医院培训课件：《医院全成本管理》

医院全成本管理

一、医院为什么要进行成本管理1、医院生存的需要:市场竞争激烈，医院面临生存危机2、社会各界看病太贵的强烈呼声，降低患者费用迫在眉睫；3、公立医院政府对医院的补偿不到位；4、收费价格低成本定价；5、内部管理缺失，存在不同程度浪费；医院实施成本管理的必要性医院实施成本管理的必要性6、医院竞争取胜的法宝7、医院科学管理的需要,成本管理是医院管理的核心8、成本管理是未来医院管理的方向9、成本管理是医院管理永恒的主题为什么亏损？公立非营利性医疗机构在享受政府财政补助的同时却步履维艰。出现亏损，为什么亏损？究其原因，是因为没有进行成本管理，没有做成本核算，或者做了，也是一本不折不扣的“糊涂账”民营医院如何面临竞争？政策性收费标准低于成本定价根据国家相关政策，目前国家制定的基本医疗收费价格均低于成本，其中不包含职工工资、基建、公共设施及设备投入等。差额部分应由财政补贴，但现实中，医院主要承担基本医疗服务项目，差额部分也没有得到财政补贴，故存在着政策性经营亏损。医院为什么要进行成本管理?医用生产资料价格——市场决定(市场价)

劳动、资金、设备、水电、卫生材料，随市场上涨…………医疗服务价格标准

——国家制订低成本收费….医疗服务科室奖金影响因素收入成本奖金内部管理的需要财政部

卫生部财社[2010]306号新修订的《医院财务制度》，对加强医疗机构财务管理、经济核算与分配管理有了较为全面的规范，2005年医院管理年又提出医院要加强内部管理，推进了医院管理向深部发展。随着战略转型，内部管理已提高到战略高度认识。案例--医院为什么要进行成本管理?某医院虽然效益呈上升趋势，可净利润却徘徊不前。深入调查，结果显示，物资采购分散管理，每个科室有小库房,医院有大仓库并且物品积压;印刷品一次能用十年！药库药账物不符，报损药品超标！药品进价高于市场药店零售价，科室领取物品毫无监督！…..消耗性物资采购随意性大。

案例案例--医院为什么要进行成本管理?

实物盘点时：清点库存器材699个品种，价值266万多元，过期物品价值约60万元，其中:3年以上没用过的器材3万多件，价值约15万多元；过期药品竟有29个品种，价值16万元。其他浪费现象也逐渐浮出水面：领取办公用品没有节制，谁想领多少就领多少；洗洁精、洗衣粉科室领回后做为福利员工带回家

案例，长明灯、长流水现象比比皆是；招待费开支过大，医保监管力度不够,每年拒付医保费160万元等等。

案例--医院为什么要进行成本管理?调查结果让医院院长坐立不安。经过反思与分析，得出结论：医院缺乏有效的成本管理机制，领导及员工缺乏成本意识，是造成效益低下的根本原因。

案例二、成本管理定义成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。定义

医院成本管理的根本目的控制成本，提高效益。通过成本管理和核算，找出降低成本的切入点，降低消耗，努力使医院的经营成本低于社会平均成本，从而增加经济效益。提高员工成本意识、竞争力，加快医院发展。建立健全医院激励机制和完善医院内部运行机制.成本管理与成本核算的区别一个是管理,一个是算帐.成本管理是整个成本管理的过程，其中包括成本核算。成本核算，就是核算产品（服务）的成本，是成本管理过程的一个评价环节。而且通过核算分析，反应出产品（服务）付出的代价。

