现代企业总经理的管理方案样本

假如你是该企业总经理第一部分生产产品设计/工艺设计步骤现实状况：①现在某事业部技术力量包含两个单位。一是学校课题组，另外一个是某部自有工程部。②新产品开发还是依靠学校相关课题组来完成。课题组依据协议要求或是市场需要进行新产品开发，拿出产品原理图。③工程部现在关键负责工具和夹具设计，和部份工艺改善。④在工艺上，现在某事业部除了xxx打标机有部分工艺图纸外，其它产品只有产品原理图，而没有工艺图。⑤某事业部在新产品性能确保上没有相关作业步骤，很多新品在样品做出后就直接交付给用户。生产工序/步骤/组织架构现实状况：①原来没有分工序，一台机器由一个小组从头做到尾。现在某事业部正在进行工序设置。②现在因为事业部刚改制完成，所以现在没有确定架构。我们只能依据了解大致划分以下：（本架构只包含和生产直接相关单位）生产部生产部机装电装室电控组总调组机装电装室电控组总调组累计18人③现在上述各单位职责以下：工序职责电装室多种电源箱、电控箱、控制面板组装电控组多种产品整机电器、冷却系统电器组装机装租多种产品机械装配、冷却系统机械装配总调组多种产品xx腔、xx腔组装产品工作光路装配多种产品整机调试产品报检④现在事业部生产步骤以下：销售销售调度调度机装电控总调电装机装电控总调电装总调总调 检验 N检验Y入库入库⑤现有各工序作业指导书在实际利用中作用不大。不能具体指导操作人员现场作业。生产计划现实状况：①现在某事业部有专员负责调度工作。初步建立了以《月生产计划》，《任务单》、《生产通知单》、《工作步骤单》为控制工具生产计划体系。②依据其产品不一样其生产计划编排有所区分。对于xxxx这种事业部成熟标准产品，调度室会依据销售计划签订生产计划确定每个月最低成品库存量，每个月20号做下月生产计划。但实际上因为销售部门无法拿出较正确销售计划，所以生产计划会出现较大幅度变动，失去其计划生产指导作用。从而造成最低库存量不确定，轻易出现产品积压。③另外对于协议产品，因为采购、协议审批等原因困扰，现在事业部还没有真正实施计划控制，所以常常出现停工待料和加班赶交期现象。现场管理现实状况：因为事业部立即要搬迁至新厂房，所以现在工作现场还是按原来方法部署，即按产品种类分区部署。现场工具和辅料摆放较乱，对应生产纪律和管理制度缺乏。表单填写也不规范。品质管理现实状况：现在某事业部还没有形成完善质量控制体系，即使在进料、成品入库设置了专门检验人员，但因为检验设备、检验标准、检验方法不全甚至没有，造成检验效果不理想。而对于生产过程检验几乎没有。所以产品质量实际上处于失控状态。第二部分采购和收发料一、采购业务1）采购业务现实状况某事业部没有专门设置采购部门，现有4位采购人员改制前属于企业物流部，现在划至某事业部管理，但仍然和企业物流部一起办公，没有完全从物流部独立出来。②现有4位专职采购人员包含1名主管、3名采购员；主管职责是生产调度和同意部分临时性采购；另外3位采购员职责是依据同意后生产任务单分别负责市外采购、市内采购和外协加工。采购关键是依据生产任务单下达，由部门经理或主管生产部门副经理同意后，采购人员依据生产零部件清单进行采购，假如库存已经有零部件，则直接从仓库领料。现在采购业务步骤是： 生产部门生产任务单生产任务单生产通知单生产通知单生产部门订购采购部门订购送货送货供货商检验检验部门检验入库入库仓库部门③某部现在没有制订相关采购方面管理制度和工作步骤，采购人员仅仅根据生产通知单或口头传达进行采购，缺乏固定、有所遵照制度。采购人员对自己工作职责感到不清楚，在没有采购任务时，有时无所适从，比如日常搜集市场情报、了解市场趋势并反馈给某相关部门和建立供给商资料等工作就比较脱节。④现在某事业部采购类型分三种，一个是生产计划性采购，即有生产任务单采购；第二种是临时性采购，即用于维修配件或生产临时需要进行采购，另外还有一个是工程部，进行设计所需要部分零部件采购，以上多个采购方法只有临时性采购经过采购主管同意后实施；另外两种直接由部门经理或主管生产部门副经理同意后实施。⑤现在某部有一名检验人员，供给商货到时，开箱检验，依据验收结果填写送检单，检验工具单一，对单位价值较高零部件缺乏精密检验仪器，采购人员不参与收料检验。