2017年重庆市事业单位管理基础知识一第一章至第四章

/2017年重庆市事业单位管理基础知识第一章——第四章第一章管理的概念一、管理的概念：是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会实践活动。二、管理的特性：是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。（一）两重性：管理的一般性和特殊性（也指管理的科学性和艺术性）1、一般性（自然属性）：管理是人类的生产活动相伴而生的活动和社会公共生活的产物。2、特殊性：特定的社会经济政治关系和政治历史关系。（二）目标性：管理目标是一个复杂的综合构成（共同认同性、层次结构性、时间跨度的区别、多元价值性）。管理具有目标性，成为目标管理方式的重要依据。（三）组织性：构成组织的基本因素是人，其中包括管理者及被管理者。组织在管理中起着关键枢纽作用，由此构成了管理的核心要素。（四）创新性：管理具有相对稳定的形态和方式，但本质上却具有不断创新的特征。管理活动中最活跃的因素—人会随着生产力和社会的发展而不断变化，管理的物质因素和信息、机会、价值等也会不断地更新变化。三、管理的职能:计划、组织、领导、控制（最基本）亨利.法约尔法1900s计划、组织、指挥、协调和控制古力克美1930s计划、组织、指挥控制、协调、人事、沟通孔茨美1950s计划、组织、人员配备、指导和领导、控制（一）计划：首要职能，程序：活动条件研究、制定业务决策、编制行动计划（二）组织：程序（设计组织、人员配备、组织变革）（三）领导：组织和协调组织中的成员。（四）控制：监控组织的绩效。承上启下的作用。目标及活动的纠正，步骤：衡量工作绩效、发现偏差、采取矫正措施。四、管理职能的发展：从20世纪下半叶开始，决策和创新职能受到了管理界的普通充实。除了决策和创新之外，现代管理对协调职能也十分重视。五、管理的类型：按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。（一）公共管理的含义及基本特点：公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。基本特点：1、以公共利益的实现为（根本）2、公共管理以公共组织为依托。特殊性其公共性区别于其他组织的标志。⑴政府：共同利益的代表，典型的公共组织，合法性和强制性。⑵非政府的公共组织：事业单位和公共服务性中介组织。3、公共管理过程是公共权力的运用过程。权利来源于社会成员在公共生活的权利即全体人民的政治权利。非政府性的一定意义上运用公共权利。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。（二）企业管理的含义及其基本特点：企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。在市场经济条件下，企业作为市场的主体，基本是以企业法人的个体身份进行活动的，企业的利益是个体利益，企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。1、企业管理目标相对单一：生命线，最大和最根本的目标是经济效益。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。以最小的成本获取最大的收益，企业管理活动必须以市场为导向，以经济理性为最大原则。4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。六、管理者和管理者的类型：(一)管理者的角色：管理大师亨利•明茨伯格认为管理者扮演10种不同但却是高度相关的角色。三个方面：1、人际关系：挂名领导、联络者、领导者2、信息传递：监听者、传播者、发言人3、决策制定：企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者(二)管理者的类型：1、管理者的层次分类：组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（第一作业人员）。各项管理职能履行的程度和重点不同。2、管理人员的领域分类：按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员及专业管理人员两大类。七、管理者应具备的技能：1、技术职能：使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。2、人际技能：沟通协调能力。3、概念技能：概括洞察决策判断能力。这三种技能是各个层次管理者都需要具备的，只是不同层次的管理者对这三个技能的要求程度会有区别。一般来说，越是处于高层的管理人员，需要更多地掌握概念技能；而人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。八、管理环境（一）环境对组织的影响：环境对组织活动有着重要作用。环境的不断变化既为组织的生存和发展提供新的机会，又对组织的生存造成某种不利的威胁。1、环境是组织生存的土壤。2、组织要适应环境3、有必要区分环组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。（二）各种组织的一般环境：1、政治环境：包括一个国家的社会制度，政府的方针、政策、法令等。2、社会文化环境：包括一个国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等。3、经济环境：特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，主要包括宏观（国家经济发展水平和发展速度）和微观（所在地区和所服务地区的消费者水平，直接决定企业目前及未来的市场大小）两个方面的内容。4、技术环境：任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映出一定技术水平下，社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织的活动效率。5、自然环境：主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。（三）环境变动及管理模式选择1、组织环境的变动特性：不确定性和复杂性。不确定性主要是经济、社会环境的不确定性。复杂性通常在影响决策因素中表现出来。组织在对付复杂性方面的能力要比对付不确定性方面的能力强。