注意啦

改变成本管理的理念

由不完全成本管理向全成本管理发展;由临床科室核算向管理部门核算发展;由成本为奖金核算向成本控制和反馈分析发展

效益源于管理,管理产生效益没有成本核算就等于没有效益!成本管理的目标

一是生存，医院只有生存，才可能获利，医院生存的基本条件是以收抵支和到期偿债，力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力，减少破产的风险，使医院长期稳定地生存下去，是对医院经济管理的第一个要求；二是发展，医院是在发展中求得生存的。筹集医院发展所需的资金，是对医院经济管理的第二个要求；三是获利，医院必须获利，才有存在的价值。通过合理有效地使用资金使医院获利，是对医院经济管理的第三个要求。三、目前成本管理中存在的问题在我国医疗体制改革深入过程中，实行医院“成本管理”成为医院院长谈论最多的一个词，目前医院开展成本管理的现实情况是怎样？核心关键词目前成本管理中存在的问题人员问题

未实行成本管理，护士分到医院，各科抢着要。实行全成本管理后，因为人员工资和奖金要计入成本，科室为减少成本，而主动减少用人数量和选用低职称人员，不要老护士，致使护理人员的整体素质下降。减少护理人员的数量，达不到要求的床护比和医护比，医疗质量受到影响。目前成本管理中存在的问题物品消耗

为了减少成本消耗，该使用的物品不使用，该更换的不换。如限制使用一次性的物品，床单、被套不能及时更换等。培训

科室为了减少成本，限制人员外出进修、参加学术会议和短期学习。四、成本分类国家财政部、卫生部颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》将医疗成本分为14类，药品经营成本分为16类。不管以何种方法划分，成本的构成应包括所有的成本构成而又无重复。成本分类按成本习性分类固定成本、变动成本和混合成本是按成本与服务量变动的关系划分的。固定成本:是不随服务量变化而变化的成本，如医院管理人员的工资、医院财产保险费、房屋、设备折旧等。变动成本是随服务量变化而变化的成本，当服务量为零时，成本亦为零。混合成本又可分为半变动成本、半固定成本（阶梯式变动成本）。成本分类

直接成本和间接成本（按成本归属分类）直接成本是指与特定的医疗服务活动直接相关的支出，该项支出与医疗服务之间有着明确的一对一的匹配关系，理论上科室能直接控制。间接成本是指与医疗服务相关但关系松散的支出，它与医疗服务之间不存在直接的匹配关系，理论上科室无法直接控制。按成本责任归属分类可控成本：在某个部门或某个人的责任范围内能直接确定或控制的成本，如药品费、卫生材料等；不可控成本：指某一特定部门无法直接掌握或不受某一特定部门服务量直接影响的成本，如分摊费用。五、成本核算的基本原则因地制宜原则（适合医院、各部门的实际情况）全员参加原则

(全员、全方位、全过程控制）领导推动原则。由于成本控制涉及到全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高管理者来推动。成本核算的基本原则突出成本管理责任的原则谁受益谁承担费用的原则支持和鼓励开展新技术、新业务的原则；合理配置和有效利用卫生资源的原则；效益、成本、质量、业绩及与员工收入相结合的原则；

六、成本核算方法成本归集各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。科室成本的归集直接成本归集在医疗成本核算中常用以下归集方法:(1)劳务费、公务费、业务费和原材料费按实际发生数计算，或按全院业务收入的百分比计算。

(2)固定资产折旧费直接影响医疗成本，目前还没有统一的折旧标准，各医院做法各异。折旧标准根据单位情况决定固定资产固定资产是指单位价值在1000元及以上（其中：专业设备单位价值在1500元及以上），使用期限在一年以上（不含一年），并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。医院固定资产分四类：房屋及建筑物、专业设备、一般设备、其他固定资产。常用的折旧方法医院常用的折旧方法有：①平均年限法：将固定资产价值按其使用年限平均计入各个时期医疗成本的方法。该方法比较适用于房屋、设备等折旧。②加速折旧法：是将固定资产每期计提的折旧数额，在使用初期计提的多，后期计提的少，从而相对加快折旧速度的一种方法。包括余额递减法，双倍余额递减法等。其中使用最多的是递减折旧率法，它在各年的折旧率是按每年递减而总和不变的原则计算得到。加速折旧法适用于中等价值而折旧年限短的设备。固定资产折旧当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起不提折旧；已提足折旧仍继续使用的固定资产，不再计提折旧。（但实际需要计提）固定资产管理医院应设置专门管理机构或专人，使用单位应指定人员对固定资产实施管理，并建立健全各项管理制度。建立健全三账一卡制度，即：财务部门负责总账和一级明细分类账，固定资产管理部门负责二级明细分类账，使用部门负责建卡(台账)。

