2019年第8章危机公共关系

PAGEPAGE138第8章危机公共关系“这个世界上唯一不变的就是变化”，微软公司总裁比尔·盖茨的名言昭示着现代组织处于一个急剧变化的世界中。而一旦危机发生，便成为公共事件，立即引起公众的瞩目和舆论关注，组织在危机中采取的各种应对措施直接影响着组织的安危。因此，社会组织必须把危机的应对和处理提高到战略高度加以重视，学会运用危机公关的理念、策略、程序和手段，来预防、发现和化解危机，把危机造成的损失减少到最低限度，甚至变危机为组织发展的机遇。危机公共关系是公共关系的一项专门活动，是公关实务方法和技巧的全面运用。由于公关危机是突发性的，危机发生之后又需要公关人员马上做出反应，因而危机公关不可能像一般公共关系工作一样事先有周密的分析安排，而必须迅速根据具体情况做出反应。因此，公共关系人员必须了解公关危机的特点，掌握危机公关的基本原理和方法技巧，学会处理各种不同类型的公关危机，使组织的公共关系处于最佳状态。第一节现代社会组织可能面临的危机及其成因所谓危机是指由人为因素或非人为因素引起的，对社会组织生存发展及整体形象有重大不利影响的突发性事件或状况。危机公共就是在一种特定情况下的公关实务工作。为了更好地处理危机事件，公关人员必须弄清危机事件的涵义和类型，掌握危机事件的特点。一、危机事件和危机公关危机事件是指意想不到的、突然发生的、对组织不利的重大事件。引发危机事件的因素很多，如火灾、爆炸以及工业设施的重大事故；核原料、化学制品、废水废气的泄漏所造成的灾难；地震、水灾及其他自然灾害造成的重大损失；组织被断定因过失和缺陷可能对消费者造成的伤害而进行的产品回收；被某一组织官员、管理或执法机关所指控的不正当行为，一系列的工厂停工；工人被解雇；组织及其产品被列人著名行动组织公布的“羞辱”名单；组织的经营受到威胁；公众对安全、福利的指责；运输灾害；组织正在经受剥夺经营或成为另一家公司接管、吞并的对象，因而在其关键公众中引起的恐慌；组织遭受任何第三者敌对行动的袭击，诸如产品伤害、敲诈、威胁以及其他蓄意破坏；组织被断定在国外从事不正当的经营和政治活动；股票交易中发生的大规模收购等。这些年来，危机的发生，比过去要频繁得多，这是因为在高风险、高不确定性的现代市场环境中，危机几乎成为企业经营的一种伴生物；同时，危机的出现，也是由于新闻媒介、政府机关、公众团体对组织控制的加强以及组织管理的不善引起的。一旦危机发生，如果处理不当，将造成灾难性后果：长期损害组织的信誉，影响工作或产品销售，乃至危及组织的地位和生存，造成投资者、顾客和职工对它的经营管理失去信任；危害团结，造成内部公共关系恶化，涣散人心，挫伤职工积极性，降低管理人员的威信，导致工作效率和经济效率下降；由于长期致力于危机问题处理，因而造成管理时间和人、财、物的浪费；强制破产或改组；社会关系和社会环境的恶化。因此，妥善处理好危机，关系到组织的前途命运。而公共关系工作的成败，又成为能否妥善处理危机的关键。二、危机的一般特征一旦组织面临危机，会给社会组织带来很大的危害，当然，如果处理妥当，也会为组织的发展带来机遇。因而，化解危机必须把握其特征：1、必然性与偶然性必然性是公共关系作为开放复杂系统的结果，偶然性则决定于系统的动态特征。企业公共关系是个覆盖面广、结构复杂、层次众多的大系统，包含了许多彼此联系的复杂的子系统，是一个多输入、多输出、多干扰的多变量系统。公共关系过程，从控制论角度看，未尝不是一种控制过程，即公关主体主动影响公众客体并期望达成和谐状态之目的的过程。另外，信息在传递的过程中由于噪音的干扰势必产生失真现象，失真即有误差，而误差容易导致错误，错误容易导致危机。古人云：“差之毫厘，谬以千里”。公关策划和决策是以信息为基础的，信息失真现象的存在，就为这一系列活动埋下了无法避免的隐患，这就是危机必然性的根源，危机也就具有了不可置疑的必然性特征。危机的爆发表面看都是偶然的事件引起的，偶然性则成为危机的特征。由于公共关系大系统是开放的，每时每刻都处于与外界的物质、能量和信息的交换和流动之中，其任何一个薄弱环节皆可能因某种偶然性因素而致失衡、崩溃，形成危机；冰冻三尺，非一日之寒。一个企业突然爆发了危机，事实上不会没有任何潜在的因素，无论是来自主观，还是客观，还是两者都有的原因，都是公关人员平时疏于警觉的后果一次突然出现的恶意中伤，往往是企业平时在人际关系交往中疏于维护造成的。对于这些难以预测的在暗中起作用的因素，任何企业都要倍加重视。2、突发性与渐进性危机往往是在意想不到、没有准备的情况下突然爆发的，具有突发性特征，它会给当事者带来极大的混乱。如美国联合碳化物公司发生在印度博帕尔的毒气泄露事故，在短短的几个小时内有20000人中毒，1200人死亡。这也就是说，危机发生之前，很少有人会意识到危机。由于危机来得突然，又有很强的力度，往往使企业措手不及，给企业造成很大冲击，大有泰山压顶之感，给人以如同火山爆发一样特别强烈的震惊感觉。危机的爆发从本质上说，是一个从量变到质变的过程，酿成危机的因素经过一个累积渐进的过程，如果未能得到有效控制，到一定程度后，就会形成危机，也就是危机渐进性的结果。危机的突发性与偶然性有关联，而渐进性与必然性有联系。认识这一特征，一方面可以使组织加强防微杜渐工作，另一方面则要随时准备应付突如其来的危机。3、破坏性与建设性危机是风险与机遇的统一。危机一方面起着破坏作用，组织应该尽力防范和阻止；另一方面，既然危机爆发了，就表明组织中存在着不可小视的问题，这为组织检视自身状况提供了机会，危机的恰当处理也会带给企业新的收获。认识危机的破坏性，组织才不会掉以轻心，麻痹大意；认识危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静而满怀信心地面对危机，从中寻找并抓住任何可能的机会，重新树立良好的组织形象。4、急迫性与关注性很多危机都是在短时间内猛然爆发，具有很强的急迫性，一旦爆发即造成巨大影响，又令人瞩目，常常会成为社会和舆论关注的焦点和热点。一时间，它就会像一枚突然爆炸的“炸弹”，在社会中迅速扩散开来，成为公众街谈巷议的话题，成为新闻媒体追寻报道的内容，成为竞争对手发现破绽的线索，成为主管部门检查批评的对象，引发社会各界的不同反应与关注。这就需要组织做出快速决断，若企业控制不力或行动迟缓，必将产生严重的后果。因此，组织切记“兵贵神速”，注重危机管理的时效性和全面性。5、普遍性与复杂性大到一个国家，小到一个企业，都可能发生危机事件。尤其是企业，发生危机的可能性和普遍性更大。国外危机管理专家曾对《财富》杂志排在前500名的大公司的董事长和总经理就企业危机开展调查，其调查结果表明，80%的被调查者认为，现代企业界面临的危机，就像死亡一样不可避免。在寄回问卷的公司中，有74%的公司认为曾接受过严重危机的挑战。世界上许多跨国公司，诸如雀巢、可口可乐、三星等，都遇到过各种危机。无论是处理危机、控制危机，还是协调与危机有关的方方面面的关系，都非常复杂。三、危机的类型危机的类型很多，组织应该注意根据自身的实际情况，区分不同类型的危机，这样有助于针对不同危机类型的特点，做出相应的预防与处理对策，有效地扭转危机局面，改善组织的公共关系状态。1、按照危机产生的原因是否有人为因素，可以分为人为危机与非人为危机人为危机是指由与企业有直接关系的人的行为所造成的危机。对于一个企业来说，通常是指因生产工艺设计欠科学、配方有问题、原材料质量不好、员工缺岗或不尽职、财物管理不善、协作单位突生变故、有人有意无意地搞破坏活动等所造成的危机。人为危机相对于非人为危机而言具有可预见性、可控性的特点。如员工的工作能力有限、工作态度不好，平时是可以观察到的，如果及时采取有效的措施是可以避免的；工厂的设计、生产安装有问题，可以通过产品检验发现并加以解决；企业同外协单位的关系状况，企业应该是心中有数的。所以，人为危机对于企业来说是可以预见的，如果平时采取相应的、有效的措施，大部分危机是可以避免或减轻损失的，在一定程度上是可以控制的。