基础工业工程教学课件第三部分工业工程应用第九章现场管理两份资料

实事求是基础工业工程国家级精品课程第三部分工业工程应用第9章现场管理开篇案例在迪斯尼乐园，现场改善的氛围一向很活跃，而且做得很好。在迪斯尼乐园的现场员工是位于组织上层。沃特·迪斯尼曾说过：“你可以梦想、创造、设计和建造世界上最美妙的地方，但它需要有人去使这个梦想实现。”迪斯尼乐园，从1955年在加州成立至今已42年。在迪斯尼乐园中，员工被称为“卡司”成员，而顾客则被称之为宾客。第一线“卡司”成员，在公司里扮演着最重要的角色；宾客的满意，乃是迪斯尼的首要目标，而环境维持与标准化，则是达到此目标的不二法门。许多游客总会为迪斯尼的洁净与安全的环境而印象深刻、难以忘怀，终致再三到访。开篇案例仔细观察，宾客会发现在园里，到处巧妙的设置垃圾桶。沃特·迪斯尼相信，没有一位宾客会走上超出2-5步去丢弃他的垃圾。而这些垃圾桶也被设计成能巧妙地融入在宾客周遭环境里。在下午，当米老鼠与她的伙伴们，在主题大街游行时，你发现有许多宾客，斜靠着垃圾桶，或傍依而坐，有些甚至坐在上面，咀嚼着美味零食。在正常的时段里，垃圾桶内的箱子，常被快速而有效的方法更换掉。另有一部载运空箱的车及时到达现场，并将空箱放入桶内。一组卡司成员，每10或15分钟，带着加长型的扫把及畚斗，巡回在街上，从板凳下以及灌木丛里捡垃圾。任何一位司成员，当他走过园里随时发现有垃圾时，都会立即去捡拾。开篇案例另一个使宾客执着再访迪斯尼的理由，是卡司成员的友善态度和良好的教养。沃特·迪斯尼的梦想，乃在于提供不但合乎宾客满意，而且更要持续不断地超乎宾客满意的服务。卡司们必须注意到安全与清洁，且随时穿着合适的装束。任何一位新进的卡司，包括兼职的卡司，必须经过两星期的新环境的认识课程，教导他们迪斯尼的理念、公司的历史和工作的细节等。卡司成员包含全职人员、兼职工和季节工，他们工作的种类，约有1500种不同的类别，每一种工作，都有它的工作说明和标准作业程序（StandardOperatingProcedure，SOP）。而园内的37000名工作员工，都被期望能完全依此标准行事。开篇案例在大门进口处的售票卡司，也被告知他们的工作不只是售票，还要与宾客沟通。在迪斯尼，当卡司成员见宾客时，这些售票员即被教导须用眼光接触、微笑，和欢迎宾客。一位贩卖汽球的卡司也被要求能跪下来，以期使她(或他)的眼睛能与小朋友的眼睛在同一高度。肢体语言则能展示出友善与亲近。当一位卡司发现有宾客正在为其他的宾客朋友拍照时，卡司即应立即自愿代为这群宾客做拍照服务。从事环境维持的男、女服务员，也有他们的工作说明及SOP。他们经常被提醒：他们是在舞台上让宾客愉快的主要角色；清扫工作反是次要的责任。为避免不优雅地弯腰去捡垃圾，卡司们使用长手柄的畚斗和扫帚，或顶端附有勺子的杆子，以能优雅地将碎屑扫入畚斗。管理阶层也会时常提供此类的训练。通常环境维持的卡司成员，会很自然混入在群众中，因此，宾客们大抵不会特别注意到他们的存在。开篇案例研讨题1、迪斯尼的现场管理包括几方面的内容？2、对于服务业，现场管理的主要作用是什么？主要内容9.1现场管理概述9.2目视管理9.3“6S”管理9.4定置管理学习要点辨识现场掌握现场管理的内涵思考如何实现5S管理掌握目视化管理与定置管理的方法分析现场管理与流程管理之间的关系9.1现场管理概述现场：广义：凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义：企业直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。9.1现场管理概述现场问题示例物品堆放杂乱，合格品、不合格品混杂，成品、半成品未很好区分—质量难以保障工装夹具随地置放—效率损失，成本增加机器设备保养不良，故障多—精度降低，生产效率下降地面脏污，设施破旧，灯光灰暗—不安全，易感疲倦看看现场看看现场看看现场看看现场看看现场看看现场9.1现场管理概述太多了！糟糕！所需物品没有了寻找后没有找到好不容易找到了立即找到（寻找时间为0）寻找急忙订货订货下班了不良品不能使用数量不够立即能使用数量太多合适可惜！后来又找到我最好！太少了！现场管理中所指的现场是狭义的现场，其构成是：生产要素：人员（HumanResource）机器（Machine）物料（Materials）方法（Methods）环境（Environment）信息（Information）制度（Institution）管理目标：