固定资产管理大型医疗设备实行责任制，指定专人管理，制定操作规程，建立设备技术档案和使用情况报告制度。

专科设备“建立资产共享、共用制度”。全面成本管理的条件全面掌握成本分类成本控制方法与管理会计方法的统一建立新的管理模式开发新的管理方法成本控制的本身不花费成本医院实施成本管理的必要条件1、一把手的远见，智慧与魄力2、医院高层的团结与共识3、医院中层的理解与支持4、医院广大员工的理解与支持5、财务能力，核算能力比较强6、医院基础信息系统的建立7、成本核算核心技术的解决8、医院基础管理工作有条不紊全成本核算体系组织机构

成本核算帐务体系

成本核算考核

绩效工资分配绩效管理接轨全成本核算体系组织系统成本核算帐务系统成本核算考核绩效工资分配八、全成本管理方案的推行1、理论准备2、组织准备3、技术准备4、实施准备5、组织实施理论准备1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性2、医院高层达成共识3、医院中层的理解与支持4、医院员工的理解与支持5、全员达成基本共识组织准备成立一个医院级的管理组织挑选一个合适的专职人员选择一个合适的成本管理软件选择一个高级顾问组织系统组织机构二级以上的医院成立经营办公室(经营科)；一级以下的医院由财务科负责成本核算工作。院长经营办公室信息部财务部后勤部药械科成本管理中的角色定位院长：对成本核算的正常运转承担责任，带头执行国家方针、政策，坚持正确的办院方针，审核制定医院全成本管理方案，在人力、物力、财力各方面保证成本核算工作的顺利开展。对推行全成本管理中遇到的困难全力排除。院长成本管理中的角色定位财务科长：具有除院长以外对成本核算管理的最高领导地位，直接组织医院各部门、各科室建立健全成本核算工作责任制，组织编制成本计划，发动员工在医疗服务活动和其他活动过程中的各个环节开展成本管理。具体指导业务人员进行成本核算。经营办公室的角色定位●参与决策。提供院长决策的资料和建议。●拟订医院内部经济政策。包括医院内部的增收节支、奖金分配、资源配置等方面的政策，主旨是要提高医院的整体经济效益。●成本核算及分析。包括奖金分配、经营分析。●绩效考核。组织实施绩效考核工作。●市场预测和战略管理。目前医院急迫的任务就是要加强医疗市场的预测、风险评估与控制和发展战略的工作。相关部门的角色定位成本核算相关部门包括：●行政部；●后勤部门；●供应室●药械部门。各部门具体负责本部门内有关成本核算工作，健全原始记录，制定修订各项定额，考核各科室及本部门内部成本执行情况，分析各环节存在的问题，提出改进意见和措施；对上报财会部门的成本核算数据全面负责，对有关科室的控制指标负责，成本核算业务受经营办公室领导。技术准备1、管理会计与财务会计的合作方式2、人员培训3、清产核资，摸清家底4、建立基础数据库5、跟踪反馈实际效果实施准备1、制定实施方案2、全员总动员3、院、科两级核算4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。5、机会成熟，立即实施成本核算单位院、科两级核算