非人为危机是指非企业内的人的行为造成的危机，一般是不可抗力造成的。诸如突发性的自然灾害、停水、停电、社会上突然出现的大动荡等。非人为危机的特点有：一是非人为危机大部分不可预见，如突然停电、各种自然灾害等是企业自身无法预见的，因为在危机发生之前没有什么征兆：二是非人为危机具有不可控性。危机一旦发生，企业无力来阻止损失的造成，如地震、大风暴、恐怖袭击等给企业带来的人员伤亡和财产损失，企业自身是无法控制的。三是非人为危机造成的损失通常是有形的：四是非人为危机的处理易得到社会、企业员工的同情和支持。由于非人为危机通常是由企业外界的非可控因素造成的，不是企业的经营管理出了问题，企业没有能力承担也不可能完全承担造成损失的责任，这样，企业作为受害者就易得到社会各界和员工的同情、理解和支持，从而能团结一切可以团结的力量，尽快地弥补危机造成的损失。2、按照危机给组织带来的损失，危机的表现形态可划分为有形损失危机和无形损失危机有形损失危机是指直接给社会组织带来人员伤亡或财产重大损失的危机，诸如企业厂房的坍塌、火灾、爆炸、原材料或产品在运输中出现交通事故等直接造成的人员伤亡和财产损失等。有形损失危机的特点有：一是危机的发生与损失的造成是同步的；二是危机造成的损失明显，易于评估；三是危机造成的损失难于挽回，只能采取其他措施补救；四是有形损失危机的发生往往也易造成一些无形损失。无形损失危机是指危机的发生严重地损害了组织形象，如不采取紧急有效的措施，随着时间的推移，企业形象会越来越坏，最终使企业蒙受更大的有形损失。例如，某电冰箱厂生产的电冰箱卖给用户一段时间后，突然发生了爆炸(没有造成人员伤亡)，对于企业来说，这一事件的严重性不在于赔偿几千元钱，而是关系到企业形象的大问题，企业会因此陷入巨大的舆论压力之中，这种突发事件给企业造成的危机就是无形损失危机。无形损失危机的特点有：一是危机始发阶段，损失不明显，易被忽视；二是如果危机发生后任其持续和发展，其损失将是巨大的；三是这种危机造成的损失是慢性的，可以通过采取相应的措施挽救；四是处理这类危机通常要同新闻媒体多打交道。3、危机按形成过程划分，可分为直接危机和间接危机直接危机是指由组织的公共关系行为本身的不当而导致的危机，如调查不深入，策划不得当，计划不周密，传播不真实，实施不得力等都可能引发危机。间接危机是指由组织的其他经营管理活动的行为不当或其他问题而导致的危机。在实践中，企业的间接危机很多，主要包括经营危机、人才危机、素质危机、政策性危机、事故危机、灾变危机等。4、危机按显露程度划分，可分为显在危机和潜在危机显在危机是指已经爆发或爆发的势头已成必然的危机。这种危机往往已达到能为组织认识和把握的显露程度，可以为企业感知和观察到。潜在危机是指尚未表露的仍处于隐藏和潜伏状态的危机。潜在危机因其隐秘较深，一般难为组织知晓，组织对其往往不好把握，与显在危机相比，它更能迷惑人，麻痹人，因而也是最具有危害性的。5、危机按涉及范围划分，可分为内部危机和外部危机内部危机一般指组织的领导、部门和员工之间因组织决策、人际关系、利益分配、环境条件等方面的不良因素而引发的危机。其表现往往是组织内部员工关系紧张、凝聚力消失、员工对组织丧失信心等。外部危机是指组织与顾客、供应商、经销商、政府部门、新闻媒体、社区公众及竞争对手等因发生某种摩擦、纠纷、矛盾等而引发的危机。这危机影响广泛，危害严重，往往会极大地损害组织形象，需要引起组织的重视。四、社会组织危机成因现代社会经济条件下，影响社会组织运行的因素种类繁多，错综复杂，组织危机的表现形式也多种多样。如同美国危机管理专家诺曼·奥古斯丁所形容的，“危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多；难以一一列举。”一般来说，危机产生的原因可以从企业内部与外部两方面来分析，可以分为由企业自身因素引起的危机和由非企业因素引起的危机。其中又包含若干种不同的具体类型。1、企业自身因素引起的危机所谓企业自身因素引起的危机，是指由于企业产品或服务存在问题、经营管理不善或操作疏漏、组织调整或人事变动，以及企业行为与公众利益发生冲突等，而引发的重大事故和危急事件。具体包括以下方面：（1）产品和服务危机。企业的产品和服务出现了损害消费者利益的重大问题，而引起包括顾客、媒体、供应商、经销商等公众的严重不满。这类危机由于涉及公众面广，影响范围大，给企业声誉和形象造成的损害通常也较大。这类危机通常与产品和服务质量紧密相关。例如，温州鞋因偷工减料、粗制滥造、假冒名牌，而成为假冒伪劣的代名词。消费者称之为“星期鞋”、“过街鞋”而纷纷抵制；商家则拒绝进货，甚至当众大量销毁。温州鞋从此声誉一落千丈，至今仍难彻底翻身。又如，昔日在中国进口产品中一枝独秀的日本产品，近些年来一再出现重大质量问题。三菱“帕杰罗”汽车因向中国用户隐瞒质量问题被曝光而被迫紧急召回；日航因未向中国旅客提供同等服务而引起中国旅客的“受到轻视待遇”的起诉；东芝笔记本电脑因软盘控制器存在质量隐患导致用户数据丢失或损坏；松下手机也因质量问题遭用户投诉。日货频出事端，使得日本企业在中国市场的形象严重受损。类似产品服务质量危机在许多驰名世界的大公司中也在所难免。1994年10月，被誉为“全球电脑心脏”的英特尔公司奔腾处理器芯片因质量缺陷导致错误的计算结果，在全美乃至全球用户中引起轩然大波。1999年6月，可口可乐公司在比利时的产品发生污染中毒事件，一度曾导致比利时、法国政府的禁售和消费者的广泛抵制。可见，以向社会提供产品和服务为生存之本的企业，也最容易发生因产品和服务质量问题而引发的危机。（2）经营管理危机。经营管理危机通常是由于企业在战略决策、投资选择、经营运作、财务管理等方面出现较大的失误或纰漏引起的。由于几乎所有企业在经营管理中都存在这样或那样的缺陷与问题，因而这类危机发生的可能性和频率也是相当高的。其中尤以战略决策失误引起的危机对企业的影响最为严重。众所周知，战略决策是关乎企业发展方向性、全局性、长远性的重大决策，在企业决策系统中处于决定性的位置。正由于此，战略决策失误给企业带来的影响也是关乎全局的，致命的。例如，曾经创造“大企业神话”的韩国大宇集团，因过度推行多元化经营战略，先后向汽车、造船、钢铁、纺织、食品、金融、房地产、饭店、运输等20多个行业领域投资拓展，以致造成战线过长，顾此失彼，主业削弱，资金运转失控，最终以神话破灭、企业破产告终。又如，1991年靠桌面中文电脑软件起家，1993年即成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业的巨人公司，因短期内相继投巨资于生物制品、房地产，而陷入发展过快、战线过长、营销和财务管理风险太大的危险境地，最终因在“巨人大厦”上耗血过多而告倾覆。决策失败是最大的失败。由于战略决策失误而使企业遭遇重大危机和失败的现象，在中外企业中时有发生，屡见不鲜。企业在执行决策、日常管理和经营运作过程发生的纰漏误差、执行不当以及效率低下，也足以成为酿发危机的原因。美国《财富》杂志跟踪数10位失败的美国大企业的CE0进行了数年调查，得出的结论是，这些CEO失败的原因在于糟糕的执行。柯达公司解雇CEO凯·威特摩尔的真正原因，是由于他不知道“柯达应该在数字化的世界里扮演什么样的角色”。而事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成。但是他根本无法实施这一战略，这才是他下台的根本原因所在。虽然《财富》杂志并不认为执行问题是这些企业及CEO们失败的惟一原因。但是，执行势必会变得越来越重要。这是因为这个充满竞争和机遇的世界发展太快，风险和各种不确定因素太多，而客户、股东和公众对企业的期望越来越高，这一切都要求企业运作的速度更快，更有效率，更加精确无误。为了适应竞争和急剧变化的市场环境，企业在制定正确的战略决策的同时，需要根据总体战略的要求，不断对组织结构及人员构成进行调整。企业的组织结构设置和人员调配使用若不能适应环境与战略变化的要求，就有可能导致危机的发生。