近几年中采购模式所发生的变革。各位在这一点上想必都有不少看法。”海伦(北美地区的采购部经理)接下话题：“是的，我认为采购模式很重要，采购模式的转变将直接影响采购的效果和效率，而效果和效率又与采购质量和成本紧密挂钩。”罗伯特：“那你能具体讲一下采购模式的转变吗?”海伦：“好的。先从传统的采购模式开始，传统的采购模式认为其管理的目标是设法保证有较多的供应商，从而通过鹬蚌相争，渔翁得利的方式来降低成本，并减少供应中断产生的风险。这种做法固然在某种程度上达到了采购管理的目标，但由此产生的负面效应也显而易见。过多的供应商的加入会增加非理性竞争的风险，而非理性竞争压价的背后往往是质量的牺牲，同时卖方市场的良好机制也无法得到培育和发展，其后果无疑是饮鸩止渴。与此相反，现代采购模式则认为即使在供应商较少的情况下，只要买卖双方紧密合作,在保证甚至提高质量的前提下，持续有效地控制采购成本也是完全可行的，即在买方和供应商间建立起所谓灯蛾式的战略伙伴合作关系，以求达到信息共享、风险和利益共担的目标。这里，供应商已成为买方公司长期营运的宝贵财富，是外部合伙人，被看成是买方的员工、全天候参与采购部门的工作。”萨缪尔(欧洲地区)：“是的，我在很大程度上认同海伦的表述，可以说目前我们与很多供应商，尤其是重要原材料与零配件的供应商，都已经或正在建立战略性的合作伙伴关系。但是，需要补充的一点是一些非主要的、具有众多供应商的配件，出于成本/收益的考虑，我们还是采用传统的采购模式。此外，与供应商的合作会要求更多职能部门与供应商直接接触，因而需要各职能部门的统一支持与配合，甚至跨职能部门的合作，所以在供应商合作伙伴关系的开发过程中，首先需要自上而下的高层管理的持续支持。”罗森(上海地区)：“或许是因为整个经济环境的制约，目前我们公司在上海地区的采购量占总采购量的比例还是很小的，而且可以说基本上停留在传统的竞价的采购模式上。究其原因，我想可以归纳为：该地区本身经济的滞后制约了一些关键的、技术和质量要求较高的零配件的生产，因而很难找到符合公司要求的一些原料与配件。而一些非关键的、劳动含量较高的零配件，该地区的供应商很多，而且他们为了获得订单，往往相互竞价，可以将价格压得较低，但在质量方面，不是很尽人意。”罗伯特：“好，现在我们对目前采购模式的转变，以及地区差异有了较为全面的认识。我希望你们能就现代采购模式做一些更深入的研究。”海伦：“对此，我再说几句。现代采购模式是通过买卖双方密切合作来提高供应商的产品质量及生产效率，以降低其成本，并将由此产生的利润与采购方共同分享，从而达到双赢局面。这似乎有些自相矛盾，但实践结果明白无误地告诉我们这种方式是可行的，得到了可喜的成果。目前在业界被广泛采用的准时采购模式就是典型，其特点可归纳如下：．供应商的数量很少，提倡从同一个供应商那里持续进货。．在生产数量方面，要求供应商有平稳的产出率，小批量、多批次交货，并签订长期供货协议，一般不允许超量送货，或送货不足。．在质量方面，不遗余力地帮助供应商提高质量，双方质量保证人员保持密切合作；在运输方面，制定货运计划，并尽量取得公司自有装运设备的控制权或签订装运合同、仓储合同、使用大型装载工具等，以降低多批次产生的成本。”罗伯特：“谢谢你，海伦，你准备了很多东西让大家来分享，让我很受启发。下面，我们归入正题，来针对性的探讨如何实现6％的目标．我想这对每个人都是一个很大的挑战。”萨缪尔：“是的，这的确是一个难题。我们欧洲部门早在几年前就开始了这方面的尝试，可以说如何降低采购成本是我们一直就很关注的问题、特别是近几年，随着原材料和零配件、尤其是劳动力、高智力劳动力价格的上涨，使得降低成本几乎是不可能的。我们要求通过增加产量以分摊固定成本的方式遭到了供应商的拒绝，理由是没有资金增加设备投入，同时，在企业内部通过裁员以削减劳动成本的方式也遭到了工会的抵制。说实话，就目前欧洲市场的供应情况而言，我个人认为6％的目标是不现实的。”海伦：“我也有同感，尽管我们可以通过与供应商建立紧密的合作伙伴关系，通过生产、工艺、物流等多方面的整合在很大程度上降低成本，但是要保持每年6％的降幅，的确是很困难的。”罗伯持：“看来，我们需要从新的角度来考虑这一问题，罗森，你能否谈一下你的观点?”罗森(一直很专注地听着、思考着)：“可以，与欧洲、北美地区的供应商相比，在产品价格、模具开发成本、生产规模、产品质量、生产率、管理水平和沟通技巧这七个方面进行比较，我们会发现亚洲新兴国家地区在后四项上存在明显的不足，而在产品价格、升发成本等方面存在较大的优势。目前我们公司在这些地区的重视程度还不高，但是已经有很多跨国公司意识到这些地区在全球经济中逐渐上升的重要性，特别是那些新兴国家，经济发展很快，投资、生产与市场环境都在快速地成熟完善。”罗伯特：“这让我看到了一些希望，罗森，你具体说一下这些地区供应商存在不足的原因。”罗森：“根据我们的经验以及专门的分析，主要可以归纳为质量、生产率、管理机制以及文化差异导致的沟通方式不同等几大弱势。”罗伯特：“那么，这些弱势是否可以克服，从而在保证质量的前提下，长时期的、大幅度降低采购价格。”罗森：“有很多同业的经验是可以借鉴的，其中不乏做得很成功的例子。但是，在降低成本的整个环节中，首当其冲的就是要解决如何选择供应商的问题。而后考虑的才是如何改进，克服弱势，扩大优势。”