⑥某部有一部分零部件需要外协加工，比如打标机、焊接机支架、箱体二、收发料业务1）现况分析①物料抵达后，经检验人员（不属于仓库部门）检验后，仓库人员（现在某部有一个原料仓）依据送检单结果，登记入库单（一式四联），核实入库数量和检验单上数量一致，入库单须经部门经理、采购经办人员、检验人员、保管人员签字确定后，方可入库，并根据光、机、电分类摆放，贴上标签，注明品名、型号。收料业务步骤以下：验收部门进料验收验收部门进料验收是否合格是否合格供给商供给商 不合格合格仓库部门入库仓库部门入库仓库、财务部门表单保留和分发仓库、财务部门表单保留和分发 ②生产领料：某部生产部门依据材料清单填写领料单（一部分外购，仓库已经有直接领取）仓库部门依据核准后领料单（领料单必需由部门经理同意签字）发放物料，并在记录表上登记，领料人员核实后在领料单和记录表上签字。领料业务步骤以下：生产部门生产任务生产部门生产任务仓库部门物料发放仓库部门物料发放生产部门物料交接生产部门物料交接仓库、财务部门表单保留和分发仓库、财务部门表单保留和分发③假如对用户维修时，需要领取配件，领料程序同生产领料基础上一样（不一样是要另外填写出门单，注明用途）。旧配件退回后，填写报损单，返回仓库或返修。④因为某部生产是依据订单进行，其成品完成时，通常不再入库，而是直接发送至用户，仓库对成品这一块没有收发业务步骤。仓库关键是原料和部分外协加工半成品。⑤因为仓库属于企业物流部管理，不受某部管理，受到部分条件限制，我们现在对仓库调研有很大不足，在下一阶段将做具体调研。一、某部财务情况分析（以提供1-11月数据为例，以下分析中相关数据均为某部相关数据）1）营运能力现实状况分析①截止11月份某部应收帐款为1476万元，占某部总资产47%，1-11月份销售收入为1538万元，应收帐款周转率为1.04，能够看出应收帐款所占百分比较大，其收回含有不确定性，轻易形成坏帐，从而影响收入现金净流量，造成营运资金周转困难，严重将会影响生产经营连续性。从应收帐款所对应用户看，关键是省外用户，和省内用户相比，收款费用较高；从应收帐款所对应产品看，关键是打标机和焊接机。②截止11月份某部存货为1287万元，占某部总资产41%，1-11月份销售成本为1082万元，存货周转率为0.84，能够看出存货相对存量大，首先造成大量资金积压，造成现金流不通畅；其次加大仓库保管成本，同时因为新材料、新技术不停更新，造成存货贬值，其实际价值不足以反应帐面价值。深入细分，在存货中，原材料占56%，产成品占36%，半成品占8%，关键是原材料和产成品所占比重较大，关键是控制好这两项存货百分比。依据调研所知，产成品和半成品没有存放在仓库内，而是存放在车间，某部仓库关键是原材料。③某部截止11月份营运资金为2516万元，其中货币资金只有150万元，占营运资金5.96%，产生现金能力不强，首先同应收帐款过大相关系，其次销售规模小也影响现金收入。2）偿债能力现实状况分析某部截止11月份流动负债为603万元，同期某部资产为3158万元，流动资产为3119万元，负债率为19%，流动比率为5.17，扣除存货后流动资产为1833万元，相对资产而言，某部负债比较少，没有较重债务压力和资金成本，有利于某部稳健经营，但不利于在销售旺盛时扩大生产。3）盈利能力现实状况分析①1-11月份，某部销售收入为1537万元，净利润为355万元，销售利润率为23%，净资产收益率为10%，能够看出，某部盈利能力比较强，相对资产而言，某部销售收入仍然不大。②某部应收帐款没有计提坏帐准备，存货没有计提跌价准备，假如应收帐款根据帐龄分析和用户信用情况进行坏帐计提，存货按现时市场价格计提跌价准备，将会对利润产生重大影响，从而影响销售利润率和净资产收益率。4）成本管理现实状况分析某部没有单独进行成本核实，依据某部提供服装打标机成本估算资料，估算成本为16.52万元,其中：材料成本11.85万元,人工费按材料成本10%确定,水、电、折旧等制造费用没有计入，另外，按售价14.53%计算税金计入成本（依据新会计法，税金不计入产品成本核实，而作为其它经营费用或抵扣）；所以，以上成本估算不含有合理性。第四部分营销调研2、供给商