质量（Quality）成本（Cost）交货期（Delivery）效率（Production）安全（Safe）士气（Morale）9.1现场管理概述9.1现场管理概述现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

建立可视化、可判断化、可明了化的世界设置基准对比状态人通过五官来得到复杂的信息。其比率是・・・眼：87％耳：7％鼻：3.5％

皮肤：1.5％舌：1.0％9.2目视管理9.2目视管理定义：目视管理即一目了然的管理，是根据视觉感知进行分析判断的管理方法，以组织现场生产活动，提高管理效率和产品质量。目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速判断，准确性高判断结果不会因人而异9.2.1目视管理概述目视管理工具红牌（现场管理控制）看板类（生产、质量、存货、告示…）信号灯（状态灯、异常信号灯、呼叫信号灯…）操作流程图（作业示范…）线条类（区域线、警示线、安全线…）标识类（图片、图形…）表格类（物料、库位、设备、工具、标准作业）

……目视管理的应用交通灯包装箱标识空调上绑的小布条9.2.1目视管理概述9.2.1目视管理概述目视管理的三个要点透明化：无论是谁都可以判明是好是坏（异常），“一目了然”；状态视觉化：对各种状态事先规划、设计有明确标识。能通过视觉感知，迅速判断、高精度判断状态的优劣。状态定量化：对不同的状态加入了计量的功能或可确定范围，判断结果不会因人而异。不可视可控的现场不可视可控的现场可视可控的现场目视管理水平（3个水准）

初级水准：有标识，能表明现在的状态

中级水准：谁都能判断良否（有优劣判断标准）

高级水准：管理方法（异常处置等）都列明5S现场可视化展示可视化控制持续改进9.2.2目视管理的系统化9.2.2目视管理的系统化9.2.3目视管理的主要内容目视管理主要内容：生产任务与完成情况的图表化人员、机器、物料、方法、环境的可视化过程及效果的可视化关键控制指标的可视化质量；成本；产量；安全；存货量；可视内容的系统化、规范化、信息化示例：现场情绪管理人员与时间定额作业标准作业流程设备与工具使用作业改善作业方法与要点作业内容示例：作业过程可视化管理工序作业时间可视化：作业看板9.2.3目视管理的主要内容与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化：应按定置设计，采用清晰、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道、物品的摆放位置鲜明标示出来机器设备和各种辅助器具均应运用标准颜色，不得随意涂改。不同色彩的箱子分别盛放成品、半成品等9.2.3目视管理的主要内容采用与现场工作状况相适应的信息传导信号为能及时地控制生产作业，生产环节和工种之间出现的异常和问题，要设立方便使用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。不同的色彩显示不同的生产异常情况9.2.3目视管理的主要内容物品的码放和运送的数量标准化各种物品要按标准化运送及码放，以便过目知数。某工厂物品标准化码放，横9竖3宽2，一堆54件。9.2.3目视管理的主要内容现场人员着装的统一化与实行挂牌制度：统一着装可以进一步体现正规化、标准化。单位挂牌和个人佩带标志可以起到激励和推动作用。某制衣工厂操作工人标准着装9.2.3目视管理的主要内容色彩标准化管理为利于生产和工人的身心健康，现场中的色彩也要标准化。9.2.3目视管理的主要内容色标系统通道、管道、工位器具、生产单元边框区域报废品区域、闲人免进区域合格品区域在制品库存区域,空盛具区域