特别是当企业组织规模过大、高层领导变动、劳资纠纷以及大规模裁员时，这类危机极易发生。管理者是企业生存发展的关键，而管理者的核心——高层领导者是企业的灵魂。企业的高级领导层若出现重大变故，如权力纷争、人事更迭、核心人物易帜、精英退出等，则极易引起内部员工的情绪波动，人心动摇，同时投资者、合作伙伴、客户等也会产生疑虑，乃至对企业丧失信心。此时，企业的正常生产经营活动势必受到严重干扰。在国内企业中，此类危机屡屡发生。1998年7月，中国最早的网络公司瀛海威，因创始人张树新与投资方意见不合而退出，引发高层干部10余人集体辞职，给瀛海威造成至今难以修复的重创。高层领导离职更为严重的后果是，他们加盟了公司的竞争对手。美国金斯顿纺织公司(KTI)的首席执行官保罗·西蒙兹聘用内德·卡彭特作为KTI的运营副总裁，在短短3年后卡彭特已经将KTI的经营从业界最差转变为业界最好之一。但令西蒙兹吃惊的是，卡彭特在如日中天时宣布离开公司。他在辞职信中说，他有了一个更好的机会。西蒙兹很快得知，卡彭特在戴尔纺织公司获得了新职位，而戴尔纺织公司在竞争激烈的地毯业中，是KTI的主要竞争对手。卡彭特加盟竞争对手给KTI造成的潜在危机是显而易见的。（3）技术危机。有一些危机是由重大技术问题引起的，特别是在人们认为万无一失的尖端科技领域，一旦出现偏差，极易造成对公众信心的打击。例如1967年导致三名宇航员死亡的阿波罗号飞船火灾；1979年三哩岛核反应堆的核辐射污染；1986年挑战者号航天飞机的爆炸悲剧；1995年切尔诺贝利核电站泄漏事故等等，都在世界范围内产生广泛持久的负面影响。现代科技的飞速发展大大提高了产品的技术含量，同时也对企业的技术控制能力提出了更高的要求。特别是在高新技术产业领域，企业如果缺乏完备的技术控制系统和足够的解决能力，就有可能被突发的技术故障搞得焦头烂额，并引起用户的强烈不满。例如，英特尔电脑芯片的微小缺陷，东芝笔记本的内存故障，摩托罗拉手机的质量问题等等，都使用户对产品的信心大打折扣，企业也因此而陷入尴尬境地。（4）财务管理不当导致的危机。财务管理包括资金的筹集、运用、分配和监督。资金就像是企业的血液，随着资金的流动，企业才能有效地运作起来。财务管理各个职能中的任何一个职能出现失误都可能使资金的流动出现问题，使企业的血液流动不畅，企业就有可能出现危机。特别是企业财务报表不能反映或错误地反映了财务信息而使企业做出错误的决策，引发企业的财务危机，是值得企业尤其是处于成长期的企业引以为戒的。例如，巨人、爱多的失败都是由于缺乏财务危机管理意识造成的。（5）竞争导致的危机。企业生存在一定的社会环境中，为了获取稀缺的资源，企业必然会与其他企业进行竞争；而在市场销售环节，企业提供的产品和服务同样也存在竞争，可以说，竞争是企业的主旋律。为了赢得更多的市场资源，很多企业会千方百计地争取资源，如果竞争对手或者企业自身不注意处理其中的关系问题，肆意攻击对方，恶意丑化对方，自然会引发竞争中的矛盾。如在冠生园月饼事件中，南京“冠生园”对同行的大肆声讨——“没有一个厂家做几个卖几个，都用陈馅做新馅”，导致了一场全国范围内对月饼的抵制危机。此外，在现实生活中，由于市场竞争而引发的非法竞争同样不可忽视，如有不法分子利用投毒、恶意投诉等手段威胁、敲诈企业，甚至有政府有关机构被利用来打击外地企业而保护本地企业。如美国一家酿酒企业生产的优质啤酒在佛罗里达州销售时，在一瓶啤酒中发现了一只死老鼠。一时间，这只啮齿类动物变得甚至比米老鼠还出名。直到最后，它被发现是地道的本地物种，而啤酒却是在科罗拉多州封装的，这一事件才平息下来。在敏感领域如食品、饮料、化妆品、药品行业做生意的企业特别容易遇到此类危机。（6）企业形象危机。企业形象危机是一种整体性危机，是由组成企业形象的美誉度而出现问题而导致的危机，常见的有：产品形象差、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害、社会及环境形象差等。企业形象是企业争取消费者信任的基础，是企业重要的无形资产。然而，回首国内危机管理失败的不少案例，我们会发现企业失败的一个很重要原因就是企业形象的残败。如许多企业不重视合同期限，不能如期履约，甚或故意毁约；也有企业广告、宣传过分夸张，脱离真实性，往往容易失去消费者的信任，造成信誉危机。另外，由于市场风云变幻莫测，面临新问题时自身素质难以承受现代决策，失误自然是难免的。要避免由于决策而出现的公关活动本身的问题，就要从决策的前提开始提高警惕，注意避免可能会犯的一些错误，在决策实施过程中及时发现失误并尽量弥补。2、非企业因素引起的危机企业的生产经营活动在很大程度上受到所处外部环境的影响和制约，环境的变化往往会给企业带来潜在的危机。所谓非企业因素引发的危机，也就是危机的外部来源。即指由企业所处外部环境变化而导致的危机。这类危机是一种系统外部的危机，通常超出企业自身的控制能力，因而防范和应对的难度较大，对企业造成的危害往往也更严重。（1）自然灾害。自然灾害是由于自然不可抗力所引起的灾难，如地震、台风、洪水、瘟疫、火山爆发等，在给人类带来灾难的同时，也常常毫不留情地殃及企业，使企业在瞬息之间陷入危机之中。自然灾害的一个重要特点是自然灾害的无选择性，自然灾害发生区域的所有企业和个人都会受到威胁，都可能因此面临危机，这就加大了危机管理的难度。（2）政治、法律因素导致的危机。政治、法律因素对企业有很大的影响，现有的政治、法律因素是企业运作的前提。政治的变化(如战争、政治局势不稳定)所导致的暴乱、政府更迭、恐怖活动、国与国之间的摩擦和贸易冲突等都可能引起企业的危机，如9·11事件使美国所有航空公司都陷入了危机。法律法规的变化(如对污染性生产的限制、贸易规则的转变、加强管制、改变税制等)也可能导致企业的危机：企业在运作的过程中可能会有意或无意地违反国家的政治和法律要求。从有意的违反来说，企业进行污染性的生产、垄断市场、逃税等行为往往是通过不正当的手段才得以存在的，终究会受到国家的制裁，企业应尽早结束这种行为，并采取改正措施，否则迟早会面临一场生死存亡的危机。企业也可能无意中违反国家的政治、法律要求，如果企业不能适应体制及政策变动的要求，经营中就会遇到更多困难。如当经济发展过热，国家实行紧缩政策时，企业却选择房地产开发作为新投资项目，往往造成投资短期无法回收，经营困难；也有一些企业严重破坏了自然环境、社会公共设施或违背了起码公德，导致公众不满，被政府责令停产：因而，企业要定期审视自己的行为，看看自己是否无意中违反了所在国的政治、法律要求，以免带来危机。如PPA风波让很多医药企业感受到国家政策的严酷无情。政治、法律因素所带来的危机一般是可以预测的，因为政治、法律的变化都不是突发的，会有一些前期征兆，只要企业密切关注有关政治、法律的信息，一般是可以事先感觉到。例如，近年来，欧美之间贸易冲突不断。香蕉贸易战、牛肉贸易战、钢铁贸易战、转基因食品、汽车配件、大米争端等，战事频仍。双方在贸易领域强强相争，冤冤相报，你对我实行禁运，我对你征收惩罚性高额关税。其结果不仅使欧洲经济利益受损，而且加剧了欧洲人的反美情绪。作为美国象征的麦当劳公司，因此而经常成为欧洲人发泄反美情绪的靶子。1999年8月，当第4943家麦当劳快餐连锁店在法国南部米洛镇开业的时候，当地农民动手砸毁了餐厅。次年，米洛镇和附近地区再次爆发抵制麦当劳的大规模示威游行。实际上，类似的“反麦当劳”运动在法国、英国、德国、意大利等欧洲国家从未止息过。这位世界闻名的快餐业巨头成了欧美贸易和文化冲突的牺牲品。政府作为社会经济活动的调节者和管理者，出于国家利益和社会整体利益的考虑，会通过制定经济政策、颁布法律法规等方式，对企业的经济行为加以调节和控制。其调节和控制的方向可能给企业带来业务缩减、成本增加、局部利益冲突等，由此使企业面临新的问题。如果企业不能按照有关政策法规及时做出调整，则有可能引发新的危机。3、社会因素引发的危机。