现在产品关键部件,关键技术还掌握在国外企业手中。行业中企业基础全部是采购关键部件进行装配。原材料成本在设备总成本中占到80%左右，供给商影响力很大，基础上需要订货交付现金。

3、用户

首先是用户企业对于采取国产技术可靠性有着某种程度疑虑；同时，各不一样企业产品大同小异，价格竞争压力比较大，所以行业中普遍存在用户拖欠货款、形成大量应收账款局面。

4、替换技术

现在就加工质量而言，该技术公认是不一样处理方案中最好，替换传统技术，现在不存在被替换风险

5、新企业进入

现在，全行业整体规模并不大，对于大企业吸引力有限。但因为行业整体技术含量有限，几乎没有技术壁垒，装配生产设备投资小，所以进入壁垒和门槛很低，不停有小企业成立和进入行业，使得行业竞争局面比较混乱，有不停加强趋势。

总来看，该行业临时还比较零碎，新产品、新应用领域正在不停开拓出来，总体规模不停膨胀。

营销管理

１、销售队伍管理

（１）销售队伍目标

除了完成销售任务以外，销售员通常还有下列多个工作任务：

●寻求用户

●信息传输

●推销产品

●提供服务

●搜集信息

●用户信誉评定并分配产品

现在某事业部销售人员关键工作集中于寻求用户、信息传输和推销产品工作上，而在搜集并汇报市场信息，尤其是竞争对手信息；为用户提供采取我们设备全方位处理方案；用户信誉评定和支付能力调查等方面开展相对不足，或极少以书面形式向上汇报。

同时，对于销售人职员作时间分配，临时还没有做出一定要求和指导，（２）销售队伍结构

组织销售队伍关键有按地域结构、产品结构、用户结构，和复合结构等多个。

某事业部现在采取是根据地理区域划分和组织销售队伍方法。现在在中国设有８个驻外办事处：上海、深圳、宁波、常州、温州、青岛、成全部、福州。

这种方法关键优势在于每个销售人员任务明确，便于加强和当地企业企业关系，工作区域有限，差旅费用较少。也存在销售人员在不一样区域之间交叉争夺用户，各地域发展水平不一样造成销售人员埋怨等问题。

（３）销售队伍培训

因为销售人员常年在外，集中时间很短，所以某事业部对于销售队伍几乎没有什么培训。销售队伍对于自己产品，关键是新产品，并不是很内行。

（４）销售人员监督

对于常年在外销售人员，某事业部关键经过工作周报形式进行监督。而对于销售人员，除了下达销售指标，日常工作指导比较缺乏。

（5）销售人员激励

某事业部销售人员工资中，基础福利待遇和其它职员相同，其它能够分为两部分：底薪和销售分成。其中，底薪分为五级：800、1000、1200、1500、1700，销售分成大约2.5%-5%不等，利润空间大，分成百分比高。

依据销售政策，销售人员差旅、通讯、交通、招待及其帮助完成销售服务人员费用等，全部在销售分成中包干使用。预支销售费用必需向事业部主管经理请款，并有一定限额。

销售分成必需在回款８０％以上才能兑现６０％，所以销售人员中存在看轻远期销售分成，而频繁请款预支销售费用倾向。

（6）销售人员评价

对于销售业绩考评标准，现在销售政策关键分为5个方面：协议额（权重65%）、信息汇报（20%）、交办任务（5%）、培训考评成绩（5%）和纪律遵守（5%）。还有深入细致完善余地，比如，多种不一样设备利润空间不一样、对于企业未来发展意义不一样，能够对不一样协议设置不一样考评权重，表现事业部销售引导。

除了完成销售协议金额之外，我们还应该加入部分综合考察目标，比如销售回款金额、用户关系建立情况、新设备和企业作为关键销售设备销售额所占百分比、为企业带来净利润、市场调研开展情况等指标，对一个销售人员对企业贡献加以综合评价。

２、营销信息系统

通常而言，大企业多数采取销售部门和市场部门分别设置构架，某事业部现在只有销售部，所以，销售部必需推行市场部门职能。在市场信息调研、搜集和反馈等方面，我们现在关键是各驻外办事处向事业部主管市场和营销经理汇报工作周报，由事业部汇总，报企业市场营销部信息中心进行分析和立案。同时信息中心每三个月反应销售协议签署情况、市场宣传信息、电话咨询信息、用户打样信息等基础信息。

在销售信息管理方面，因为企业事业部改造刚刚完成，信息中心和某事业部分工和合作尚不明确，职能方面还有待明晰。销售回款情况、产品用户评价、售后服务等亲密相关信息，没有形成汇合，由