罗伯持：“我总结一下，把今天讨论的所有内容串在—起，我们就不难发现—种新的采购模式，这种采购模式不仅符合现代采购模式的要求，而且还能实现降低成本的目标。具体来说，就是我们将现在以欧洲、北美等地区为中心的采购市场向亚洲新兴国家转移，通过与当地的供应商建立紧密的合作伙伴关系，对其进行严格的培训、监督与考核，从而扬长避短。只有这样我们才能实现每年6％下降率的目标。但是正如罗森所说，我们首先需要选择符合我们要求的、有发展潜力的供应商。这就交给罗森与萨缪尔去执行了。今天的会就到此为止。谢谢大家。”会议结束了，罗森和萨缪尔得到的只是一个行动的方向．那么如何去实现6％的下降率目标，如何去选择供应商呢?所有的工作才刚刚开始。供应商的选择总部要在中国内地选择合适的供应商的消息传出之后，上海霍尔尼公司的采购经理庄明主动和欧洲霍尔尼公司取得了联系，帮助他们把寻找新供应商的目光从欧洲大陆转向作为亚洲新兴市场热点的代表——即将迈入全球贸易体系的中国。

案例3霍尔尼在中国霍尔尼于20世纪60年代在中国设立办事处，全面负责在华的业务活动。进人20世纪90年代以来，中国在全球经济一体化进程中正扮演着举足轻重的角色，作为最大的发展中国家，中国有着无可比拟的巨大的市场潜能。而作为中国经济与金融中心的上海，正以极高的速度吸引着世界各大集团的投资。目前世界500界中已经有300多家在上海建立了分公司或办事年，其余的一些公司也在争取在合适的时间进军上海，打开中国市场乃至亚洲人大市场。上海霍尔尼公司正是霍尔尼公司出于这一考虑；而捷足先登在上海成立的。霍尔尼的选择程序与标准作为一家有着近百年历史的跨国企业，霍尔尼逐渐积累了一套科学实用的选择供应面的程序与方法，庄明若有所思地翻阅党公司里一份介绍具体的程序与方法流程的文件。选择的程序霍尔尼对供应商的选择有着极其严格的程序，主要体现在：考察、审旗、计信供应成的指导思想上。面对众多供应商，霍尔尼始终贯彻所谓三个程序抓三段的思想。三个程序是指用于考核评估供应商的三个量化标准，即·全球新供应商选择程序（PDP826）。·全球供应商工艺和零件认可程序（PDP827）。·全球供应商业绩评估程序（PDP820）。三段是指对供应商的·试用期。·生产期。·年终。时间段与所用程序对应，试用期间使用PDP826，生产期间使用PDP827，年终使用PDP820。考查、审核、评估供应商的步骤１．试用期阶段，霍尔尼主要从供应商的基本面着手进行考查，包括企业规模、生产能力、组织结构、人员素质等方面。其理论依据是汽车待业国际质量体系认证程序——QS9000中规定的20个要素，除上述的基本面之外，还包括质量控制、检查与检测、工艺控制、人员培训及合同评审等。通过对供应商的上述局面程序文件的审查评估并结合现场考查，其大致情况已被摸清，为下阶段的详细考查奠定了理论基础。当然，理论与实际、短期与长期之间总存在着差异因此，第二阶段即汇产用阶段的考查成为重中之重。２.生产期阶段霍尔尼一改第一阶段的事先通知方式，取而代之的是突击检查供应商对质量体系贯彻落实的稳定性和持久性。与试用期的考查内容相比，在此阶段，更加强调的是能体现供应商经营特点的管理控制程序的执行怕况。这主要从以下几个方面的考察点得以体现：·文件与数据控制。·控制计划的执行。·对所采购物资的检验。·对物资流的跟踪。·全面质量管理。·产成品的储存与运输。·对不合格产品返工的控制。·对在管理过程中解决问题方式的评价。通过对上述８项内存的量化评分，霍尔尼使动态掌握了供应商的表现，并为最终的选择提供了量比依据。３．年终阶段霍尔尼会从以下５个方面对供应内的年度大现情况进行用评估：·产品质量，人总分的30%。·产品成本，占总分的20%。·交货的及时性，占总分的30%。·对新技术的研发和对现有技术的改造能力，占总分的10%。·对企业管理的能力，占总分的10%。考查、审核、评估供应商的结论：通过以上三个时间段，辅之以相应的程序，霍尔尼将供应商的评分结果从高到低进行排列，位列前茅的供应南将有幸成为其本身乃至全球的合作伙伴。庄明发现公司在执行这些程序时总是下能完全按照文件规定的进行，而且有些供应商经常出现各种各样的问题，不是产品质量出了问题，就是交货期不能得到保证。他甚至怀疑公司原先那种评分方法并没有想像的那样好。如何在多个目标、多个层次、多个供应而之间进行选择呢？他突然想起了在MBA课程中学过的层次分析方法，可是他已经记不起具体的操作方法了，他只知道那是一种ＩＬ常有趣的、实用的方法。在下班回家的路上，庄明一直在想自己的课堂笔记扔在哪个柜子里了。一回到家，他就翻箱倒柜，终于找到了记有层次分析方法的那篇教学注记。层次分析方法的教学注记层次分析法（AHP）是美国著名的运筹学家、匹兹堡大学教授Satty在20世纪70年代初提出的。它是处理多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题，进行决策分析、综合评价的一种简单、实用而有效的方法，是一种定性和定量分析为结合的系统分析方法。层次分析法的基本思路是；首先将所要分析的问题层次比，根据问题的性质和所要达判的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素间的相互关系以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最底层相对最高层（总目标）的比较优劣的排序问题，具体的方法和步骤如下。