社会环境对企业也可以产生影响，包括企业所处地区的人口素质、市场需求、经济发展水平、文化环境等。有些社会环境因素是企业不能左右的，如在社会环境相对较差的地区开展公共关系工作所面对的危机因素会更多，阻力会更大：公关工作人员应当正确认识这些隐患的存在，积极地防止它对企业的影响，否则的话，一些恶劣的社会因素会使企业公关工作危机四伏，阻力重重，最后导致公关工作的失败。社会人口统计环境的变化包括人口数量的变化、人口年龄结构的变化、家庭结构的变化、人口的地理迁移、人口教育水平的变化等：人口统计环境的变化直接影响企业服务群体的规模和质量，使企业面临危机：如中国从20世纪70年代实施计划生育政策以来，儿童、少年的相对数量下降，如今许多中小学出现招生不足的现象而面临生存危机，一些中小学不得不被撤并掉。经济环境的变化包括国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的变革等。经济环境的变化对有的企业可能是机会，对有的企业可能是危机。随着人们生活水平的提高，人们对产品的消费越来越注重质量和服务，会很自然地使许多不重视消费者需求分析的企业陷入困境。文化环境的变化是当今世界的一大特色，随着世界经济一体化进程的加速和跨国公司的对外投资，世界各民族的文化互相交融，企业的跨文化管理与营销提上议事日程，不注意文化的影响很可能引发跨国企业的管理危机。如在合资企业中，不同文化背景的管理人员由于文化观念的冲突很有可能导致合资关系的破裂或市场营销的失败。（4）技术的发展。在当今技术飞速发展的时代，由于技术的变化导致企业面临危机阶情况也不少。技术的变化可以导致消费者偏好的改变，技术进步能够降低企业的成本，提高企业的生产效率和产品与服务的质量，使企业在竞争中取得有利的地位；而技术落后的企业就处于弱势，可能面临一系列危机。因此，企业要不断关注所处领域技术水平的变化，并预测技术变化的趋势，同时，还要进行宏观环境扫描，了解其他领域科学技术的变化对本企业可能造成的影响，判断技术变化可能给企业带来的危机，及早地采取预防措施防止危机的发生。有时，企业也注意到了这些，只是在应用时过于草率，急于求成，也容易因此引发技术进步的负面效果。例如，1992年上海出现的“蛀克爽”变色染坏衣物的事件，就是单纯追求杀灭害虫的单一技术问题而忽视居民的使用习惯所造成的。科学技术是推动社会进步的第一生产力。科学技术的迅猛发展和变革可以从根本上改变产品特性与服务方式，也可以为企业提供全新的管理工具和手段，进而将企业的经营管理提升到一个崭新的水平。但是，当科学技术以革命的方式爆发式发生，而企业缺乏应有的思想和物质准备时，科技发展带来的机遇也极易成为潜在的威胁，使无力顺应者遭遇危机。例如，信息技术和网络技术的迅猛发展和广泛应用，对传统企业及其经营方式的冲击是显而易见的。网上预定系统在旅游业和航空业的普及，使得以门市销售和代理为主的传统旅游代理商和零售商面临着市场经营领域缩小的威胁。（5）公众的误解。公众由于各种原因是难以对企业有深入全面了解的，可能会在某些方面存在着偏差，如当企业有新的产品或服务、改变营销方式与策略时，企业所要表达的信息是很难与公众的理解对应起来的，这样就会造成公众对企业的误解，就可能会出现小道消息、谣言等。一般来说，仅仅是消费者对企业产生误解还好公关，难的就是新闻媒体的误解即新闻媒体的失实报道，其舆论放大作用是企业所不能忽视的，往往会使得不利舆论满天飞，加大企业危机管理的难度。新闻媒体的失实报道是指新闻媒体发布出来的与客观事实不相符合的一些新闻、消息、评论等，可分为片面报道和虚假报道两种，都是企业新闻传播应该加以控制的。总之，现代企业面临的危机不仅表现形式繁多，而且成因极其复杂。比较而言，与企业自身因素相关的危机有一定的可预见性和可控性，可以通过卓有成效的措施加以预防和控制；而由企业外部环境因素导致的危机，则由于其突发性和外部性而难以预见和控制，企业必须通过危机公关努力，尽可能将损失和不利后果减少到最低程度。第二节危机管理与危机公关一、危机公关的涵义危机公关是西方近些年兴起的一个概念。二十世纪九十年代初期传入我国。所谓危机公关是指社会组织预防、监控潜在的危机，有效地控制、处理已爆发的危机，使良好的公共关系状态不受或少受影响的一系列活动，从而保障社会组织的生存和发展环境，修复和完善组织形象，使危机造成的损失和负面影响减少到最低限度的公关运作过程。如果从公共关系管理职能的角度，危机公关实际也是危机管理的重要的组成部分。危机管理是一门科学，更是一门艺术，因为在危机处理过程中始终需要人的主观能动性的发挥与创造。但是对于危机管理的科学界定，国内外并没有一致的意见，可谓是仁者见仁，智者见智。比较典型的一种看法是美国公关专家罗伯特·希斯提出的。他认为，危机管理包含对危机事前、事中、事后的管理，有效的危机管理需要做到如下方面：通过寻找危机根源、本质及表现形式，并分析它们所造成的冲击，可以通过缓冲管理来更好地进行转移或缩减危机的来源、范围和影响，提高危机初始管理的地位，改进对危机冲击的反应管理，完善修复管理以能迅速有效地减轻危机造成的损害。危机管理是指为了预防危机的发生，应付各种企业可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来，所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制订与责任落实、危机化解处理、经验总结与企业调整的管理过程。危机管理的目的在于在危机未发生时预防危机的发生，而在危机真的发生时，采取措施减少危机所造成的损害，并尽早从危机中恢复过来。由此而言，危机管理是个系统概念，包含的内容广泛，涵盖了危机发生前的预防与预警、危机发生后的危机处理与善后、危机过后的总结分析与改进，这样就与我们一般而言的广义危机公关没有本质上的区别。从狭义的危机公关来看，是指企业面对危机状态的全部处理过程，即处理危机过程中的公共关系，其具体的内涵是指企业为了解决危机，挽回给公众造成的不良影响和损失而采取的一系列具有减轻、扭转、挽救作用的策略和措施。危机本身虽然具有突发性和严重破坏性，但就其生成规律而言，绝大多数危机都不是一蹴而就，瞬间形成的，而是经历了一个从微小隐患、孕育生长、成熟升级、突然爆发到逐渐平息的发展过程。与这一过程相对应，危机公关也不仅仅局限于危机发生时的紧急应对和对危机事件本身的解决，而是包括了危机发生前对微小隐患的防范预警，危机发生时的应对处理，以及危机发生后的修复补救等一系列活动的完整过程。所以我们需从广义上理解和认识危机公关。在实际工作中，一般是按狭义的危机公关涵义来进行操作的。危机管理是一种应急性的公共关系，是立足于应付企业突发的危机。当意外事件发生时，企业陷于困境，便可以通过有计划的专业危机处理系统将危机的损失降到最低，同时还能利用危机带来的反弹机会，使企业在危机过后树立更优秀的形象。越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力，危机管理做得好，往往可以使危机变为商机，公众将会对企业有更深的了解、更大的认同，优秀的企业也因此脱颖而出。因此，在危机面前，发现、培育进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。危机管理是全方位的，是系统的，是为企业更长远发展而进行的战略思考，而不是就事论事，仅仅针对于某一次的单一危机，这点是企业管理者应该认识到的。二、危机管理和危机公关的基本原则公关部门在处理危机、实施危机管理时，绝不是随心所欲，跟着感觉走。面对危机，企业必须保持镇定，按照一定的处理原则，妥善地加以处理，争取主动，控制局面，真实传播，赢得公众的谅解和信任，挽回影响，尽快恢复企业的信誉和形象。处理危机应把握以下原则：1、公开性原则“公众必须被告知”。这一早在1901年由现代公共关系之父艾维·李提出的公共关系信条，是国际公关界、企业界共同认同的一项基本原则。