2、管理模式的类型：指拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式的类型和选择依据九、管理理论的发展（一）国内外早期的管理思想1、国外早期的管理思想（二）中国早期的管理思想1、儒家：核心是反映伦理道德的“仁、义、礼、智、信”，孔子：“仁者爱人”、“修身齐家治国平天下”；孟子：“以和为贵”、“性善论”；荀子：“性恶论”2、道家：“无为而治”是道家管理思想的核心。3、法家：法家管理思想的核心是“法治”。韩非：“立法为教”；“法”的有效性，要有管理者正确的管理方法即“‘术”及管理者的威信和强制力即“势”两个条件的配合。《孙子兵法》—计划的重要性，组织、指挥和协调，激励。4、商家经营管理：范蠡:“积著之理”,战国时期白圭:“治生之学”思想。“治生之学”的核心就是在经营管理活动中，要“乐观时变”。（三）18世纪中叶产业革命后的管理思想十、古典管理理论（一）泰勒的科学管理理论：泰勒--科学管理之父：《科学管理原理》1.主要内容：作业管理和组织管理（1）作业管理的主要内容：①指定科学的作业方法，以代替过去的单凭工人经验作业的方法②科学地挑选并培训工人，使他们学会按最好的作业方法进行工作。③实行刺激性的差别计件工资制度（2）组织管理的主要内容：①计划职能和执行职能相分离。②实行职能工长制。③在管理控制上实行例外原则。2、科学管理理论的其他代表人物： 3、科学管理理论的历史地位：（1）科学管理理论的贡献：以生产实践为基础，强调实践对理论的作用，提高生产效率的技术和方法。（2）科学管理理论的局限性：经济人，没有超出车间管理的范围。（二）古典组织理论：20世纪初期形成的。侧重于企业的整体协调及控制。1、法约尔的一般管理理论：亨利.法约尔--欧法管理学先驱。代表作：1916《工业管理及一般管理》。主要内容包括：（1）企业的基本活动及管理：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。管理活动处于核心地位。（2）管理的一般原则：①劳动分工②职权及职责③纪律④统一命令⑤统一领导⑥个人利益服从整体利益⑦合理的报酬⑧集中⑨等级链及“跳板原则”⑩秩序⑪公平⑫稳定⑬首创精神⑭团结精神（3）局限及贡献：系统性和理论性更强，为管理学提供了一个科学的理论框架。具有一般性，适用任何组织。2.韦伯的行政组织体系理论马克斯.韦伯“组织理论之父”。—《社会组织及经济组织》：“理想的行政组织体系”理论，主要特征：（1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律韦伯认为，这种高度结构的、正式的非人格化的理想行政组织体系是进行强制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效的形式。

十一、人际关系理论和社会系统理论（一）人际关系理论：在强调人的物质要求即“经济人”特性的同时，忽视人的社会需要，即“社会人”的特性。矛盾突出，研究人的因素以达到调用人的积极性的学说——人际关系理论为以后的行为科学的建立奠定了基础。1.霍桑实验：第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶段：接线板接线工作室试验。为梅奥的人际关系理论打下基础 2.梅奥及其人际关系理论的主要内容：乔治.埃尔顿.梅奥：《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”：对于新环境的好奇和兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩。梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，过多地强调感情的因素，否定经济刺激的作用，又是其局限的反映。（二）巴纳德的社会系统理论：切斯特.巴纳德-《经理的职能》组织理论。主要包括：（1）组织是一个协作系统（2）组织存在的基本条件：明确的目标、协作意愿、信息交流（3）管理者的权威来自于下级的认可法约尔等人主要从原则及职能的角度研究组织管理，而巴纳德却从心理学和社会学的角度来研究组织问题，为组织管理学的研究打开了新的视角。十二、现代管理理论丛林（八大学派）十三、当代管理理论的新发展（一）目标管理理论：1954德鲁克（美）《管理的实践》首先提出目标管理概念，目标管理是一种通过使组织成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。将明确的目标作为考核标准，使评价和奖励更客观，更合理，极大激励完成目标。1、认识：⑴根本区别在于确立一定的目标的前提下去采取措施保证获得达到目标的成果。⑵分别以作业人为中心的管理方法结合。⑶新型的责任制。发挥自己的主动性和积极性。2、实行步骤：⑴制定目标⑵实施目标⑶评价目标（二）全面质量管理理论：费根堡姆在1961《全面质量管理》提出的概念，核心是全面：一是对管理体系中的所有方面的质量进行管理；二是对生产的整个过程进行管理；三是由管理体系中的全员参加的质量管理。步骤：1、对全体员工进行全面质量管理思想的教育。2、是全体员工充分了解市场，搞清让客户满意的产品。3、建立明确的质量基准、质量评测制度、激励制度。4、改变质检人员是“挑问题者”的形象，消除他们同开发者质检的隔阂和对立。5、建立一条明确一致的解决问题的方法。6、把质量管理及企业文化建设结合起来，在全体员工中培育主人翁意识和敬业精神。7、建立质量小组，加强团队工作培训。（三）绩效管理理论：绩效统称业绩和效率，包括活动过程的效率和活动的结果。管理效率是指在获得经营业绩中表现出来的盈利能力和核心竞争力。主要有两个：关键业绩指标法（KPI)和平衡计分卡法(BSC).1、KPI指出企业业绩指标设置须及企业的战略挂钩。2、BSC卡普兰和诺顿创立，框架体系包括：学习及成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。3、绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，最终目标是通过提高每个员工的绩效达到组织绩效的目的。管理环节：⑴绩效计划：确定工作目标和发展目标⑵管理绩效⑶绩效考核⑷绩效奖励：方式有：绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴。（四）知识管理理论：1980s德鲁克创造“知识工作者”指利用知识来提高生产率的管理者。