ｌ、层次分析模型的构造用层次分析法分析问题时，首先要使问题条理化、层次比，构造出层次分析模型。通常层次分析模型中的层次可以划分为以下几类：·最高层<目标层>：表示解决问题的目的，即层次分析所要达到的日抵·中间层<准则层>：表示采用某种措施或政策来实现项预定目标所涉及的中间环节，一般又分为策略层、约束层、准则层等。·最低层<措施层>：表示解决问题的措施或政策。２、构造判断矩阵建立层次模型后，可将各层的要素两两比较，看它们对上一层次某个准则的相对重要程度。这样的比较通常用Satty的1~9级标度作为评价的标准，具体见表8-1。而将全部的比较结果对于某一上层因素的标度值列于表内。表8-1比较要素重要程度的标度标度含义135792、4、6、8倒数表示两因素比较，具体同样的重要程度表示两因素比较，一因素比另一因素稍为重要表示两因素比较，一因素比另一因素明显重要表示两因素比较，一因素比另一因素非常重要表示两因素比较，一因素比另一因素极端重要上述相邻判断中间值因素i和j比较Cij，则因素j和I比较得bji=1/Cij运用AHP方法选择供应商的方法如图8-1所示。第一步定义选择供应商的标准供应商选择的标准必须依据供应商一采购商之间的整合度、公司的竞争优势以从公山的淡路来制定，山此。采购向与供应面的合作关系的紧密程度在很大程度上影响着所考虑的选择标准的数目。采购风与供应商的合作关系可根据紧密程度大致划分为５个水平。供应商的运算法则定义选择供应商的标准定义选择供应商的标准计算标准的权重对各供应商进行排序标准是否可以直接量化，并成线性标准是绝对的运用Satty的9级比例进行两两比较计算权重取标准化数值作为权重将标准化值的倒数作为权重计算每个供应商的最后总排序得分是否存在限制性条件选择最大得分的供应商，结束选择过程建立线性规划模型，选择最佳的供应商并确定各个供应商分配到的采购是量图8-1运用AHP方法选择供应商的流程示意图水平２：采购商与供应商之间没有进行任何的整合。在这一水平上，选择收供应商的考虑的只是产品的价格和质量。水平２：采购而与供应商在物流上有一定的整合，供应商在采购商的竞争优势中占住地重要的作用。在这一水平上，除了阶格和质量，还必须重视供应商的物流管理水平，如供应商的可靠性、柔性、供应批量、备货时问等等。水平３：采购商与供应商为了更好的实现JIT以及TQM；在运作层次上进行了一定程度的整合。此时，评估供应而不仅要考虑其外在的特性。还要考察其提供服务的方法与流失。例如，一个拥有柔性生产线的供应而显然要优越于为了现实及时供货而在仓库储存大量存货的供应商。在这一水平上，需要综合考虑供应商的运作能力，如，启动时间、供应批量、交货时间。水平４：这一水平的整个过比上一水中的有所提高，此时公司决定在产品与物流两方面都与供应商进行联动，因此，除了上面所列举的一系列标准之外，选择供应商时，更需要注重供应商在设计、管理、企业文化等方面的资源与能力，在选择过程中必须将这些因素则占到选择标准里。水平5：采购商与供应商之间建立了合作伙伴关系。在这种情况下。供应商的战略方向就成为很重要的选择标准，因为即使一家供应商从技术与资源能力的角度考虑是最佳的供应商，但是如果该供应商的战略方向与采购商的不吻合，就不足以成为最优的选择。在明确采购商与供应商的整合程度的基础上；定义供应商的选择标准，而后才能建立分析问题层次模型。 第二步计算标准的权重问题的层次模型建立之后，就可以计算各个标准的权重了，这一步就是通过询问从最高管理层到采购部门的有关人员对标准的两两比较权衡来实现的。运用表8-1中给出的Satty的1~9级标度，将这些标度加以量化，进行两两比较就可以获得比较矩阵，从而计算出各标准的权重，以及一致性指标。第三步对各供应商进行排序在排序的过程中所使用的数据是证询上至高级管理层，下至采购部的相关人员的意见得到的，因而是真实的，而非虚构的。同时运用Satty的９级标度。因此根据不同标准，供应商之间的比较也可以描述为一个比较矩阵，从而计算出各供应商在各个标准上的得分以及一致性指标。第四步计算每个供应浦的最后总排序得分通过综合标准的公重和供应商的排序，就可以计算出每个供应商的总得公。可以直接选择得分最多的供应商，并向它采购所需的原材料或零配件，选择过程中止。需要说明的一点是，为了简化AHP法带来的复杂运算；现在市场上已经存在大量的运算软件，如专家选择（ExpertChoice,EC），运用这一软件，只需要将专家的判断输入，计算机会自动进行排序计算，并做出一致性判断。而在线性规划的运算过程中，可直接运用微软的ExcelSolver。用EC计算出每个供应商的总得分之后。用复制与粘贴将数据直接导入Excel中，而后，在工具栏中找出Solver选项，就可以进行最大化计算。关于供应商选择的标准在关于选择供应商的标准上。霍尔尼欧洲子公司与上海办事处展开了一系列讨论。讨论一开始，双方就达成共识，必须将选择供应商的标准建立在供应商与采购商全方面整合的基础上，即供应商应该是采购商的战略合作伙伴，而不仅仅是产品的供给者。在这一共识之下，双方进一步讨论，确立了选择供应商的具体标准。见表8-2所示。选择的四大标准分别为价格，质量、物流与技术。根据公司战略，霍尔尼上海公司在选择供应商上做了大量的前期工作，从众多的申请供应商中进行了初步筛选，选出四家供应商，并将其推介给霍尔尼欧洲子公司。以便进行进一步的选择与认定。