企业发生危机事件时，不论是否具有主观上的过错都应在危机涉及的范围内，向公众公开事件的真相，公布事件的原因、结果及自己的态度，而不能“犹抱琵琶半遮面”，吞吞吐吐，含糊其辞；更不能置公众意愿于不顾，封锁消息，保持沉默在现代通讯技术高度发达的信息时代，“不了解情况”、“无可奉告”一类的托辞，都是不可接受的。英特尔公司曾因违背这一原则而遭遇严重危机。1994年夏，英特尔公司的工程师首先发现奔腾主机芯片可能出现的微小运算错误。但公司认为，出现这种运算错误的机会是90亿分之一，多数用户需2．7万年才会遇到一次，于是决定暂不公布这一消息，同时加速研制新产品，并打算在1995年初以新产品取代奔腾主机芯片。然而，事件并非像英特尔公司想象的那样。同年10月，弗吉尼亚的一位大学教授也发现同一运算错误，于是他向英特尔公司报告了这一问题。但英特尔公司竟然有礼貌地将教授回绝了。这位教授迅速通过电脑网络，将此运算错误通报全国各大学和研究机构。转眼之间，便形成一场轩然大波。许多科技人员认为，英特尔公司隐瞒真相的做法，令人怀疑是否有其他类似的问题也未向公众公布。一些电脑制造商对此也十分恼火。同时在网上引发了近万条讨论信息，其中包括一些尖刻的笑话，例如：“为什么英特尔公司将奔腾芯片命名为586?因为英特尔公司在第一块奔腾芯片486上加上了100，得到的答案是585．999983605。”随之而来的媒体报道更是毁灭性的。英特尔公司因隐瞒真情损失巨大，不仅赔上了商业信誉，还减少了约20亿美元的营业额。2、主动性原则遇到危机的发生，企业就要积极、主动地投入到调查、分析、判断、决策工作当中去，寻求最佳的危机解决方案，争取专家的帮助和公众的谅解，这是危机管理的最基本原则。处理危机要根据危机性质，主动采取措施，控制局势，最好不要急于追究责任而任凭事态发展。一旦企业陷入了困境，公关人员就要挺身而出，勇于承担责任，寻找解决问题的契机，变被动为主动，使不利因素变为有利因素。如一些国外公司产品在我国也出现过质量危机，中央电视台曾就日本的名牌家电质量问题曝光，这些企业大都先承认错误，以稳定局势，控制事态发展；但也有些企业强词夺理，推卸责任，导致信誉下降。3、及时性原则危机管理的目的在于处理突发性危机，尽最大可能地控制事态的恶化和蔓延，把因危机造成的损失减少到最低程度，在最短的时间内挽回企业的损失，维护企业的形象。因此，危机发生后，公关人员应该迅速做出反应，果断进行处理，赢得了时间就等于赢得了形象。可以说，反应迅速是企业危机管理的生命线。危机事件发生后，企业不能消极等待有关部门来调查处理，而应当及时主动向有关部门、特别是新闻媒介通报情况，进行信息沟通，寻求理解、支持和合作。因为有关危机事件的消息会借助媒体的传播功能迅速扩散，对公众态度和社会舆论形成导向。如果媒体不能在第一时间从企业得到第一手信息，他们就会代其行事，根据自己的判断向外界发出报道。而片面的猜测和不准确的报道，会加剧公众的疑虑、猜测和不信任情绪，使危机局面变得更加复杂。因此，诚实、及时的信息沟通，是危机公关中必须坚持的重要原则之一。及时原则是指危机一旦发生能及时给予控制。危机突发时，可能会造成一定程度的混乱，并给人们心理上造成紧张、恐惧，各种谣言也最易流传。如何引导舆论，稳定人心，便成为处理危机问题的首要任务。危机发生后，公关人员应协助组织采取应急措施，及时处理，并与新闻界取得联系，及时做好报道。如果对危机不屑一顾或不以为然，就会延误时机，使组织蒙受更大的损失。4、真实性原则对于头绪繁多、变化多端的突发性危机，往往会让人在混乱的表象面前产生种种猜疑误解，甚至会流传出许多谣言，无序状态只能造成更大的混乱，使局势恶化。此时，企业只有本着实事求是的态度，有序进行危机处理，统一指挥，分工负责，主动向公众讲明事实真相，才能使危机的影响逐步消除。注意对外宣传解释必须口径一致，不能相互矛盾或存在差异，特别是新闻宣传更要坚持真实性原则，公布事实真相，让事实说话，不遮遮掩掩，否则会欲盖弥彰，不利于控制危机局面。如果记者或公众对企业产生不信任感，就极可能加大危机处理难度，影响到企业形象的完善。真实性是公共关系的生命。企业在处理危机事件时，必须向各方面公众如实反映和汇报事件发生的原因，已经和可能造成的后果，正在采取和将要采取的补救措施，绝不能故意隐瞒事实真相，更不能嫁祸于人，推矮责任。即使因危机突发而未能弄清全部情况，也要对公众如实相告。如果你对说多少和什么时候说感到困惑，则可以采纳风险投资大师沃伦·巴菲特的建议，“首先，清楚地说明你并不了解全部情况，然后迅速将体知道的说出去”。而诺曼·奥古斯丁的忠告更直接：“说真话，立刻说。”组织在处理危机的过程中，无论是对组织内部职工，还是对新闻记者、受害者、上级领导等，都要实事求是，不能隐瞒事实真相。在现实生活中，一旦出现了不利于自身的公共关系危机问题，很多组织往往抱着“家丑不外扬”的旧观念和稳定人心的思想，有意隐瞒事实真相，文过饰非，主观判断，不能公布事件全部事实和过程。事实上，当危机情况出现以后，组织应确定一个发言人代表组织对内、外介绍事件真相和组织正在做出的努力，让公众了解情况，理智地对事实做出分析判断，以争取主动，求得公众的谅解和信任。某电梯制造企业，曾发生过一次严重危机，他们装在一单位的电梯发生故障，将乘客卡在电梯中长达几小时，而被认定为质量问题，政府有关部门和新闻媒介对此进行了批评报道。事件发生后，该企业迅速派人前往查明原因，发现电梯故障是出于操作不当所致，于是该厂协同有关部门向新闻界实事求是地公布了事实真相，并在媒体上发布致歉广告以体现自己的负责精神，并对电梯重新进行安装调试，训练操作人员，一系列的行动反而赢得了公众的理解和支持。如果危机发生后，弄虚作假，封锁消息或置之不理，反而会不利于组织，甚至陷人“四面楚歌”的境地，使危机得不到有效地解决。5、责任性原则危机不仅严重损害了企业形象，而且给社会公众带来了损害。无论危机有多么严重，作为企业也要勇于承担责任，做到不推卸责任，不埋怨，不寻找客观理由。企业应站在公众立场上考虑问题，对受害者表示歉意，并尽企业所能减少受害者损失，必要时通过新闻媒体向社会公众发表谢罪公告。这种诚心诚意的态度与行为不仅有利于缓和企业与公众的矛盾和问题的解决，而且可以变危机处理为争取消费者的推销广告，重新赢得公众的谅解和好感。危机事件的发生会使企业遭受重大损失，同时也给公众利益带来极大危害。当二者无法兼顾时，危机公关人员应当坚定不移地把公众利益放在首位。一切策划活动都必须围绕保障公众利益进行。对因产品质量、环境污染等给用户和社区公众造成的人身伤害和经济损失，企业不仅要承扭道义责任，而且要根据所造成的损失大小和企业承受能力，尽可能为受害者提供必要的经济补偿和物质赔偿，绝不能推卸责任，抱有侥幸过关的心理。实践证明，只有确保公众利益不受损害，才能重新赢得公众的信任和支持，使企业安然度过危机。1982年9月，一条爆炸性的消息震惊全美，芝加哥地区有7人因服用了含有氢化物的“泰莱诺”止痛药片而中毒身亡。泰莱诺是美国强生公司的拳头产品，占美国成人止痛药市场9成的份额，年销售额高达4.5亿美元。事件发生后，随着消息的扩散，传言死亡人数增加到250人，“泰莱诺中毒事件”迅速发展成全国性危机事件。强生高层经过紧急磋商，认为事件不仅影响强生公司在公众中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到威胁。为此，公司采取紧急行动，立即组织联合调查，对800万片药片进行检验，结果发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片。最终死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响。尽管如此，强生高层仍认为有必要向全美公众公开这件不幸的事情。于是迅速启动公司的最高危机紧急方案——“做最坏打算的危机管理方案”，把消息通过媒介发向全国。而这一方案的核心原则正是“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者的利益”。