一个国家和企业的知识收益正在逐渐成为其竞争力的决定因素。管理体系：知识权威取代职位权威；工作方式：服从命令转变主动学习；组织结构：命令链向网络化转变。第二章决策一、决策的含义及特征：决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。因此，决策贯穿于管理过程的始终。1、决策的含义：决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论和方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。决策主体主体的素质决定决策的成功，是系统的灵魂和核心。决策客体对象和环境，决定活动内容和复杂程度。决策理论及方法科学性避免偏差及失误。决策信息决策的前提和基础。决策结果为了得到决策的结果2、决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。二、决策的分类及原则（一）决策的分类目标的影响程度战略性决策高层次决策：宏观性、全局性、方向性、原则性（具体决策）战略决策是战术决策的宏观指导，反过来延续和细化服务于目标，成功没有一定关联战术性决策微观性、局部性、区域性、阶段性（作业决策）问题的重复程度程序决策预先规定重复出现问题例行问题非程序化决策不重复出现问题例外问题决策条件的可控程度确定型决策可控条件下进行决策自然状态下的确定结果风险型决策随机决策知道事情发生概率不确定型决策不稳定条件下进行不知晓概率参及决策的主体个人决策强烈的个性色彩，决策权集中于个人个人因素影响大群体决策集体共同掌握群体结果影响大，优势互补，弱势叠加目标决策及多目标决策；根长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；经验决策和推理决策；开关式决策和旋钮式决策（二）决策的原则1.满意原则：决策遵循的是满意原则，而非“最优”原则。2.系统原则：决策者要从战略的高度去决策。3.信息原则：管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。4.预测原则：指通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。5.比较优选原则：由于任何决策的后果均有利弊，所以决策者只能在方案的利弊之间进行合理选择。6.反馈原则：指根据变化了的情况和实践结果，对初始决策做出相应的调整或改变，使决策趋于合理的原则。反馈原则是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证。7.效益原则。决策做成本效益分析，目标是以较低的成本获取较高的收益。决策既要讲经济效益，也要讲社会效益。三、决策的基本步骤（一）问题的发现和诊断：1、发现问题：识别潜在机会和问题的存在2、诊断问题：问题内涵和界限，性质特征等。（二)确定目标：目标是决策的前提（三）拟定备选方案：管理者必须以目标为核心，提出尽可能多的方案。（四）分析方案：1、含义界定:方案的价值是否恰当2、评估过程：排序确定。（五）选择方案四、决策的主要方法（一）确定型决策方法—盈亏平衡点法。盈亏平衡点法是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者之间相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。它的核心是盈亏平衡点的判断。盈亏平衡点是指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。以盈亏平衡点为界限，销售量大于盈亏平衡点，则企业盈利，否则企业将面临亏损。（二）风险型决策方法—“决策树”法：是把决策过程用树状图来表示。构成要素：决策点、方案分支、自然状态点、概率分支、结果点。树状图表现了两种不同的决策环节，一种是主观抉择环节，；另一种是客观抉择环节。（三）不确定型决策方法1.保守法（小中取大法）：悲观态度，选择在最差自然状态下收益最大的方案作为所要选择的方案。2.冒险法（大中取小法）：乐观态度，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要选择的方案。3.折中法：介于悲观及乐观之间，采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，计算出各个方案的折中收益值，然后选择折中收益值最大的方案为最优方案。五、预测的含义：就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。预测的发展首先来自及决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据。决策所要解决的问题也正是预测所要解决的问题，预测的内容会随着决策的不同需要而有所变动。六、预测的程序：（一）确定预测目标（二）收集和分析有关资料—在收集资料的过程中，应注意资料的真实性和可靠性。（三）选择预测方法—选定适当的预测方法是预测的关键（四）评价预测结果（五）编写预测报告七、预测的主要方法：按方法本身的性质划分(一)定性预测方法：经验判断法，定性预测的数据或结果，往往不是依据历史统计数据直接计算获取的，而是充分发挥人的智慧、经验的作用，依据直观材料、人的实践和主观判断得到的预测结果。这类方法的特点是直观简单、费用较低，但需要预测者具有丰富的经验。定性预测的主要：1、专家调查法：专家个人调查法和专家会议调查法⑴专家个人调查法①优点：专家不受外界的影响，没有心理和其他压力，使专家最大限度的发挥个人的主动性和创造性，真实地反映专家的意见。②缺点：带有一定的片面性。⑵专家会议调查法①优点：信息量大；考虑的因素全面；集思广益，预测的准确性高。②缺点：参加会议的专家易受会议的各种心理因素的影响。德尔菲法：是20世纪60年代为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多出的缺陷提出的一种定性预测法。⑴优点：①集思广益，准确性高；②取各家之长，避各家之短。⑵缺点：时间紧，回答草率，专家们的集体主观判断。在选择合适的专家方面也较困难，征询时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用，费用较高。（二）定量预测方法：定量预测是建立在历史数据和资料以及目前的信息基础上的预测，充分发挥历史数据的作用。