并购案例论文

上海电气收购日本秋山【摘要】在这个日益被沃尔玛、微软和可口可乐诸多名牌支配的世界中，中国企业面临着一个不得不思考的问题：如何发展自己，增强自身的竞争力呢？上海电气集团正以令人折服的实践告诉人们，把握时机，收购国外同行的名牌企业，不失为向价值链上方攀登、融入国际世界经济发展的最好方法之一。【关键字】跨国并购；技术并购；并购整合；“走出去”战略1引言跨国收购是个大题目，中国企业国收购要买的绝不是产能，甚至暂时没打算从收购中赚钱，而是用对方的经验为自己开路，用别人的品牌内涵武装自己的头脑，做到“你中有我、我中有你”、取得双赢。收购秋山公司的成功实践生动的表明：进军海外，与全球经济发展脚步对接，是中国企业发展到一定阶段的后必须面临的课题。在这样的课题面前，实施“走出去”战略聚焦于拥有现金和先进技术的国际知名品牌，聚焦于拥有全球营销网络等优秀无形资产的企业，是我国企业实现迅速发展的重要途径之一。上海电气已经踏上了一条成功的道路，为同行做了一个良好的战略性开端。2公司简介2.1上海电气集团股份有限公司上海电气集团股份有限公司，是中国装备制造业最大的企业集团之一。上海电气旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团，员工总数超过70000人。现拥有上海机电股份有限公司等上市公司和上海三菱电梯有限公司等50多家合资企业。2.2日本秋山公司秋山印刷机气公司创办于1948年，于１９９５年首次成功发明了双面印刷机，并因此扬名世界。顶峰时期的销售业绩约150亿日元,拥有380名雇员。是一家有着50多年历史的世界著名单张纸胶印机制造公司，拥有一流的胶印机技术、多项国际专利和全球知名品牌与销售网络。并购背景由于日本国内经济萎靡，日本印刷业日渐萧条，新印刷机的需求越来越少，以与企业管理中长期存在的重大失误等原因，曾经辉煌的秋山印机公司在2000年已步履维艰，营业额从最高时的１５０亿日元跌到６０亿日元，到2001年，已负债约76亿日元，不得不面临破产的境地。从2001年5月到12月，在日本上海电气株式会社的协助下，上海电气集团与其在上海合资经营印刷机械制造企业的合作伙伴晨兴集团，组织了精干的项目工作组，聘请国际一流律师和会计师事务所为项目顾问，对秋山公司进行了彻底的法律和财务审慎调查，并编制了详尽的可行性研究报告。2002年1月,上海电气集团宣布,与英资晨星集团联手,以50％：50％的出资比例,为项目投入900万美元,联合收购秋山公司经营权,包括技术、专利、品牌、市场、土地、厂房、设备等有形和无形资产，收购后成立的新公司名为“秋山国际”.按照既定目标,秋山国际3年内的营业目标为70亿日元,5年内要达到150亿日元。

收购当年，秋山国际实现了扭亏为盈,实现税前净利1.6亿日元,盈利150万美元.第二年,即2003年秋山国际的销售收入增长了50%,达到65亿日元,即4800万美元,人均销售收入达到40万美元。2004年其销售收入攀升到80亿日元,实现了再次增长50%的目标,税前净利已相当可观.去年,秋山的销售收入已超过95亿日元,折合8500万美元。同时,秋山品牌的高档胶印机正从上海电气旗下企业源源不断的销往世界。并购动因日本秋山公司作为发达国家的知名企业，拥有着世界上顶尖的技术能力，但是却缺乏经营管理能力；而中国作为最大的发展中国家拥有着精明的经营者和巨大的潜在市场。因此，中日双方的合作就存在了这样一种契合点—优势互补。当然，中方在这次收购中受益更多，不仅取得了该公司在日本的营业权，同时也吸收了其属下５０名熟练的技术人员、接收了该公司的印刷机发明技术。从而进一步发展了其印刷技术能力，使上海电气集团一举树立了其在国内单张纸胶印机领域的领先地位。并购方式购买资产式兼并并购企业出资一般是以现金购买为条件，购买被并购企业的大部分或整体产权。2002年1月，上海电气集团宣布,与英资晨星集团联手，以50％：50％的出资比例，为项目投入900万美元，联合收购秋山公司经营权，包括技术、专利、品牌、市场、土地、厂房、设备等有形和无形资产。技术并购、5.2.1上海电气并购后获得技术产权上海电气通过逐项收购专利，获得秋山公司的三十多项专利、特许权和商标权，其中单张纸胶印机自动换版技术、多倍径压印滚筒技术、共轭凸轮咬牙技术、使上海电气的技术水平从接近90年代的国际水平，直接变为具有国际先进水平，一举跨越了近20年的差距。、5.2.2上海电气并购后拥有一流的研发人员和技术员工除了按照收购合同留下53名原企业雇员，“秋山国际”还不断召回原技术人员和企业骨干，员工人数现在已经达到了160人左右。