为了维护消费者的安全，强生在很短时间内收回了3100万瓶泰莱诺，同时向那些可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。由于强生公司坚守“首先考虑公众和消费者的利益”这一基本信条，成功处理了泰菜诺事件，公司获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。强生公司在“泰莱诺中毒事件”发生后，重新设计了抗污染的包装投放市场，仅5个月就夺回原有市场70％的份额。而这个奇迹的取得不是没有代价的。强生公司为收回药品损失达l亿多美元，但与不这样做而引起的名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。正如《华尔街日报》所评论的：“强生公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”6、全员性原则危机处理不能只是几名专家的例行性业务，而应让全体员工了解危机的性质、深度及影响，了解危机处理方法，增强透明度，动员员工关注事态发展，发挥每一名员工的宣传作用和积极性，为企业献计献策，共度难关。全员参与不仅会使员工在危机中经受特殊的锻炼，而且有利于做好危机预防工作。三、危机管理与危机公关的“金科玉律”迈克尔·里杰斯特在《危机公关》一书中提出了危机管理的基本指导方针，为国内外学者和企业所认可和采用。1、做好危机准备方案（1）对危机持一种积极的态度；（2）使企业的行为与公众的期望保持一致；（3）通过一系列对社会负责的行为来建立企业的信誉；（4）时刻准备在危机过程中把握时机；（5）企业应建立一个危机管理小组；（6）分析企业潜在的危机形态；（7）制定种种预防危机的对策；（8）为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术；（9）组建危机控制和检查专案小组；（10）确定可能受到危机影响的公众；（11）为最大限度减少危机对企业信誉的破坏，建立有效的传播渠道；（12）在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见；（13）把有关计划落实成文字；（14）对有关计划进行不断的演习；（15）为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行培训。2、做好危机传播方案（1）时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；（2）掌握报道的主动权，以企业为第一消息来源，例如向外界宣布发生了什么危机，企业正采取什么措施来弥补；（3）确定传播所需的媒体，如名称、地址及联系电话；（4）确定媒体需要传播的外部其他重要公众；（5）准备好背景材料，并不断根据最新情况予以充实；（6）建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒体索取最新资料的场所；（7）在危机期间为新闻记者准备好通信所需的设备；（8）设立危机新闻中心，以接收新闻媒体电话，若有必要，全天24小时开通；（9）确保企业内有足够训练有素的员工以应付媒体和其他外部公众所打来的电话；（10）应有一名高级公关代表置身于危机控制中心；（11）如果可能的话，把危机控制中心设在一间安静的办公室内，以便危机管理小组的领导和新闻撰稿人能在危机控制中心工作；（12）准备一份应急新闻稿，注意留出空白，以便危机发生时可直接充实发出；（13）确保危机期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。3、危机处理（1）面对灾难，应考虑到最坏的可能，并有条不紊地及时采取行动；（2）在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划；（3）使新闻办公室不断了解危机处理的进展情况；（4）设立热线电话，以应付危机期间外界所打来的各种电话，要选择接受过训练的员工来负责热线电话；（5）了解企业的公众，倾听他们的意见，并确保企业能了解公众的情绪；如果可能的话，运用调研来调整企业的假想；（6）设法使受危机影响的公众站到企业的一边，并帮助企业解决有关问题；（7）邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以协助保持企业在社会公众中的信任度；（8）时刻准备应付意外，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性；（9）要善于创新，以便更好地解决危机；（10）别介意临阵脱逃的人，因为还有更重要的问题要处理；（11）把情况传给总部，不要夸大其辞；（12）危机管理人员要有足够的承受能力；（13）当危机处理完毕，吸取教训，并以此教育其他同行。4、危机传播（1）危机发生后要尽快地发布背景情况，表示企业所做的危机传播准备，准备好消息准确的新闻稿，以告诉公众发生了什么危机，正采取什么措施来弥补；（2）当人们问及发生什么危机时，只有确切了解危机的真正原因后才对外发布消息；（3）不要发布不确切的消息；（4）了解更多事实后再发布消息；（5）宣布召开新闻发布会的时间，以尽可能地减轻公众电话询问的压力，做好新闻发布会的全面准备工作；（6）记住媒体通常的工作时间；如果发生巨大的灾难，企业也许会接到世界各地(不同时区)打来的电话，如果必要的话，新闻办公室24小时工作；（7）如果报道与事实有误的话，应予以坚决回击；（8）建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒体保持良好的关系；（9）要善于利用和控制危机传播的效果；（10）在危机传播中，避免使用行话，用简洁明了的语言来说明企业对所发生事情的关注；（11）确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度。第三节危机中的公关策略危机管理专家奥古斯丁说，“真正的问题在于对于危机的完全预防是可望而不可及的”。既使我们殚精竭虑布下天罗地网之后，却发现仍然不可能完全避免危机的发生，这很令人沮丧，但却是无法改变的现实。正如因此，尽管危机发生前的防范具有重要意义，但危机发生时的应对处理仍是危机公关发生作用的关键领域。一、建立危机管理机制和预警系统著名管理咨询顾问史蒂文·芬克(StevenFink《危机管理》一书中指出，每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己淮备好了之后的力量……学会与命运周旋”。他在对《财富》500强企业的首席执行官进行调查后发现，高级管理人员在危机中受挫的原因，绝不是因为他们缺乏应付危机的信心，而是对危机的准备严重不足。被调查者中，只有50%的人说他们有应付危机的计划，尽管有近97%的人确信，一旦危机来临，他们可以应付自如。现实中，将危机意识转化企业的自觉行动，仅仅依靠领导者和员工对危机的清醒认识是远远不够的。要做到对危机有备无患，必须使危机管理制度化、长期化和规范化，而后者有赖于建立完整的危机管理机制和防范预苔系统。危机管理机制是企业对危机进行防范、处理、控制的内在驱动力、约束力和调节力的总和。危机管理机制中的防范作用主要是通过危机预警系统来实现的。而危机意识对企业行为的指导和制约，也主要体现为危机预警系统和防范措施的建立与完善。因此，危机预警系统的建设，应成为企业建立健全危机管理机制的首要任务。危机预警系统的主要功能在于，通过实时跟踪环境变化动态，分析辨别各种问题和隐患，预测危机发生的可能性，并制定预防措施加以防范。危机预警系统的形式没有一定之规，企业可以根据自身情况酌情设立。就系统功能和运作而言，企业可以从以下方面着手进行危机预警系统的建设。