定量预测的结果比定性预测更具科学性和准确性。1、时间序列法：历史延伸法或外推法。这种方法是将一经济变量历史数据，按照时间顺序加以排列，然后运用一定的数学方法使其向外延伸，预计市场的未来变化趋势，确定未来的预测值。时间序列法包括简单平均和加权平均。2、因果预测法：根据历史资料，并通过充分的分析，找出要预测因素及其他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的一种方法。回归分析法，即根据相关因素的大量实测数据来近似地确定变量间函数关系的分析方法。八、决策中的常见心理效应：心理效应，是指大多数人在相同的情况下或对某种相同的刺激，产生相同或相似的心理反应的现象，它具有普遍性，也具有差异性。心理效应多表现为认识事物的偏见，具有消极作用。1、光环效应（晕轮效应）：是指人们看问题时，像日晕一样，有一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种以点代面、以偏概全的社会心理效应。光环效应最突出的特征就是极端和绝对。、避免光环效应影响决策，注意：第一，不要过早决断，要尽可能对各种方案进行深入分析和比较；第二，及时注意自己是否全面看呆了每一个方案，特别是对自己偏向和反对的方案。2、首因效应（先头效应）：由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，许多人称之为“第一感”。现实生活和社会心理学实验证明：人在初次交往中给对方留下的印象很深刻，人们会自觉地依据第一印象去评价一个人，今后交往中的印象都被用来验证第一印象。3、近因效应：指的是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。首因效应及近因效应的区别：①首因效应一般在陌生人的知觉中起重要作用，而近因效应则在熟悉的人之间起重要作用。②同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，③一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。4、从众效应：指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。产生原因：①缺乏自信②不愿冒险做出决定时；③明知道自己正确却要做出权益的从众④违背自己的意愿被迫从众⑤个人目标及群体目标一致时从众。通常结果：一是积极的一致性，二是消极的一致性，三是无异议的一致性。它对决策过程的优化构成了极大的障碍。5、定型效应：指在人头脑中存在的、关于某一类人的固定形象。一是由于认知主体类型造成的成见，二是通过多种渠道的信息形成的成见，定型效应是一种使人产生偏见的心理效应。“有色眼镜”。6、反衬效应：是指人们对事物进行相互比较的过程中形成一种心理反应，它同样给人对事物的认识带来很大的影响。7、投射效应：人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，心理现象为投射效应。8、其他：乐队效应：群体意见为个人所左右的心理现象。黄灯效应：决策过程中需找借口进行拖延的心理现象新闻效应：决策中人们对极为熟悉、形象生动、特点鲜明的信息产生积极反应的心理现象颂歌效应：决策过程中报喜不报优的心理行为，使决策者听不到真正的关键的信息，容易造成决策失误。九、决策中的心理压力（一）心理压力的表现形式心理压力是指能引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。表现形式主要：1、趋避冲突：既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况。2、双趋冲突：两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。理性的决策者往往希望决策方案能够一举两得或一举多得，但客观条件又常常使之难以实现。3、双避冲突：所面临的两种选择都是自己不喜欢的，却必须选择其一，这就会产生双避冲突。双避冲突是指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛盾。如丢卒保车。逆反心理：一种心理抗拒反应，是个体适应环境的一种正常的心理机能。典型的逆反心理有三种：1、超限反应：机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。2、自我价值保护逆反：当外在的劝导或影响威胁到人们的自我价值的时候，人们就会有意无意地进行自我价值保护，对外在的影响起反向的反应。3、禁果逆反：理由不充分地禁止反而会激发人们更强烈的探究欲望。心理压力的持续时间：根据赛赖的压力反应理论，一个人承受心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。(四）影响心理压力的因素：1、实现决策目标的难易程度2、所要解决问题的复杂程度3、决策后果对决策者个人的利害关系4、决策风险的大小5、决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小6、决策时间的压力大小7、决策目标的多少及其相互的冲突程度8、决策环境的变化程度9、决策者对处理同类问题经验的多少10、群体决策中责任的分散程度十、群体决策的含义及其利弊(一）群体决策的含义其利弊：群体决策又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，群体决策包含领导群体决策和群体参及决策。群体决策的利弊：优点：①提供更完整的信息。②产生更多的方案。③增加决策的可接受性。④提高决策的合法性。缺点：①消耗时间长。②不能避免少数人统治。③屈从压力。④责任不清。（二）头脑风暴法：保证全体决策的创造性和提高决策质量。1939美奥斯本提出。原则：1、对别人的建议不做任何评价2、建议越多越好，想到什么说什么3、鼓励每个人独立思考4、可以补充和完善已有的建议使更具有说服力。十一、参及决策流程及利弊（一）参及决策的含义及流程：参及决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参及决策并影响决策。这是一种及独裁式管理体制相抵触的民主决策形式。（二）参及决策的利弊：1、总体优点：⑴参及决策是削弱和制衡集权式领导的手段。⑵参及决策出现较高的满意度，从而易于决策方案的执行。⑶目标群体有更强烈的合作意愿和更广泛的支持。