在进一步的考核之后，获得了四家供应商在相关方面的量化信息。如在8-3所示。表8-2霍尔尼上海公司选择供应商的具体标准价格·达到降价时目标价格·达到降价时目标·降价时的供应商配合程度·开放成本·降低成本的努力·满足数量的需求·财务状况·销售人员的配合程度·合同谈判时的表现·报价质量·对长期合作的承诺物流·实际交货期与承诺交货期的差距·承诺交货期与要求交货期的差距·应要求更改交货的配合度·交货期长短·因交货引起的损失·满足及时供应管理的要求·满足信息充分交流的要求·环保要求·解决问题的及时程度·供应方物流人员的配合·对订单变化的适应能力技术·在行业中的技术领先程度技术·在行业中的技术领先程度·开发程序·测试设备·文档管理·满足的技术的要求·样品质量·样品送货表现·技术发展计划·开发人员的整体素质·技术支持·现场技术人员的配合态度质量·进货质量·对照质量协议的表现·质量会议的投入程度·质量信息的及时披露·解决问题的及时程度·质量队伍的完整性·避免同类错误再犯的表现·质量体系·制造中的废品率·返修率·质量协议的签订情况表8-3四家供应商的量化信息价格质量物流技术供应商1供应商2供应商3供应商430405045305010609598859240706050庄明的难题在征询了上至高层管理首，下至质量部、生产部、市场部和会计部门相关人员的意见之后，庄明组织采购部门的所有成员展开了多次讨论，他只知道首先需要对各个指标进行两两比较，然后再对四家供应商在四个标准——价格、质量、物流与技术的能力上进行两两比较打分，但是他不知道如何在采购部成员问进行工作分配。建立一整套应用AHP方法选择供应商的程序。欧洲公司给他们的时间只有两个月，他知道必须在两个星期内把这套程序整理出来。尾声经过一系列准备工作与具体的实施选择工作，霍尼尔上海公司为欧洲公司最终找到了理想的供应商。作为其在中国的战略合作伙伴，如何帮助本地供应商扬长避短，在降低价格的同时又能提高质量呢？霍尔尼上海公司富有创意地运用霍尔尼公司总部的６西格玛法对供应商进行了系统分析与动作，该方法分为五个步骤：定义（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改进(Improve)、和控制（Control）。定义是基础，衡量和分析是准备，改进是实施，控制是反馈。1．定义定义是指对问题的确定及对相关需求的确定。这是第一步，也是最关键的一步，其正确与否将交接影响后续步骤的进行。在该步骤中，存在的问题是欧洲霍尔尼公司要在面临着本地供应商生产规模小、劳动力成本居高不下、质量无法保证的前提下，完成总部下达的指标。产生的相关需求是在全球范围内寻找新的符合要求的供应商。２．衡量衡量是指通过对现有及潜在供应商的对比，找到彼此优劣、从而确定改进目标。上海霍尔尼公司从为欧洲同行准备的本地区供应商名单中精心挑选了有代表性的四家，与由欧洲方面提供的供应商在产品价格、模具开发成本、生产规模、产品质量、生产率、管理水平和沟通技术这七个方面进行了比较，得出了以一下结果：本地供应商在后四项上存在明显的不足，即需要改进的地方。针对这些不足、上海霍尔尼公司制定了有三方参与的攻关小组，既作为客户方的欧洲霍尔尼，作为供应方的本地四家供应商及作为协调方的上海霍尔尼。与此同时，小组对改进成果确定了初步的量化指标：产品价格及模具开发成本在已取得优势的情况下，仍将各自削减25%~40%和50%~70%。作为弱势的质里和生产率则被分别要求达到500PPM报废率和与上海霍尔尼相当水平。３．分析分析是指在确定改进地方后，对形成弱势的根源进行进一步细化，通过对最终选定的四家供应商为期一个月的考察，小组最终将各自弱势细化如下：·质量弱势的根源主要体现在缺乏相关培训、意识淡薄、控制薄弱、设备老化等方面。·生产率弱势的根源主要体现在生产布局不合理、流程不合理、技能低下、预防性维护没有及时进行等方面。·管理水平弱势的根源主要体现在管理理念陈旧、组织结构不合理、办事效率低下、激励机制缺乏等方面。·沟通技巧弱势的根源主要体现在文化背景的差异、语言障碍、价值观的不同等方面。４．改进改进是指对由衡量和分析后最终确定的弱势进行纠正、补充。以期达到预定目标的过程。作为核心步骤，上海霍尔尼公司本着始终领先一步的宗旨，为供应商设计了配套的流程。５．控制控制是指听取客户对产品在性价比方面的反馈意见，以进一步提高质量，降低成本。目前，上海霍尔尼公司采取的控制方式是与供应商保持每天召开现场会议（由外派的工程师主持），与欧洲霍尔尼公司保持每周召开电话会议以倾听对方对产品的意见和建议。此外，制定控制计划，将通过会议收集的数据绘成走势图，以确定其未来的走势。