危机预警系统中应急计划（或方案）是社会组织为了预防危机的发生或危机发生时尽可能减少损失，而制订的较为全面具体的关于危机事件预防、处理和控制的计划。1、实时跟踪环境变化动态，分析辨别问题和隐患“冰冻三尺，非一日之寒。”任何危机的爆发都是由细小隐患累积发展而成的。建设危机系统，首先要密切跟踪企业内外环境的变化和发展动态，分析辨别可能存在的问题和隐患。由于危机在发生之前通常会显示出某种征兆，及时捕捉和发现各种征兆，可以使企业及早提起对危机的注意。为跟踪环境变化和随时发现问题征兆，企业需要建立专门的信息搜集和分桥机构。红桃K集团为发现可能存在的隐患，成立两个专门机构——“信息情报处”和“末日管理研究所”。“信息情报处”专门搜集各个媒体上披露的有关国内外企业跌交垮台的各类消息，提供给“末日管理研究所”进行研究。后者组织专家认真分析这些知名大企业由胜而衰的原因，以避免红桃K重路程辙。他们还提出将传统的“纵比”改为“横比”，比出“危机”：与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌；与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先；与市场需求比——紧紧瞄准消费者需要，把握市场命脉。通过上述比较，红桃K不仅比出了差距和不足，也比出了潜在的问题和隐患。2、预测危机的可能性，制定预防措施加以防范由于对危机事件的预测水平直接影响和制约着危机预警系统乃至整个危机公关运作的水平，加之预测本身具有不确定性和风险性，这就决定了危机预测的重要性和因难程度。为增强预测的准确性，应当在把握事物发展内在规律的基础上，采取科学的预测方法。具体方法有：①直观预测法，即以专家的知识、经验和综合分析能力为基础所进行的预测；②探索预测法，即对未来环境作具体规定，假定未来仍然按照过去的趋向发展；②规范预测法，将未来的状况作为限制条件并与目前的现实状态进行比较，从而推测未来；④反馈预测法，将探索预测法和规范预测法结合起来，使二者相互补充，同处于一个不断反馈的统一体中。通过科学预测，不仅要预见危机发生的可能性，还要进一步分析引起危机的原因，以便针对可能出现的危机事件制定预防措施。危机预防措施完全是根据可能发生的危机制定，因而必须具有很强的针对性。红桃K集团通过探层次分析预测得出结论，决策失误是企业可能出现的最大危机。为最大限度地避免决策失误，必须保证决策行为的民主化、科学化、规范化。为此，集团领导把决策制定程序明文规定为：项目部—调研室—专家委员会—总裁办公室—董事局。这种决策程序在很大程度上减少了决策失误的概率。在制定防范措施方面，杜邦公司的安全管理系统堪称典范。鉴于杜邦的业务性质，杜邦公司总裁上任时将自己的目标定位为零，即零伤害、零职业病和零事故，并把安全放在一切工作的首位。杜邦提出“一切事故都是可以避免的”安全哲学，认为每100个疏忽或失误，会有1个造成事故；每100个事故中，会有1个是恶性的。所以，要避免大事故，必须要从小处着手。正是基于这样的认识，杜邦建立了包括宣传培训、软件、硬件和应急措施在内的安全管理系统。在被称为全球安全管理典范的杜邦安全管理系统中，有近乎苛刻的安全指标，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。其他还包括，在走廊上，没有紧急情况不允许跑步；上楼梯必须扶把手等等。苏州杜邦公司在经过对城市交通状况的分析后，发现员工在下班后骑自行车中存在安全隐患。公司立即做了一些荧光标贴贴在员工的自行车上，以增强自行车在夜间的可视性，从而最大限度地保护员工安全。杜邦高层领导的以身作则以及公司严格的训练和要求，使每个员工对安全问题几乎形成条件反射，而这正是公司的目的所在，因为安全一旦形成习惯，事故就会变得非常遥远。荷兰皇家壳牌石油公司的危机防范措施也非常值得称道。这现在，壳牌公司正在西班牙建成一个加油站网络。迅速做出反应带给壳牌公司的不仅是漏洞的消弥，而且更是市场的扩大和财源的滚滚而来。3、制定应急计划，进行模拟演习尽管采取了周密的防范措施，仍然难以完全避免危机的发生。因此，在制定预防措施的同时，还要预先拟定危机应急计划。美国的诺维斯特银行就是从启动危机预警系统中的应急方案中得以顺利渡过危机的。美国的诺维斯特银行在感恩节发生了特大火灾。幸运的是该银行平时很重视危机管理，设有危机管理计划方案尤其是火灾危机方案，并且早在6个月之前对火灾危机方案进行了改进。修改后的计划包括提供放置银行业务记录副本的安全地和高级管理人员紧急联络的电话号码，还有对危机发生时各部门可使用的临时办公地的安排。当大火还在吞食着银行16层大楼时，危机应急计划就启动了。银行总裁通过广播和电视告诉广大储户，他们所存款项和其他物件都很安全，银行整个大楼早已投保，银行的所有账目都有副本，各分行正在照常营业。同时，一个由12名银行公共关系人员和其他有关人员组成的危机处理小组成立起来，立刻在银行对面的建筑物里设立了“战时”办公室，以集中处理顾客、员工以及新闻媒介的来电和来信。由于良好的组织工作，整个危机中媒介记者可以与银行总裁直接沟通。在临时营业厅内，银行职员有条不紊地照常工作。在大街上，一些银行职员身穿事先准备好的有明显银行标志而且容易辨认的红白颜色组合的衬衫来回奔忙，以引导顾客去银行营业部。在这次火灾危机中，人员没有伤亡，生意上也没受太大影响，媒介给予了温和的报道，顾客没受到任何损失。可见，危机管理和危机应急系统，可以预防危机发生；减少危机损失；使抢救工作有序进行；可以维护声誉，并抓住处理危机的时机。二、危机的处理过程与其他事物一样，公共关系危机也有自己发生发展的过程，虽然公共关系危机是突发性的，也可以大致分为初期、稳定期、抢救期和末期四个阶段，这四个阶段可作为危机发生的周期，也可视为公共关系危机处理的分期。1、危机初期——深入现场，了解事实危机发生的初期，社会组织和有关公众对信息模糊不清，所得到的信息可能前后矛盾。这些前后矛盾的信息容易引起社会公众对企业或社会组织的误解、偏见、甚至敌视。不过，这时公众还没有介入行动。公共关系人员也没有介入具体的危机抢救工作。这时社会组织应高度重视，立即成立危机事故处理小组，这是有效处理危机的组织保证。该机构的组成人员包括组织负责人、公共关系部门负责人和经过培训的新闻发言人和具体工作人员。这时，社会组织的高层领导应亲临危机事故现场，了解事实真相，最好是率领专业人员以最快的速度展开调查，确实弄清危机事件发生的时间、地点、原因、人员伤亡、财产损失等情况。2、稳定期——确定对策，发布消息当掌握了危机事件的第一手资料，清楚了公众和舆论的反应后，社会组织应在高层领导人的直接参与下，深入研究和迅速确定一系列对策和措施。这是危机处理的一大关键。确定的对策既要考虑危机本身的处理，又要考虑好如何处理危机涉及的各方面的关系，更要考虑如何抓住所蕴涵的机遇，恢复声誉，重返市场。在对策确定之后，就要不失时机地召开新闻发布会或记者招待会。一方面，向新闻媒介公开危机的有关情况。在这里要注意，一定要坦诚地对待新闻媒介，不论是好消息还是坏消息都不要隐瞒，要公布真实的调查结果，另外还要公布公司正在采取的措施；另一方面，恳请新闻媒介密切合作，防止不利的消息和舆论。为此，要指定新闻发言人代表公司“以我为主”公布信息，使信息传递口径统一。根据以往经验，新闻发布会要召开多次。在这一时期要尽可能地、诚恳地与受害公众和各方面的公众沟通，争取公众的理解。3、抢救期——控制事态，减少损失抢救期是危机灾难发展到顶峰的时期，抢救工作进入关键阶段。在此时期，社会组织应按时把抢救工作的最新消息传送给新闻媒介。在发表消息时，一定要坚持“公开事实真相”的原则，以避免新闻媒介和社会公众的猜测、质疑。抢救期短则一两天，长则持续几个星期或更长时间。在这一时期，社会组织应通过危机事故处理委员会有条不紊的工作去理顺各种关系，如争取公正、权威性机构来帮助解决危机，确保社会公众对本社会组织的信任；设法使受到危机影响的公众站到本社会组织的一边，帮助社会组织解决有关问题等。