2、参及决策的优点：⑴员工感受到自己是受重视的；⑵员工能从公司或者部门那里直接获得准确信息。⑶员工会把决策当作自己的切身责任；⑷员工会培养自己的远景能力；⑸决策推动工作。3、缺点：由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参及决策的积极性很高，担忧相当多的人存在着事不关己高高挂起的消极态度。（三）群体决策的基本择案规则：决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的择案规则大致有：完全一致、商议一致、多数通过和等级决定程序，一般均用“多数通过”原则。还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规则。十二、计划及决策：计划：对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划过程是决策的组织落实过程。①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；②计划工作是管理活动的基础和依据。十三、计划的类型及作用（一）计划的类型长期计划和短期计划从职能空间分类业务计划、财务计划和人事计划。战略性计划及战术性计划。计划内容的明确性标准划分具体性计划及指导性计划。程序性计划及非程序性计划（二）计划的意义及作用：1、计划是一种协调过程2、计划可减小不确定性3、计划可以减少重叠性和浪费型的活动4、计划设立目标和标准以便进行控制（三）计划的作用：为组织的稳定发展提供保证明确组织成员行动的方向和方式为有效筹集和合理配置资源提供依据为检查、考核和控制组织活动奠定基础十四、计划的编制计划编制的程序（步骤）：1.估量机会.严格说来，它不是计划工作过程的一个组成部分，但它却是计划工作的真正起点。2.确定工作目标.计划工作的第一部是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。3.确定计划的前提条件4.拟定备选方案5.评价和选择方案。选择方案是制订工作计划关键的一部，也是决策的实质性阶段—抉择阶段。6.拟定备用或应急计划7.拟定派生计划。派生计划是总计划的基础。8.编制预算。把工作计划转化为预算，可以对工作计划进行有效控制，也可以作为衡量工作计划质量一个重要标准。十五、滚动计划法：是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。（一）滚动计划的制订方法1、制定程序2、计划修正因素：①计划及实际的差异；②客观条件的变化，客观条件包括企业的内部条件和企业的外部条件；③企业经营方针的调整。（二）滚动计划法的评价优点：①计划尤其是战略性计划的实施更切合实际。②滚动计划方法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，并使短期计划内各阶段相互衔接。③滚动计划方法大大加强了计划的弹性。第三章组织组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是工具，也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径。包括组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等要素。一、组织的概念及特征（一）组织的概念：静态意义的组织是指在一定环境中，两个或两个以上的个人为实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。动态意义的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。从组织的内在本质和基本属性上看民族志是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织及管理的关系：作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义。而管理则是组织的必然要求的基本技能。（二）组织的特征1、目标的一致性目标的一致性是组织的主要标志，组织形成的基本条件。主要体现在价值目标的一致性、层次目标的一致性和阶段目标的一致性。2、原则的统一性组织原则包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等。它们既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准。3、资源的整合性组织内存在的各种的资源是组织存在及运转的能量和实现组织目标的基础。4、活动的协作性专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。组织的协作性具体体现在组织中职位的明确规定性和相互协调性，体现在组织成员在实际活动中合作性和配合性，还体现在组织的整体功能上。5、结构的系统性组织还存在双重性特征，在属性上具有社会属性和自然属性，在组织形式上具有结构清晰性和设计模型化，在组织边界上具有开放型及封闭性特征。二、组织的类型（一）按组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织1、正式组织：是指按照有关管理部门的决策、命令或者指示，未完成特定的任务而建立的组织。特点：组织目标具有明确性、组织权力具有合法性和强制性、组织结构规范化和等级化、组织沟通渠道正规化、组织管理制度化、组织决策程序化等。优点：等级结构明确、组织决策流程化、组织行为可预见性强等缺点：组织筹建成本及运行成本高、适应变化能力差、容易形成官僚主义等。2、非正式组织：是组织成员为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体。特点：组织形成具有自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、组织结构具有松散性、组织规则的软约束性等。优点：成员自主意识强、组织沟通良好、员工容易得到满意感等。缺点：有可能传播流言蜚语、鼓励消极态度和形成角色冲突等。项目正式组织非正式组织组织目标利润或社会服务成员满意存在形态正式（官方）非正式（民间）运作基础制度、规范兴趣、爱好形成机制自觉组建自发形成沟通渠道正式渠道小道消息控制机制解雇、降职谴责、开除组织稳定性相对稳定灵活性强影响力的基础职位个性领导权利来源由管理当局授予由群体授予（二）按照组织的灵活性和适应性程度，组织可以划分为机械式组织和有机式组织1、机械式组织：称为官僚行政组织，是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。