案例4邦图化学品公司在印度设厂近年来，厂商在国外设厂的兴趣越来越浓。原因很多，第一，一些不发达国家的土地、劳动力和原材料的成本低廉；第二，为了开拓国际市场，就近生产可以节约运输及其它费用，如关税等；第三，通过与当地企业合作建厂，可以避免一些贸易限制。作为世界上最大的化工企业之一，邦图公司也把跨国经营作为发展的重要战略之一。对于邦图公司来说，不够发达但拥有７亿人口的印度是个不容忽视的市场。但对邦图公司希望在印度销售的产品，印度政府规定必须与当地企业合资才能够生产，生产的地点也必须获得政府的许可。为了进人印度市场，邦图公司决定在印度设立合资企业。公司选择了一家印度企业作为合作伙伴，并对未来厂址提出如下要求：·接近市场·接近港口·便于原材料运输·地方政府稳定·合作伙伴与当地政府有良好的合作关系·容易通过许可审查·便于与其它企业联系·劳动力便宜·地价低·能源供应充足·便于处理污染·投资政策和环境良好·接近基础设施·接近首都新德里，因为邦图公司和其伙伴的总部都在那儿根据以上条件，首先排除一些明显不具备条件的地点，如不接受政局动荡的地区。经过几番筛选。最后选择了位于喜玛拉雅山脚下的UttarPradesh州作为候选地区。这个地方离最近的海港有1700公里为此，邦图公司成立了一支由各方面专家组成的选址小组，深入印度，对候选地点进行考察和评价。其核心任务就是考察该地否存在严重不符合投资建厂条件的因素。邦图公司的选址小组包括各方面的专家。房地产专家确保在计算土地成本时将所有占地包括进去，并且负责场地获得方式的选择。另外，他们还要调查建造公司派驻人员的住所和其它辅助设施的可能性，如仓库、办公场所等。土木工程师负责考察土质稳定性、工厂建筑的方式、公共设施、风向、环境因素等。后勤人员研究和评价将原料运入和产品运出的可行性。制造和生产方面的代表对劳动人口、劳动纪律、劳动力的素质，以及该地是否适合生产进行整体上的评价。选址小组的一些人员到该地区的其它工厂调查劳动力的素质、当地政府的态度的政策、电力供应等情况；还对公共服务设施以及法地的学校进行了调查，因为这对公司派驻到当地的员工和家庭成员十分重要。在做选址决策时。选址小组重点考虑了与以下几方面问题有关的内容：·合资企业生产所用的原材料是一种具有潜在毒性的异氢酸盐（NDI）·这种异氢酸盐必须在内陆运输1700公里·公司派驻人员的设施可能十分简陋和欠缺·当地劳动力的素质状况·必须重视当地的环境条件以下是选址小组对候选厂址各方面条件的调查结果。原材料合资工厂的主要原料之一是NDI。NDI是一种异氢酸盐，在印度的Bhopal，曾经发生过由异氢酸盐引起的毒气渗漏事故，造成2500余人死亡，10万多人终身残废。因此无论是印度政府还是当地居民对异氨酸盐都极度恐惧和反感。这可能会给原料的进口和运输带来一些问题。实际上，在Bhopal的悲剧发生后，印度当局立即下令禁止所有的异氢酸盐在印度国内运输。以进口NDI为原料的印度泡沫制造商经过一个多月的努力才使当局相信它们使用的NDI与造成事故的异氢酸盐完全不同，至此才得以恢复NDI进口。邦图公司使用的NDI与造成Bhopal悲剧的那种异氢酸盐也不相同，邦图使用的是一种熔点很高的固体异氢酸盐。邦图的NDI主要来自于美国的道氏公司，如果需要也可以考虑从其它公司购买，比如日前为印度国内的泡沫制造商提供DNI的德国贝氏公司。只是为了确保NDI在整个运输过程中保持固态，邦图公司必须在从供应商到新厂的全程中使用40英尺长的冷冻容器装载NDI。选址小组在调查中发现有几家运输公司与印度有着良好的接触或印度有分支机构。这些公司可以作为承担邦图公司NDI运输的候选者。新厂使用的另一种原材料则完全不会造成环境污染。这种原料可以在邦图公司的尼亚加拉瀑布分厂装入容器后再运往印度。运输另一个令人担忧的因素是将陆料从生产地运到合资厂需要很长的提前期。不仅因为路上运输需要时间，沿途港口的停靠检查也要花去很长时间。在印度境内的运输情况还要受到雨季的影响。专家估计力如果运输原料的货车只在白天行驶的话，从港口到选定的厂址大约需要６天时间。装载NDI的货车将会经过Bombay。在这个地区，道路的宽度从６米急剧减到３米，沿途还有许多急转弯。这使装载有40英尺长容器的卡车在转弯时将十分困难。尽管邦图公司并没有改善路况的计划和预算，但专家们注意到印度政府正在将通往该地的某些路段加宽。其它因素公司还考虑在厂区附近兴建一个住宅区。可这个地方实在太偏远，当地没有任何适宜居住的条件，如果要建住宅区，公司必须提供一切。在离厂区大约1小时路程处有一个环境很好的居住区，那里曾是英国殖民者消暑避夏的地方，从厂址处有一条路况不错便十分繁忙的公路通向那里。另外在离厂区大约2小时路程的Pontseib城内也有一个居民区，但那里的治安情况不太好；盗匪十分猖獗，所有住在那儿的西方人都雇有保安人员。菜蔬的购买也令西方人十分头痛。虽然有专门的商店，但商店处于闹市区，卫生状况也相当糟糕。该地区有一个相当不错的男子学校，设有初中部。但该地区没有任何医疗设施，因此公司需要建立自己的医疗服务机构。下面来看看当地劳动力的素质。厂址所在地与一所重要的锡克族寺庙毗邻。有许多锡克族人居住在这一地区。锡克旗是印度素质最高的人口之一，因此劳动力资源将是允足的，并且有一定的培训基础。附近的水泥厂有机械方面的专业人员。这一地区还有很多轻工企业。工厂的安全生产可能在一定的障碍。因为这个地区的居民都有很高的宗教热情，他们不会放弃他们的穆斯林头巾，而现在的安全帽是无法戴在头巾之上的。劳动保护措施中的硬头鞋和听力保护等装备，也与当地人的风俗习惯不符，只能强迫员工执行这些安全措施。环境方面，工厂需要处理一些废液。虽然展一条河流过厂区，但这条河是当地居民饮水之源，废液不能直接向河中倾倒。但固体废物的处理则相对不成问题。附近的水泥厂会造成一定程度的粉尘污染。但专家们认为在正常的风向条件下，水泥厂的粉尘不会造成影响。另外还要在厂内打井。这又牵涉到地下水源的分布。但专家们认为，只要取得当地的支持，打井也不会是多大的问题。最后要考虑的是印度的雨季。选址小组分别在雨季和旱季考察该地发现在７～８月的一个月内；降雨量对达25~35英尺。