怀疑品、危险品安全警示区域设备定位、非移动工位器具区域9.2.3目视管理的主要内容安全警戒标识9.2.3目视管理的主要内容生产安全记录十字标记13246510121179813171918141615202426252123222729302831无事故工作日工时损失工作日伤害事故工作日9.2.3目视管理的主要内容9.3“6S”管理概述“5S”管理：“5S”管理源于日本企业广泛采用的现场管理方法，通过开展五项内容的活动，对生产现场中的要素进行有效管理。整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seisoh）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）9.3“6S”管理概述“6S”管理后来在“5S”活动的基础上引入安全管理，与先前的“5S”并称“6S”活动。整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seito）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）安全（Safe）9.3.1“6S”管理内容与要求整理（Seiri）把现场所有“必要”的东西与“不必要”的东西明确地、严格地区分开来；尽快清除不必要的东西，做到现场无不用之物，有效提高场地/空间利用率，行道畅通，消除混乱；整理是对停滞物的管理，重点在于区分必要与不必要，在每个人的工位上下左右，在每台设备（包括工具箱）的周围，进行彻底搜寻，不需要的东西，坚决、果断的清理出现场。心有“有用与无用”的区分9.3.1“6S”管理内容与要求整顿（Seiton）把必要的东西定位放置，使用时随时能够找到，减少寻找时间。现场整齐，一目了然，没有潜在的危险因素，没有“跑、冒、滴、漏”现象；整顿是对整理后需要的东西的整顿，要点是：需要的东西定置摆放，能做到过目知数，用完的物品归还原位，工装器具要按类别、规格摆放整齐；核心是每个人都要参加整顿，在整顿过程中制定各种管理规范，人人遵守，贵在坚持。心有“将应有的定位”的想法，为提高效率打下基础。9.3.1“6S”管理内容与要求清扫（Seito）清除现场的脏污，并防止污染的发生，包括但不限于灰尘、油污、垃圾，提高设备以及工装卡具的清洁度和润滑度，保证工作现场地面整洁、干净。要点是：每个人要把自己用的东西清扫干净，不是单靠清洁工来完成，清扫目的就是要使生产时弄脏的现场恢复干净。心有“彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱”想法9.3.1“6S”管理内容与要求清洁（Seiketsu）清洁是整理、整顿、清扫三项内容政策化、制度化、考评化、规范化，并坚持与深入。清洁也包括对人体有害的油、尘、噪音、有毒气体的根除。其要点是坚持和保持，而不是突击。清洁可以美化现场，保证职工愉快的工作，消除灾害发生的根源。心中保持“做人处事应有责任与持久态度”的想法9.3.1“6S”管理内容与要求素养（Shitsuke）培养一种努力做好事情的能力，能够正确执行所决定的事情的习惯。它强调在工作中养成良好的习惯和纪律。培训现场作业人员执行作业、遵守现场规章制度的习惯和作风。素养是“6S”