特点：职务专门化，正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；实现集权式决策，管理跨度较窄，管理层次较多；通过命令链进行指挥，以维持正常业务管理活动的开展等。优点：职责界限明确、工作程序精确、责权关系固定、组织结构稳定、标准化程度高等缺点：过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织成员的积极性和创造性。2、有机式组织：称为适应性组织。指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。特点：不太正规，适应性强，参及制及权利结构不稳定，很强的动态适应性优点：以人为本、灵活多变；缺点：稳定性和可预见性差。对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于他的战略目标和所处的环境状况。三、组织的功能1、整合功能：组织的核心功能2、凝聚功能：命令及服从的关系黏合成相互协作的整体3、服务功能：承担了一定的社会功能，为全社会或者社会中的某些人或群体提供了服务4、管理功能：承担特定功能的责权体系5、激励功能四、组织设计的原则:组织设计是管理者为了实现组织的目标而对组织活动和组织结果进行设计的活动。1、目标一致原则2、分工协作原则3、精简高效原则4、权责对等原则5、动态适应原则五、组织设计的内容：响组织设计因素：西拉季：环境、战略、技术和组织机构四项因素综合中外学者主要受组织环境、企业战略、技术状况、企业规模、组织生命周期和组织成员素质等因素直接或间接的影响。1、职能及职位的分析及设计：职能分析是企业部门化的具体体现，是职位界定的前提和基础。职位分析是合理分工和明确责任的基础。2、部门化和部门设计：部门化是建立组织的基本模块，是指按照不同的工作任务类型将组织中的人员进行专业化分工的过程。3、管理幅度和管理层次的分析和设计：幅度就是一个上级直接监管的下属人员的数量。层次是组织中建立授权级别的数量，或纵向管理的等级层次。管理层次取决于组织的规模、管理工作量及管理幅度（反相关关系）。4、决策系统的设计：西蒙：管理就是决策，决策就是管理。5、横向协调和联系的设计：法约尔提出管理人员横向协作的重要性和“法约尔跳板”，强化横向之间的协作。6、组织行为规范的设计：是管理者制定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法则，具体包括组织的规章制度和道德规范。社会责任正在成为组织行为规范。7、系统的设计：管理的重要职能，保证组织设计及实际作业动态适应的管理行为。8、组织变革及发展规划：变革是发展的途径和措施，发展是变革的目标和结果。学习型组织（在发展中形成了持续的适应和变革能力）组织变革及组织发展的追求目标。六、人员配备的概念及原则（一）人员配备的概念：指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。（二）人员配备的原则：1、经济效益原则2、任人唯贤原则3、因事择人原则4、量才适用原则5、制度规范原则6、促进发展原则七、管理人员的选聘（一）管理人员的选聘标准：1、较高的政治素质2、良好的道德品质3、相应的业务知识和水平4、良好的决策能力5、较强的组织协调能力6、富于创新精神7、健康的身心素质（二）管理人员的选聘程序：1.制定选聘计划2.进行职务分析3.发布招聘信息4.搜集相关信息5.测试及筛选6.正式聘用人员注意：内部选聘及外部选聘的优缺点内部选聘外部选聘优点①调动员工积极性②人员适应强③保证选聘工作的正确性④对外聘这产生吸引力①有外部竞争优势②平息和缓和内部的紧张关系③输送新鲜血液，有利于创新缺点①易形成思维定式，不利于创新②复杂的关系网，任人唯亲③对象范围狭隘，内部人员供给不足①适应时间长②具有较大的风险③挫伤内部人员积极性，难以留住人才八、管理人员的考评：道德品质、工作能力、工作业绩、工作态度、个性特征等五方面予以考评。其中工作业绩考评和能力考评是关键。九、管理人员的培训（一）作用：1、激发组织人员的积极性2、培养组织人员的团队意识3、提高个人素质，发挥个人潜能，承担更多责任4、提高组织效益5、增强组织核心竞争力（二）管理人员培训的内容：1、态度培训2、技能培训3、应知应会的知识十、结构的基本类型（一）直线型组织结构：1、概述：也称单线式组织结构，是最早使用，最为简单的一种。2、特点：每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。3、优点：结构比较简单，责任及职权明确，上层主管做出决定可能比较容易和迅速。4、缺点：对最高管理者的能力要求比较高；难以找到合适的替代者；部门间协调性差。5、适应范围：没有实行专业化管理的小型组织或现场作业管理。（二）职能型组织结构：1、概述：也称多线性组织结构2、特点：采用按职能分工实行专业化的管理3、优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参及管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。4、缺点：多头领导，易造成管理混乱；责权不明；缺乏相互配合，横向联系差；对环境发展变得适应性较差；强调专业化，不利于培养上层管理者。5、适应范围：没有实行专业化管理的小型组织或现场作业管理。（三）直线-职能参谋型组织结构1、概述：吸收上述优点，绝大多数采用2、特点：专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为直线指挥部门和人员和是参谋部门和人员；实行高度集权。3、优点：各级直线主管人员能对本部门进行有效管理；统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。4、缺点：主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；易产生矛盾，；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；适应性较差，反应不灵敏。5、适应范围：对中小型企业组织比较适用（四）事业部制组织结构：1、概述：又称事业部制，指在总部下设立独立经营自主权的事业部，是一种分权制的组织结构形式。