场地的收购所选的场地属于当地政府已经指定为工业用地的范围。因此购买不成问题。可以通过两种方式获得用地：一种是通过政府征用。这通常需要较长的时间，而且可能会造成土地原有者的反感。第二种方式是直接与土地所有者商谈。邦图公司选定的230亩土地属于27个不同的所有者。但土地收购只需要与村长及其助手们谈判就可以了。他们能够代表所有村民的决定。整个谈判大概需要1~6个月时间。以每亩＄4300的价格计算。再加上＄100000的居民安置费，估计总共需要100万美元。居民们还要求邦图公司的医务室为居民提供医疗服务，并且雇佣那些移民的家庭成员。一般是一户一员。这些人可以被派作园艺、场地维护以及清扫工厂等，因为这些工作不要求员工受过教育。案例讨论题１．根据案例中现有的内容。你是否同意可以这样该地建厂：2．你认为邦图公司在选址时、所考虑的因素是否周全？你认为还须再考虑到哪些因素？

案例5最好的零部件是无零部件美国NCR公司成立于1884年，是一家拥有一百多年历史的世界领先计算机公司。组装NCR公司的新型2760电子现金出纳机的速度是很快的。事实上，威廉姆Ｒ·斯普尔格（WilliamR.Sprague）闭着眼睛也能够在不到2分钟之内完成装配。为了实现这种简便的装配，NCR公司的高级制造工程师斯普尔格坚持认为，应该设计不用螺钉或者螺栓便可以将零部件组装在一起的销售网点终端。整个终端仅包括15个供应商生产的零部件，比公司以前的低档的2160型终端减少了85%的零部件和65%的供应商，而且只需要原来装配时间的25%便可以组装完毕。安装和维护也非常容易。斯普尔格说：“这完全归因于我们简化了下游的业务活动，包括现场服务。”面向可制造性设计是一种新的技术方法。NCR公司的产品是目前因该方法受益的最佳案例之一。其他热衷于DFM的企业有福特、通用汽车、IBM、摩托罗拉和惠而浦公司。从1981年起，从主要的家用电器到喷气式飞机发动机的齿轮箱，通用电气公司在一百多个开发项目中应用了DFN方法。通用电气公司估计，从成本节约或者从市场份额增长中，利用DFM这个理念净赚了12亿美金。螺钉与螺母【杰夫里·布司德（GeoffreyBoothroyd）是DFM的支持者之一，他是罗得岛大学工业与制造工程教授，也是BoothroydDewhurst公司的联合创始人。这个小湖区公司已经开发了几个计算机程序，用于分析装配简易性设计。布司德认为最大的收益来自于节约了螺钉和其他紧固件。在供应商发票上，虽然每个螺钉、螺母仅有几美分，共计占一个典型产品原材料成本的５%。但加上所有相关成本，如安装螺钉并紧固零部件的时间和使用那些普通零部件的代价，能占到总装配成本的75％。“紧固件是第一个需要剔除的东西。”他说。斯普尔格通过计算发现，材NCR公司的2760型产品设计中包括螺钉，则它的生命周期内的总成本会是每个螺钉125000美元。他说。“小零件如螺钉的巨大影响主要是使间接费用增加，从而增加了损失。”他认为这是可以理解的，因为新产品开发项目“会受到多种因素的影响，甚至会使项目搁浅．所以准时的超额预算要好于滞后的准确预算。”最终NCR在既定时间内将其简化的终端推向市场，并且没有忽略任何微小细节。产品在１月末，即在开始开发的２４个月后正式推向市场。设计从一开始便是一种无纸的、跨职能部门的工作。产品只是存在于计算机中的模型，直到团队所有成员（工程设计人员、制造人员、采购人员、顾客服务人员和关键供应商）都满意时为止。同时开发的还有印刷线路板、塑料壳的铸模和其他零部件，可消除设计者将产品“隔墙”’扔给制造者，制造者再考虑如何生产而造成的时间滞后。斯普尔格说：“拆掉设计和创造间的围墙以利用并行工程是一个突破。”在设计过程中应用计算机辅助设计软件，团队可在计算机屏幕上设计出每个零部件的三维模型。软件也用于分析最终产品和零部件的性能和可靠性。接着，在计算机工作站屏幕上装配仿真的零部件，确保它们能恰当组装。在设计进程中，定期用BoothroydDewhurstr的DFM软件检查。这促进了设计的改进，将零部件数由最初的28个减至15个。无实体模型当团队内每个人都竖起拇指时，就把有关零部件的数据直接电传到不同供应商的计算机辅助制造系统中。NCR设计者相信，所有一切都会像预计的那样进行运转，他们再也不用自己很麻烦地来做实体模型了。运营管理基础DFM能成为对付国外竞争对手的强有力武器。几年前，IBM采用BoothroydDewhurst软件分析最早出现在日本的点阵打印机时，发现它可以生产得更好些，使打印机IBMProprinter的零部件减少了65%，装配时间削减了90%。布司德教授坚持说：“几乎所有在日本制造的产品都可以用DFM加以改进，而已通常是大幅度的改进。”问题：NCR方法解决了什么样的开发问题？