的核心，目的始终着眼提高人员的素质，没有人员素质的提高，“6S”活动即不可能顺利开展，也不能坚持。9.3.1“6S”管理内容与要求安全（Safe）安全是“6S”活动的一种行为，贯彻“安全第一、预防为主”的方针；在生产中必须培养建立安全工作环境，做好危险品管制，确保遵守标准作业、预知危险和防范危险的能力，以确保人身、设备、设施安全；提升“工作环境的品质”，对任何工作都为安全着想；要注重严守国家、企业，保证信安全；追求工作过程零事故，员工安心工作。9.3.2“6S”活动的常用工具“6S”活动常用的工具主要有：红牌（作战）看板定点拍照推置图查核表等9.3.2“6S”活动的常用工具红牌：红牌又称为红牌作战，指对现场存在的重要问题用红色的标牌示出，并张贴或悬挂在醒目的位置积极地去改善，从而达到整理、整顿、清扫的目的。部门日期限期改善日期问题描述：改善措施：改善时间审核者审核日期验收结果：验收者：年月日验收者验收日期9.3.2“6S”活动的常用工具红牌作战实施要点用挑剔的眼光看象“魔鬼”一样严厉地贴贴在“有问题”的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、模具或备品架、材料或产品容器、空间等请勿对人，而是针对岗位、工序或场所如果有犹豫，请贴上红牌9.3.2“6S”活动的常用工具管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。管理看板通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息展示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。按照责任层的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类：9.3.2“6S”活动的常用工具9.3.2“6S”活动的常用工具看板内容生产计划、班组作业计划、生产实绩展示、班组个人生产实绩、出货计划、出货实绩、作息时刻表、每日考勤、培训计划、成品库存QC检查表、QA检查表、工序诊断结果、重点工序控制图生产工序、流程设备布局、关键物流路径行政通知信息技术人员行踪一览表等看板样板9.3.2“6S”活动的常用工具9.3.2“6S”活动的常用工具定点拍照：是对同一个地点，面对同样的方向，对问题改善点的前后状况进行拍照，以便对其进行比较，目的在于把现场的不合理现象进行定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。方向、设置一致每次拍照在同一个位置照片上打上日期时间定点拍照时注意事项9.3.2“6S”活动的常用工具查核表：现场查核“6S”问题点质疑、解答“6S”查核表是指针对“6S”活动中的项目，设立专门的检查指标内容；以查核表形式，定期检查“6S”的推行情况，找出问题与差距，不断加以改善。9.4定置管理概述定置管理：定置管理是指对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法；它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。9.4定置管理概述将需要的东西加以定位置放，并且保持任何人在需要时立即取出状态——即寻找时间为零。定位之后，要明确标示用完之后，要物归原位三定原则定位(定点)：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量(定品)：规定合适的数量(品种)9.4.1定置管理状态按照人与物的有效结合程度，可以将人与物的结合归纳为A、B、C三种基本状态：A类状态：指人与物处于立即结合的状态，即将经常使用的直接影响生产效率的物品放置于作业者附近（若位置合理就可以固定），当作业者需要时能立即拿到。9.4.1定置管理状态B类状态：人与物处于待结合状态，即人处于寻找物的状态或者尚不能很好的发挥效能的状态，原因可能是现场过于杂乱无章，需要使用的物件没有摆放在固定位置，必须通过寻找来实现。C类状态：人与物已经失去了结合的意义，与生产无关，对这类产品应该尽量从生产区或者生产车间拉走，如生产现场中已报废的设备、工具等。9.4.1定置管理状态操作者在生产现场中按其工作的状态也可以分为三种：A状态，操作者处于良好状态应该保持下去；B状态，操作者有部分工作需要改进；C状态，无效劳动过多，操作者应该避免发生。9.4.2定置管理方式区域定置：根据不同区域的不同作用，可以将操作现场分为半成品区、成品区、返修品区、废品区，同时，运用信息标准化技术，用不同的颜色标明各种信息，使区域定置的划分可以通过目视判定。设备定置：它是指根据设备的不同类型，以及在生产过程中的作用，确定每台设备的固定位置运行路线。9.4.2定置管理方式仓库定置：是指通过调整各种储备产品的位置，使仓库秩序化，消除混乱，做到及时、准确地向各生产工序提供所需的材料、零件、计量器具等各种物品。9.4.2定置管理方式9.4.2定置管理方式人员定置：就是现场作业人员在相对固定的位置保持稳定，按照规定的时间工作，按照固定的路线通行。9.4.2定置管理方式此外，还包括生产厂区的定置、车间定置、办公室定置等多种定置管理的类型。定置管理设计就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。包括定置图设计和信息媒介物设计（如右图）9.4.3定置管理设计实施与评价9.4.3定置管理设计实施与评价定置管理设施步骤针对现场调查的结果发现现场所存在的问题，明确定置管理的方向何在严格分析并提出改善方案依照定置图管理生产现场按照定置图的要求规划完生产现场后，要在相应位置放置标准信息名牌9.4.3定置管理设计实施与评价定置管理的评价：定置率是考核评价定置管理水平的常用指标，其计算方式如下：小结本章结论现场管理是组织管理的重要环节，是几乎所有管理活动的过程与结果体现；现场管理关乎全局管理，单纯的面向现场的管理难以获得现场失效；现场管理需要系统的设计、实施和持续改善；现场管理的重点仍然是基于人的管理，尤其是对人的自主性管理；现场管理水平是企业工作研究水平的鲜明体现。课程全部结束了，你学的咋样啊！实事求是基础工业工程国家级精品课程第三部分工业工程应用第7章标准作业开篇案例