2、特点：事业负责全部业务行独立经营、单独核算；高层保留监督控制权。3、优点：专业化的最大限度发挥，管理更具弹性。4、缺点：全面人才难得，有时难以控制，不会善加利用5、适应范围：适用于产品品类多、销售范围广的大型企业（五）矩阵型组织结构1、概述：也称矩阵制结构，按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵2、特点：接受双重领导，、双道命令系统；适应性较强3、优点：灵活性、适应性强；垂直联系及横向联系更好的结合起来，加强各职能部门之间的协作。4、缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。5、适应范围：需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或任务。（六）虚拟网络型组织结构1、概述：通过合同为基础的业务关系网络而形成2、特点：高度集权化的小型组织，最大限度的外包业务，几乎没有下属部门和车间，控制幅度宽，3、优点：较大的灵活性，投入资源少4、缺点：结构松散，控制力差，稳定性和预见性差5、适应范围：自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。十一、组织结构的发展趋势：1、组织结构的扁平化：网络经济下企业组织变革最显著的特征。2、组织结构的网络化：主要体现在四个方面组织形式集团化、组织活动方式连锁化、内部组织网状化、信息传递网络化。3、组织结构的虚拟化：组织在有限资源条件下，为了取得最大的竞争优势，可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能，而将其他功能虚拟化。4、组织结构的柔性化：柔性化的组织易聚易散，环境适应性强。5、组织结构的多元化：根据组织目标构建不同类型的组织结构，其分立化趋势明显十二、组织文化（一）组织文化的概念及特征：组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的综合及其在组织活动中的反应。是组织成员普遍认可和遵循的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化是组织的灵魂，是组织区别于其他组织的关键特征，决定着组织凝聚力及发展方向的核心因素。（二）组织文化的特征：1、无形性2、实践性3、独特性4、传承性5、可塑性十三、组织文化的结构及类型（一）组织文化的结构：美狄尔结构五要素：环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。我国广义分层：1、物质层文化：组织文化的表层，是形成组织文化精神层和制度层的条件。2、制度层文化：制度层文化是组织文化的中间层次，它主要包括三个方面：一般制度；特殊制度；组织风俗。3、精神层文化：精神层文化是组织文化的核心和灵魂。它主要包括六个方面：组织最高目标（组织文化建设的出发点和归宿）；组织哲学；组织精神；组织风气；组织道德；组织宗旨。3为1和2提供思想基础；2能够约束规范1和3；1为2和3提供物质基础，是外在表现和载体（二）组织文化的类型：1、河野义弘：活力型文化、独裁活力型、官僚型文化、僵化型文化、独裁僵化型文化2、迪尔和肯尼（经营的风险程度及工作绩效的回馈程度）：强人文化（影视、公关）、“拼命干、尽情完”文化（大众消费、计算机公司）、赌博文化（石油开采）、过程文化（学校、制药）3、科特尔和赫斯科特（文化及经营业绩关系为标准）：强力型文化、策略合理型文化、灵活适应型文化十四、组织文化的功能及内容（一）功能：1、导向功能2、凝聚功能3、激励功能4、约束功能5、辐射功能（二）组织文化的内容：1、组织文化的显性内容：指那些以精神的产品和精神行为为表现形式的，人们通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。2、文化的隐性内容：织文化的隐性内容是指那些存在在组织成员意识中的潜移默化地影响组织成员心理及行为的意识抽象，是组织文化中最根本、最重要的部分。它包括组织哲学（组织最高层次的文化）、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养等。组织文化的隐性内容还包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。十五、组织文化的塑造：1、选择合适的组织价值观标准2、强化人员认同3、提炼定格4、巩固落实5、在发展中不断丰富和完善十六、组织的变革：（一）含义：组织变革是为了适应变化，对组织的目标、结构等的根本性重构和设计。组织变革是组织适应环境变化、保持自身活力的重要手段。（二）动因：1、环境中的不确定因素的增加2、领导层的忧患意思（必要条件）3、科技的飞速发展（三）变革类型：1、综合性变革2、结构性变革3、技术主导型变革4、以人为中心的变革5、以任务为基础的变革十七、组织创新的途径：战略先导型（内源性）、技术诱导型（内源性）、市场压力型（外源性）第四章领导一、领导的含义：领导是就引导和影响人们实现组织或群体的目标而做出努力及贡献的过程。而领导者就是实施这种行为的人。1、领导要及群体或组织中的其他人员发生联系。2、权力在群体或组织内的分配是不平等的。3、领导是一个影响的过程。4、领导的作用是激发和挖掘组织成员的潜力，以实现组织或群体的目标。领导者及管理者的区别：管理者是各级主管人员，是被任命的，具有法定权力去进行奖励和惩罚。而领导者是被正式组织任命或群体内自然产生。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所赋予他们的范围。有效的管理者也是有效的领导者。二、领导的构成要素：1、权力或影响力（首要）2、对人的理解和激励3、营造组织气氛，建构组织文化三、领导艺术及权术的区别：1、领导艺术：指领导者在非程序化的管理过程中，依据自己掌握的领导科学知识和经验，熟练地处理各种事务，以实现高效领导的技巧。特征：创造性；应变性；综合性。2、区别主要表现在：两者的目的、实施标准、活动方式、实际效果不同。四、权利的构成：权力就是一种影响力。按其影响力来源分为职务权力和个人权力。职务权力是占支配地位的，个人权力是占从属地位的、补充性的。