为了扩大事业，“秋山国际”还在日本招收更多的现地人才，包括日本人才和中国留学人员。进一步增强了上海电气的自主创新能力，为其走向国际化奠定人才基础。并购后的整合6.1技术价值链整合秋山拥有发展尖端技术的能力，却缺乏资金投入；上海电气集团资金实力雄厚，却缺乏发展尖端技术的平台与人才。收购后，秋山通过继承、消化、吸收原公司的先进技术，在上海电气的资金支持下迅速恢复了制造设计能力，并建立起了跟踪世界先进印刷技术的研发基地。新设的“秋山国际”拥有35项专利、特许权和商标权，另有正在审查中的21项特许权，开发出了又一种全球领先的高速印刷机:XT单面机，速度可达15000张/小时。为更好地发挥秋山的技术作用，上海电气集团还投资在日本东京成立了“上海电气研究中心”。先期从秋山引入中国的产品BT单面机已经达到90%以上的国产化率，时机成熟时上海电气可以把更多的相关技术引入国内，获得共赢的效果。6.2人力资源整合企业的核心竞争力最终体现在人才上。上海电气一方面尽可能保留秋山原有员工，鼓励在并购前后流失的技术核心员工返回岗位；另一方面对人员结构进行了一定的调整，强化了对原“秋山”员工的绩效考核，“辞退”了一些生产力低的员工。同时，人力资源整合使收购双方都获得了很大利益。并购后，上海电气加强了国内与“秋山国际”间核心技术人员的交流。秋山掌握较先进的核心技术，每年定期派工程师到国内工作，进行技术指导。秋山的技术人员通过与中国技术人员的交流增加了对中国市场的了解，有助于提高其科研针对性。上海电气也定期派遣核心技术人员到“秋山国际”学习和参观访问，并实施一定的培养计划。6.3经营管理整合成功组建“秋山国际”后，上海电气派出了一支精干的管理团队。新成立的秋山国际的管理层分为:代表执行议员、董事会代表、日方总经理。其中，日方总经理负责公司日常经营和管理。新管理团队在秋山的生产、管理等方面彻底实施削减成本战略，大胆引进了新的人事制度，积极导入“能力主义”，采取“双向选择，择优录用”方针。针对秋山采购成本居高不下的顽症，管理团队力排重重阻力，辞退了秋山原采购经理，采取“比价采购”方式，同时将采购目标扩展到全球。这一重要改革是一举使秋山摆脱亏损的重要原因。同时，上海电气也积极学习秋山的先进经营管理经验，如现场管理法，使国内管理水平有了较大提高。针对国内员工责任心相对较弱的特点，上海电气转移了在秋山的经验，加大了员工的绩效考核与对比监督，引入竞争机制，使员工生产积极性与生产效率得到很大提高。6.4企业文化整合秋山国际目前170名员工中只有3人是中国籍，98%以上的员工都是日本籍。对中国与日本文化差异的重视与对日本文化的研究成为中方管理者管理“秋山国际”的重要环节。中方管理者发现，日本文化是一种“力争完美与优秀”的文化，强调忠诚于企业，员工工作非常认真。因此，中方在管理中尽力做到尊重日本文化，同时发扬中华文化精华，同时坚持原则。比如，在取消论资排辈的年龄工资制、实施绩效考核、提拔青年干部等改革措施实施初期，日方人员都表现出一定的抵制情绪，中方管理者一方面积极真诚地沟通，同时让老员工参与到改革决策之中，让他们给候选人打分，最终消除反感情绪。中方通过学习日本优秀企业文化，也进一步增强了自身企业的凝聚力。6.5市场整合无论从产品还是从市场地域分布上，上海电气和秋山的整合都有广阔的空间，上海电气的印刷5机械产品主要面向中低端客户，秋山的产品面向高端市场，两者在产品上形成互补；上海电气的印刷机械产品主要市场在国内，秋山的市场主要在日本、欧洲和美国。随着中国市场的高速发展，开始出现了一批高端客户，他们是秋山最佳的目标客户群。上海电气以其在中国市场的地位，绝对拥有这批客户的渠道，为秋山产品在中国高端市场上战胜欧美产品奠定了基础。而秋山拥有的品牌美誉度和在日本、欧洲和美洲的销售渠道，也是上海电气走向国际的重要战略资源。双方在市场上的整合使光华真正成为具备国际竞争力的印刷机械制造商。企业未来发展未来五年，公司在决定再投入3个15亿（日元）保证期可持续发展。第一个15亿，用作技术开发，保持秋山国际在技术的领先地位，满足用户需求；第二个15亿用于设备改造投入满足用户数量需求，第三个15亿用户来增加车间和其他生产条件，满足营业收入增长需求。今后，在企业发展的战略定位上，秋山国际正在成为上海电气的全球胶印机研发中心，新产品中是基地以与部分国内尚不具备生产条件的高档产品制造和全球销售基地。而上海光华正在成为该校运用秋山国际成熟技术大量生产，并向海内外销售高级胶印机的主要基地开创了作为国有资产的印刷行业参与收购发达国家的现金企业的先河。评价分析不难看出，日本先进研发技术和制造企业与中方灵活市场经济理念和体制的对接，中日双方企业文