在汽车工业界，工厂里有很多实行动作和时间研究心得的工业工程师。他们测量操作者执行作业的标准时间，分秒计较，试图挤压出哪怕一点点的劳动生产率。那些坦诚地和工业工程师分享工作实务心得的员工很快发现工作的标准提高了，它们的工作更加辛苦，但工资并未提高。

于是，员工学聪明了，当工业工程师进行现场研究时，他们就把自己发明的技巧与省力的方法隐藏起来，放慢速度，如此一来，工业工程师们才不会对他们拟定更高的期望。

工业工程师们发现了操作员的伎俩，于是，他们会偷偷观察操作员的工作情形。工作效率和时间研究结果往往会改变职务说明与责任，导致工会不满，最终演变为劳资冲突的主要原因。一汽轿车总装线开篇案例

现在企业使用计算机来准确监视人的动作，立即就知道个别员工的效率。员工知道他们受到监视，于是，他们的工作目标是数量而不管品质。可悲的是，他们变成数字的奴隶，不再重视公司的使命陈述和理念。这使得工业工程的作用得到很大程度的诟病，但是日本的丰田汽车在运用工作标准化的过程中成功地避免了上述情形。在丰田汽车公司，制造工作的标准化概念被广泛认同，并非只是操作员工必须遵守的工作步骤。丰田公司前社长张富士夫曾经说过“丰田的标准化工作包含3个基本要素——生产间隔时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需时间）、执行工作的步骤程序或流程顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作，手边需要的存货量。标准工作就是以生产间隔时间、步骤顺序、手边存货量这三项要素来制定的”。开篇案例

丰田公司将标准化这项工作去芜存菁，原本被视为微笑或没有利益的项目，在丰田模式变得更加有利、有效益的项目，同时建立了管理人员和员工共同合作的团队，而不是劳资双方的冲突。

丰田从未刻意的将工作标准化作为强加于员工的一项管理工具。丰田并未实行可能使工作变得刻板或使之降级的僵化标准，而是把工作标准化作为对员工的授权，同时变成员工持续改进的基础。开篇案例研讨题1、与传统的汽车公司实行时间研究的方式比较，丰田公司实行的标准作业有何异同？2、丰田公司推广标准作业成功的关键在于什么？标准作业是通过对人的动作和作业程序研究，用没有浪费的方式，实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间T.T（时间研究）标准作业顺序（动作研究/操作分析）标准在制品存量（最小化库存）均用“标准作业组合表”来表示任何富有实效的改善，都要落实在标准化上标准作业的含义标准化作业的目的记录流程，描述节拍时间和周期时间的关系减少过程中的波动培训指导（为新操作者）标准化作业标准作业的前提条件以操作人员的动作为中心循环往复的作业确定标准作业的过程各工位能力表标准作业组合表标准作业书TaktTime

必须在几分或几秒内生产一台或一个产品（每月不同）以满足客户需求

T.T＝每班工作时间（定時）÷必要数（每班生产台数）实际T.T每班工作时间（定時）＋许可的加班时间必要数（每班生产台数）CycleTimeC/T

实际测定的生产一台或一个的时间根据需要数确定生产节拍（T/T）标准化作业标准作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行走最短的循环作业。标准化作业标准在制品每个工作站所需的支持连续流和满足客户需求的最小数量在制品。标准化作业标准化作业工具时间观测表工位（序）能力卡：按照被加工的零件记录各设备的生产能力。表中填入手工作业时间、机械的自动加工时间以及交换刀具的时间等，可以清楚地看出该工序中影响效率的是机床设备还是手工操作，是改善活动的突破口。加工能力=—————————————————1班的定时运转时间（460分）完成时间/个+交换刀具时间/个制定工序能力表制定工序能力表标准作业组合表标准作业组合表是确定作业分配和作业顺序的工具