（一）领导者的基础性权力：1、法定权2、强制权3、奖励权4、专长权5、个人影响权（法定权、强制权、奖励权属于职务权力，专长权和个人影响权属于个人权力范畴）（二）领导者用权应遵循的基本原则：1、合法原则2、公正原则3、民主原则4、例外原则五、领导者素质（一）领导者素质的含义及特征：是指领导者在一定的先天禀赋的生理特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。特征：综合性、时代性、动态性、层次性罗伯特.卡茨将领导者三类应具备的能力即概念能力（分析判断能力和决策能力）、人际能力（处理人及人、部门及部门之间关系的能力）、技术能力（技术水平和解决具体问题的能力）。（二）管理史上有代表性的素质理论：传统：伟人论现代：1、英厄威克基本素质：自信心、个性、活力、潜力、判断力。2、斯托根梯领导者的品质：5种身体特征；4种智力特征；16种个性特征；6种及工作有关的特征；9种社交特征。3、美鲍莫尔提出了领导者应具备：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。（三）公共部门领导者应具备的素质：1、政治素质2、业务素质3、身体素质4、心理素质：领导者的精神状态经常处于最佳位置，具有稳定的注意力，以及坚强的意志力和自我控制力。六、人性假设理论（一）X-Y理论：美麦格雷戈《企业中的人性方面》1、X理论：一般人天生就懒惰，缺乏雄心壮志，天生以自我为中心，反对变革，安于现状，理智，易于受到欺骗和煽动。2、Ｙ理论：①人并非天生懒惰，能主动地承担责任；能够自我指挥和自我控制，具有丰富的想象力和创造力一些人的潜能只得到了部分的发挥。管理者不能局限于发布命令和服从，要以人为中心。Ｘ－Ｙ理论的人性假设是对立的。（二）从经济人到复杂人的四种假设：美沙因、人性假设归纳为四种模式：１．“理性经济人”假设：麦格雷戈的Ｘ理论，最少的付出获得最大的报酬。２．“社会人”假设：梅奥在霍桑试验。３．“自我实现人”假设：马斯洛４．“复杂人”假设：沙因自己因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理模式。七、领导行为和领导风格理论（一）领导风格四分图理论：美斯托根梯和沙特尔确定领导者行为的独立维度，即结构纬度和关怀维度。领导者在结构维度和关怀维度之间加以调节，找出最有效的行为方式。（二）管理方格理论：美国罗伯特.布莱克和简.穆顿《管理方格》管理工作归结为对生产的关心和对人的关心两大方面典型的领导方式，分别是：1、贫乏型：无效率的领导2、任务型：以任务为中心3、乡村俱乐部型：轻松4、中庸型：失败5、团队型：使组织的目标及个人的需要及理想最有效地结合起来，效果最好的领导方式。（三）领导风格理论:美籍德勒温根据领导者控制的力度和影响被领导者方式不同.1、专制型：主要是靠正式的权力和强制命令进行管理。2、民主型：主要依赖下属的参及，效率是最高的。3、自由放任型：给下属以高度的独立性。（四）领导风格的连续统一体理论：坦南鲍姆和施米特《怎样选择一种领导模式》：领导者做出并宣布决策“推销”决策提出计划并允许提出问题提出一个可以修改的临时性决策提出问题，征求建议，做出决策决定界限，让集体做出决策允许下属在规定的界限内行使职权从主要以领导为中心到主要以下属为中心的一系列领导风格的转化过程。选择哪一种因素，应主要考虑以下三个方面的因素：①领导者方面的因素；②下属方面的因素；③组织环境方面的因素。八、权变理论：1960s该理论认为领导者行为的有效性不单取决于领导者个人的行为，最主要的是应该取决于具体的情景和场合。领导是一个动态的过程，没有最佳领导方式。领导方式随着被领导者的特点和具体环境的变化而变化。（一）菲德勒权变理论：美菲德勒其有效性完全取决于领导方式及所处的环境是否适应，提出了有效领导的权变模型。即三种情境因素，两种基本领导风格和三种情境因素组成的八种不同环境。1、三种情境因素：①领导及下属工作任务程序化和结构化的程度。②任务结构。③职位权力。2、两种基本风格：关系取向和任务取向。菲德勒的研究表明：任务取向型的领导者在非常有利的环境和非常不利的环境下，效果会更好；而关系取向型的领导在中间状态的环境下其效果会更好。提高领导效果，途径：一是替换领导者，选用适应新环境的领导者；二是改变情境以适应领导者。（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论：该理论认为，领导的效果都取决于下属的活动。领导者应该根据下属的成熟水平选择正确的领导风格。工作成熟度是指一个人的只是和技能，工作成熟度高的人拥有做某事的意愿和动机；心理成熟度高的人不需要太多的外部激励。领导风格：命令型（高任务-低关系）说服型（高任务-高关系）参及型（低任务-高关系）授权型（低任务-低关系）当下属成熟水平提高的时候，逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。（三）途径-目标理论：罗伯特.豪斯以期望理论为依据，其基本观点是：有效的领导者通过明确指明实现工作的途径来帮助下属，并为下属清理实现目标途径中的障碍，使下属能顺利地实现其目标。领导行为四种：支持型参及型指令型成就型，豪斯认为高工作、高关系不一定是最有效的领导方式，必须将情境因素及下属的个性特点综合起来考虑，以选择有效的领导方式。具体来说就是注意下属的个性特点情境因素（四）领导替代理论：由史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔，指在环境中使领导行为变得多余和没有必要的因素，这些因素一般涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点。具体表现如下：就下属的特点而言，下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力。就任务的特点而言，任务本身比较简单，属于程序化的或重复性的。就组织的特点而言，组织具备完备详细的规章制度。领导替代理论还研究了阻碍领导者发挥作用或使领导行为无效的抵消因素。九、激励理论及技巧（一）激励的含义：指针对的人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。关键因素：需要：努力：组织的目标：（二）需要理论1、需要层次理论：美国马斯洛《人的动机理论》提出了需要层次理论，由低到高的五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。管理中调动员工积极性方法的运用指出了方向，即管理者要将对人的需要的重视和关心作为做好激励工作的永久出发点2、双