案例6坎口复印店“我们并非是普通的印刷商，”安妮奥德尔（AnnieOdell）如是说。她是坎口（Kinko）公司在路易斯安那州的地区经理。她所说的是对的。她的复印店是镇上惟一的复印店，顾客们像是上公司上班一样经常光顾该店。这是一项并不费力的工作，其操作就像是敲鼓一样简单。但复印店的运营看上去相当混乱，而且也的确很混乱。但是，它却很神奇地赢得了数量相当大的利润。在6年的时间里，奥德的复印店已从１家发展到７家，包括在新奥尔良地区的５家较大的分店。尽管坎口对其销售额规范保密．但根据奥德估计，她在新奥尔良的复印店每年大约制造4000万份拷贝。以该公司广告中所称的每份拷贝4.5美分的价格计算，其一年的营业额大约在1800000美元，平均每家分店每年300000美元。根据坎口佐治亚州分店的贝克·白瑞奥（BeckyBarieau）的报告，新奥尔良分店的营业等级属于坎口在全国各分店排名的前1/4。即使是在市场低迷的情况下，新奥尔良分店的营业额也是一路攀升。在过去的一年中，卡罗尔顿分店的收益上升了10%。考虑到每份拷贝4.5美分这一价格，自1980年以来一直未变，这应当是一个很出色的表现。“经济萧条似乎引起了对复印的更多需求，”卡罗尔顿分店的经理威莱斯温德索（WakaisWindsor）说，“破产、法律文件、简历——数以百计的人需要50份之多的有关其特长的简历复印件。”印刷商们的嘲笑坎口是独一无二的。它从不做胶印印刷，所做的只是复印，复印。当然，它还负责装订、折叠、校对、制作衬垫并拍摄护照照片。坎口的独特之处还在于它的快速复印服务链。它从不给予任何人特许经营权，所有300家坎口连锁店被分散在少数保持良好业务关系的企业周围。坎口的创办人保尔·沃费丽尔（PaulOrfalea）实际上掌握着全部的复印店。奥德尔解释说，该公司不给予特许经营权是为了能确保服务的质量。其他人则将这样一种结构形式归因干该公司不愿在向不同的州授予特许经营权时，出现法律上的限制和书面工作的要求。而它如何将众多分店凝聚成一个整体，则是其自身的管理艺术。甚至名字也有很明显的标志。电话簿上往往列出儿十家快速复印商，而且经常会将其故意拼错，以便可以加快读出其名称的速度。“Kinko”似乎在暗示着什么……有点卷曲（Kinko）……据说，沃费丽尔在大学时展示其第一张像片时，由于其一头的卷发，被同班同学起了个“Kinko”的绰号。百老汇和本尼哈纳坎口的管理接近于餐饮业管理和舞台管理。对管理者而言，快速复印就好像是快餐。这并不只是说每一个“巨无霸’都完全相同。当他们试图解释是什么使坎口拥有这么多回头客时，他们总是一可提到饮食的观念。“复印是可以使人上瘾的，”温德索一边说。一边指着其经常光顾的顾客名单，“这些人到这儿来复印，尽管只花掉五六美元。却经常要在这儿呆上四五个小时。有人建议我们在这儿开个酒吧。’“坎口就是要向顾客提供即刻的满意。”另一位经理这样说。上次公司的管理者全国会议在桑塔芭芭拉召开，来自全国的经理们在一起进行学习。他们学习的活页材料都是麦当劳和丰田的本尼哈纳基层计划。（本尼哈纳是众所周知的丰田管理方式的一种变异。）“您会发现这令人难以置信，”奥德尔说，“但本尼哈纳确有很多地方与坎口相似。他们精通效率问题，我们正准备建立一名员工操作两台复印机的工厂，就像本尼哈纳在两张桌子间只设一名侍者。复印纸置于两台复印机中间，正如他们事先准备好一块块排骨。同时还有流动人员，他们来回流动并随时出现在需要的地方。”坎口和本尼哈纳都使用舞台效果来吸引顾客，这就要求雇员在提供服务的同时要有良好的表现、在日本餐馆里，这体现在侍者身上，因为他就在你的饭桌的右前方嘶嘶作响地做着油煎食品。在坎口，它就是复印机工作时发出的喀喀声和围着复印机跑前跑后的戴着卓别林式眼镜的工作人员。“他们就在你面前工作，你可以做出即时的质量控制，”奥德尔说，“在你的眼皮底下工作，你不会漏掉一份文件”她特意让我们参观了在一个大房间中工作的全部机器和全部工作人员。“我们和公众一起工作，”奥德尔说，“其他的人都在后门。”温德索喜欢在鱼缸式的环境中工作。“我的个性都变了，”她说，“与在封闭的环境中相比，我更活跃，声音也更大，走路也快了。我也会把更多纸卷起来扔掉。”她相信，顾客会无意识地加入到这一行为中来：“基些脾气很好的人在这儿也变得很容易发火。我曾经见过一位小个子老妇人非要挤到别人前面，就好像她在银行里排队一样。”坎口从来不在广播里做广告，只是偶尔做一点儿印刷广告，这是由于它期望用价格和口碑来吸引顾客，同时不至于破坏周围环境。每一家坎口分店都有自己的“老主顾”，这些人通常对个别几个工作人员有好感或是钟爱个别几台机器。在柜台前分散布置着电脑、打字机和轻便桌椅，这些都有助于使顾客觉得舒服，从而再次光顾。除了这些措施外，新近又增加了一项顾客意见表，顾客可以将邮资已付的表格填好，直接寄到位于桑塔芭芭拉的总部。在那儿，高级经理会仔细阅读它，并奖之反馈给复印店的经理。投入实际应用之前，公司会向顾客送一封感谢信。奥德尔有记录在案的几廛米厚的表格，以及准备进行电话访问的相应的记录她说：“我们不能像市场选择我一样来选择市场。”依据顾客的需要，每一家分店具有不同的设备组合。一位工作人员应很快了解，1000系列复印机会漏印蓝色而不是黄色，而9000系列则漏印黄色和黑色而不是蓝色。这样，临近Tulane校区的分店就没有9000型复印机，因为学生们一般会带来用黄色印记标注的笔记和书。此外，一项适应市场的措施是“教授出版”。这项服务可以让教授从几本书中摘录一些章节、并将它们合并为一册印刷了来。在每一个学期的前两周中，百老汇分店实际上全天都在进行这项特殊业务。奥德尔坚持让经理们在印刷教授们的选集前，与出版商一起查对所有的材料。实际上，坎口弃这系列复印服务中最需谨慎的服务，因为涉及有关版权的法律问题。在“鱼缸”里工作如果在新奥尔良的坎口分店里工作像是身处鱼缸的活，那么这应是一个透明的鱼缸，这样，鱼也可以看看欣赏它的人。顾客们聚在一起，带来了无穷无尽的乐趣和一些稀奇古怪的故事。例如：·一位女士坚持要管理人员将她刚用过的打字机上的废材料扔掉。