这样做的目的是控制危机事件向节外生枝的不利方向发展，尽量使事态向有利于本社会组织的方向转化。在考虑损失时，既要看到有形的，又要看到无形的。可以说，失去公众信赖、失去市场、丢掉发展的机会是最大的损失。4、危机末期——处理善后，总结教训在危机末期，危机处理小组有三项重点工作。第一，是安顿人心，对受害公众给予赔偿、安慰、关怀，对广大客户和消费者加强沟通，此项工作应做得十分细致周到，而且要做到换位思考，以情动人。第二，是对危机处理情况作全面调查、评估，并将检查结果写出详细的书面报告，以便向董事会和股东汇报，向公众和媒介公布。有些重大事故也可采取刊登广告的形式检讨自己。通过总结检查，找出本组织在危机管理方面存在的问题或薄弱环节，并将一些经验教训写成书面教材，日后用它来教育员工，进而吸取教训，唤起全体人员对危机的重视。另外，还要进一步修正危机管理计划。第三，是提出恢复社会组织形象、恢复产品信誉、重返市场的具体初始和计划。三、危机处理的对策1、在企业内部应采取如下对策其一，立刻组建危机管理小组。其二，迅速把握事态的发展，制定总体方案并通告全体员工，统一口径，协同行动。其三，制定处理危机的基本方针和基本对策，及时地向外界公布危机的真相。其四，稳定危机管理员工队伍，在处理危机的整个过程中，要保持各级分工人员的稳定性，不要无故更换工作人员。其五，员工如有伤亡，应立即通知其亲属，并提供一切条件，满足员工家属探视或吊唁的要求，还要尽到企业周到的医疗和抚恤责任。其六，挽回影响，追查原因G如果是产品质量引起的恶性事故，企业应立即收回不合格产品或立即对不合格产品逐个检验，停止销售这类产品，然后详细追查原因，加以改进：2、对受害者应采取如下对策其一，认真了解受害者的情况，实事求是地承担相应的责任，向受害者表达歉意并通知有关方面。其二，冷静地倾听受害者的意见，了解和确认有关赔偿损失的要求。其三，把握分寸，表现风格：如受害者家属提出过分的要求，要大度、忍让，力成在危机现场与其发生争辩，争取在合适的场合单独与其讲理，有分寸地让步，拒绝时要注意方式、方法。其四，提供善后服务，给受害者以安慰和同情，并尽可能提供其所需的服务与物质补偿，尽最大努力做好善后处理工作。3、对新闻媒体应采取如下对策其一，统一发言口径，如何向新闻媒体公布危机情况，公布时如何措辞，应事先在企业内部统一认识；其二，语言表达应当给人留下深刻印象，说明危机时应简明扼要，尽量避免使用专用术语或晦涩难懂的词句：如果连新闻媒体记者或编辑也不能完全听懂你的话，那就糟糕了。其三，公布危机最好是企业最高领导，如董事长、总经理等。其四，企业一方面要主动向新闻媒体提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻媒体的猜测，帮助新闻媒体做出正确的报道，另一方面对重要事项应以书面材料的形式发给记者，避免报道失实。其五，对新闻媒体表示合作、主动和自信的态度，不可隐瞒、搪塞、对抗，要谨慎传播，在事实末完全明了之前，不要对危机发生的原因、损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的报道，不轻易表示赞成或反对的态度；对确实不便发表的消息，亦不要简单地“无可奉告”，而应说明理由，求得记者的理解。其六，从公众的立场和观点出发，注意引导新闻媒体以公众的立场和观点来进行报道，不断提供公众所关心的消息，如补偿方法和善后措施等。除新闻报道外，可在刊登有关消息的媒体上发表歉意广告，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。其七，及时采取新闻补救措施，当记者发表了不符合事实真相的报道时，可以尽快向该媒体提出更正要求，指明失实的地方，并提供与事实有关的全部资料，派遣重要发言人接受采访，表明立场，要求公平处理，但要注意避免发生冲突。4、对上级主管部门应采取如下对策其一，及时汇报。危机发生后，及时向企业直属的上级主管部门汇报，不能文过饰非，更不能歪曲真相，混淆视听。其二，定期和及时联系。危机处理中，应定期报告事态发展，及时与上级主管部门取得联系，求得上级主管部门的支持：其三，危机处理后，形成详细报告汇报给有关主管部门，包括处理经过、解决方法以及今后的预防措施。5、对协作单位应采取如下对策其一，尽快如实地传递危机发生的信息。其二，以书面的形式通报正在采取何种对策。其三，当面解释，如有必要，选派员工到各单位巡回解释。其四，定期向各界公众传达处理经过。其五，危机处理后，用书面的形式表达诚恳的歉意。6、对消费者及其团体应采取如下对策其一，疏通零售点渠道，通过零售点渠道向消费者发布说明危机梗概的书面材料：其二，疏通媒体广告渠道，如有必要，企业可以通过新闻媒体登载广告来公布危机经过、处理办法和今后的预防措施。其三，热情接待消费者团体及其代表，当他们前来询问有关情况时，要热情接待，尽企业所能地做出对方能够接受的合理解释。7、对企业所在社区居民应采取如下对策其一，企业出面登门道歉，当诸如火灾、爆炸等突发危机给所在社区居民带来损失，企业应向居民登门致歉，根据危机的性质也可以派遣员工去每个家庭分别道歉。其二，发表谢罪广告，在媒体上刊出谢罪广告，面向所有公众，告诉他们急需了解的情况，明确表示出企业勇于承担责任的态度。其三，根据实际情况，赔偿他们必要的经济损失。四、危机公关中的关键点当危机事件发生，“感觉真的变成现实”时，应立即启动危机预警系统中的应急方案，进入实战状态。其中应注意以下环节和关键点：1、设立危机控制中心危机控制中心是危机处理的指挥中枢，通常由组织负责人担任总指挥，指派专职危机公关人员组成。危机事件发生后，组织应立即成立危机控制中心，制定处理危机的基本方针和目标。组织负责人应对危机处理过程进行统一指挥，必要时要亲临事故现场，代表组织直接面对各界公众。2、确认危机的发生及其性质经常的情况是，危机已经发生而组织仍毫无察觉或不愿正视。其结果往往因延误时间和反应迟缓，而错失控制危机的最佳时机。为此，在危机发生的第一时问，组织高层领导即应做出敏锐反应，不仅确认危机已经出现，而且要准确辨认危机的性质。由于认识的偏差，企业往往将危机的性质归错类，如三株公司在遭受重创后很长时间内，仍将“常德事件”视为法律纠纷，归咎于常德市中级法院的一审判决；英特尔公司则把奔腾芯片的运算错误当作纯技术问题，而忽略了用户的不满和不信任情绪。对危机性质的认识偏差，会直接导致企业应对危机的态度和措施严重错位。公共关系危机总是由某些事实引起的，了解全貌是解决危机的关键。当公关危机发生时，公关人员要保持清醒的头脑，临危不乱，镇定自若，迅速查明危机事件的基本情况。基本情况包括危机的种类，事件发生的时间、地点及原因；危机的后果和影响，如人员伤亡情况，本组织设施损害的程度和范围，公共设施损害的程度和范围，其他组织受破坏的程度和范围以及其他社会影响；危机是否仍在继续发展，原因是什么，怎样才能使事件的发展得到有效控制；事件发展前景如何等方面。如果危机发生后，形成了公众与组织之间的严重对立情绪，公众难于接受组织的调查，这时最好委托第三方进行调查。3、查明事实真相和原因对于某些蓄意破坏或偶然因素引[发的危机，企业应立即着手查明事实真相，弄清产生危机的原因，以便找出克服危机的关键所在。1993年，百事可乐公司曾遭遇“在百事可乐罐内发现注射器”的传闻，经调查，是有人谎报案情进行诈骗。麦当劳公司在20世纪70年代也曾面临“汉堡包肉馅中掺进蚯蚓”的谣言，而谣言来自某个对快餐反感的人。经验证明，尽快查明事实真相及其原因，是消除传闻和误解，化解危机的关键所在。在了解危机全貌的基础上，组织要立即设置处理危机的专门机构，制定处理危机事件的基本方针和对策，确定一套完整的危机处理方案。首先要把事件发生的原因、经过和组织对策告知全体员工，使他们了解实信，同心协力，共度难关。同时，组织要向外界公布危机的真相。危机发生后，新闻媒介定会竞相报道。隐瞒事实只会引起新闻界的猜疑和反感，促使他们干方百计去挖掘消息，从各种渠