尽管那些废材料已被碎纸机切成条状，她仍担心有人会用它来复印她的文件。另一位顾客希望打印出几份个人保密材料，问道：“这儿有不用阅读就可将材料打出来的打字员吗？”·某些艺术家喜欢用彩色复印机来做一些稀奇古怪的事。一位女士带来一只死鸟想要复制它。另一个人则拿来一盒子山核桃，这些核桃产自田纳西威廉姆斯（TennessWilliams）曾住过的一所房子的后院。·一位略带醉意的女士，年纪在25岁上下，参加完狂欢节游行，走进店中闲谈一番后蜷缩在窗户边睡着了。尽管复印机和装订机不断发出各种声响，她在那儿睡了４个小时。经理瑞内尔·墨菲（RaynellMurphy）打电话给总部：“我们该怎么办？”“拍一张照片，”从加利福尼亚传来的声音说，“我们可以用它来提高声誉，要知道这可以展示我们坎口所拥有的轻松休闲的环境。”·最后，一位体态臃肿的女士放下几份复印件，走到熟睡者的身边，唤了她好一会儿，最后问道，“您还没准备好吗？”熟睡者这才站起来，摇摇晃晃地走出门去。分析思考题（1）能否在所有或主要的坎口复印店中完全使用一套统一的操作标准？（2）对这样一个创意进行讨论：将设备中心的复印机编组，以便使复印机可以完成特殊任务。（3）现在提供的不同服务（自助式复印和提供复印服务）带来的管理问题有哪些？（4）坎口的“教授出版”措施显然没有成功，是何原因？

案例7EMC公司运用技术来加强客户服务能力最好的麻烦就是没有麻烦，或者在麻烦发生之前就将它提前解决掉。在解决潜在问题方面，可能没有一家公司会比EMC更好。EMC公司是《财富》500强企业，总部设在美国马萨诸塞州霍普金顿市，是全球领先的企业智能数据存储系统提，EMC公司使用了新技术，在公司的数据存储系统内部安装了很多种传感器。这些传感器几乎能测试存储系统内部的所容，从温度、颤动程度等系统的运行环境，到诸如硬盘上损坏的扇区或异常的能量波动等技术表现，无所不包。系统内共有超过1000个诊断程序来完成日常的监测工作。一旦这些监测程序的返回值超过了设定的最大可接受公差，系统就会与公司设在马萨诸塞州霍普金顿市的呼叫中心取得联系并报告这些问题。实际上，呼叫中心每天所收到的4000个呼叫中，80%并非来自客户，而是来自于他们自己生产的存储器系统。然后，客户支持工程师通过呼叫中心远程遥控解决这些问题，如果不成功，也可以派遣一名工程师直接到发生问题的地方去解决问题。这种在问题产生之前就进行预测的能力，甚至顾客往往是在公司的技术人员上门更换可能损坏的部件时，才知道有自己使用的存储器有潜在的问题。EMC公司在过去的10年中快速增长的一个重要因素是其对于提高客户服务质量的旺盛热情。然而，提供高质量的客户服务需要的不仅仅是提供远程诊断的能力，还要求整个公司都为客户提供一种承诺。作为启动机关，客户服务呼叫中心位于工程设计部门中心，可以很方便地同软件、硬件工程师进行交流。如果工程师在15分钟内未能解决问题，负责该设计的工程师就会被请过来共同解决问题；如果在接下来的15分钟还是不能解决问题，工程设计部门的副经理就会加入维修队伍。一个不能得到解决的问题会在公司内部逐渐升级，由更高层的人员来解决。如果在８个小时之内没有解决的话，问题就会直接向公司执行主席迈克·瑞特根和公司董事长兼首席执行官乔托茨进行通报。另一个有说服力的例子足以证明EMC公司的服务品质的卓越，它从未像很多公司那样把客户服务中心当做一个营利单位。EMC公司将服务费用视为产品的成本，客户服务部门被记入费用项目，而不需要赚取任何的利润。这就使得客户服务部门可以集中精力让客户满意。这种商品质的客户服务会使EMC提高其产品价格么？答案是肯定的。但是顾客都相信EMC的产品值得他们支付这些额外费用。福瑞斯特研究机构（Forrester）对50家大公司的技大供应商进行了调查。调查主管卡尔豪说“EMC的表现就像的神话”，“它将客户满意度提升到了前所未有的高度”。《信息周刊》组织的一项针对企业存储设备供应商的研究表明，EMC的顾客满意度是8.53(部分范围从１-10。其中1代表一点都不满意，10代表十分满意)。相比之下，康柏的得分是7.21，IBM是7.16、戴尔是7.05。接着，该研究又让顾客从“服务水平保证”和“售后服务”这两项指标来进一步对企业存储设备供应商进行评价，得到了以下的排名结果：顾客对子企业存储设备供应商的满意度排名服务水平保证售后服务1．EMC2．戴尔3．IBM4．太阳微系统公司5．康柏1．EMC2．戴尔3．IBM4．太阳微系统公司5．康柏分析思考题（1）试分析技术是如何为EMC公司在市场中获取竞争优势的？（2）EMC公司是如何考虑很多潜在问题，从而在顾客不知情的情况下就被远程解决的？（3）在EMC建立自己的顾客忠诚度的过程中，技术扮演了怎样的角色？

案例8克莉丝汀曲奇公司（A）你和你的室友正准备在校园公寓里开一家克莉丝汀曲奇公司，在晚上为饥饿的学生提供新鲜的曲奇。你需要评估一下公司生产流程的初步设计，以便你能够对销售价格、盈亏状况以及接受订单的能力等进行预算。业务概念你们的创意是依照顾客订单要求的配料来烘烤出新鲜的曲奇。曲奇能在１小时内在你们的公寓中制作完成。你们生产的曲奇与从商店购买的曲奇相比有以下几大优势：首先，你们的曲奇完全是绝对新鲜的，都是在接到订单后才开始制作的。所以，顾客拿到的是刚从烤炉里出来的热乎乎的曲奇。其次，与著名的史蒂夫冰淇淋一样，你们有多种配料可供顾客选择，包括碎巧克力、Ｍ＆Ｍ巧克力