●一级核算，以医院为单位，由财务科负责集中医疗服务的直接费用和间接费用。对全院整体核算（财务报表）

●二级核算即以科室为单位，核算单位为科室或病区，包括医护在内，由核算科室对医院各科室核算。部分医院推行到组、个人为单位的核算，已达到三级、四级更加精细。全成本核算的准备到位做好实施全成本核算的准备工作指从没有做过核算的单位，所需要做的基础工作。（1）财产物资要清查，保证账实、账账相符，建立科室明细账，固定资产按类别，相同折旧年限归类统计、核实科室固定资产额。能真实反映医院的全成本及收入、收益。（2）对全院各科室房屋面积核实。全成本核算的准备到位（3）统一核算口径。把信息部、财务部核算和成本核算的科室口径统一，数据来源也要统一口径，避免数出多门。（4）对医院内部服务如：后勤、供应室、洗衣房等均进行计量，核算出内部服务价格。（5）会计核算和成本核算都支持权责发生制当期成本和费用在当期核算。全成本核算的准备到位（6）坚持月末的对账。会计和各财产管理部门、会计和成本核算的数据都要进行核对，保证数据一致无误。（7）严格划分应计入成本的费用界限，保证成本的真实性。（8）把医院原有的财务会计系统和HIS（医院管理信息系统）与成本核算系统的科室统一。采用录入或导入、接口等方式采集数据。（9）制定消耗定额，内部服务价格等各项标准工作。

医院分配是医院管理工作的重点、难点，也是焦点。医疗质量是医院生存的生命线，但有章可循；医院分配不是简单的分帐，而是要根据医院的特点进行综合考虑，建立科学合理的、激励约束的分配机制，使分配在兼顾医院财务收支状况和职工待遇的前提下，做到公平、合理，促进医疗质量的提高和事业发展。八、效益工资分配1、工资及福利：实行一级分配，体现能力和公平。固定工资不能太大，是惰性资源；福利包括进修培训学习。

2、绩效工资，实行二级分配。实施与绩效管理考核结果相结合。分配的形式分配方法1、效益工资分配方法制定医院内部的倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。同时，考虑到科室间劳动强度、风险程度、收费标准高低等的差别作适当调整。分配上不封顶。对收支无结余、工作量明显不足、经成本核算无奖金的科室，不发奖金。科室收支核算的方法各科室收支核算取决于成本资料的收集，要求做到准确、及时、客观，各项成本费用应按月汇总并根据核算项目落实分工负责到人，按分科成本核算制度的步骤和规定运作。收入部分的直接收入，按100%进入科室，间接收入按协商后比例进入各科收入。

科室收支核算的方法列入成本要素的各种成本，如能明确归某独立核算单位所用，则按实际消耗全额直接列入;如无法独立安装水、电、煤气等消耗计量器具时，则按实际使用情况分摊到各独立核算单位。分配前考虑医疗风险基金医疗风险基金是指从医疗支出中计提、专门用于支付医院购买医疗风险保险发生的支出或实际发生的医疗事故赔偿的资金。医院累计提取的医疗风险基金比例不应超过当年医疗收入的1‰-3‰。合理拉开差距【对员工进行二级分配、绩效考核结果参与分配】

个人奖金由个人岗位价值、个人绩效考核结果决定。二级分配必须引入绩效管理（考核）特殊科室效益工资的处理一要考虑员工积极性，二要考虑尽可能提高设备利用率，三还要尽可能降低成本成本核算中推荐采用：成本定额控制，超标自负；效益工资结合工作量在总体低于临床，高于职能后勤为原则，测算提取比例。特殊科室效益工资的处理新技术、新开业科室对这部分科室，由于没有历史数据记录，为支持科室开展新技术的积极性，要有一定倾斜政策：一定时期减免设备折旧、房屋折旧、承担人员培训费，暂比较相应科室给予发放一定时期效益工资。大家关心的医院奖金比例问题1、医院总支出中工资总额的比例

2、个人奖金在个人工资中的比例初创期基础工资与绩效奖金的比例为7：3；

成长期基本工资与绩效奖金的比例为５：５

成熟期基本工资与绩效奖金的比例为３：７大家关心的医院奖金比例问题3、各级人员之间及部门之间分配比例分配比重根据各级各类人员数设计:一般情况下医疗40%、护理20%、医技15%、行政15%、后勤10%，权重系数之和为100％。

(请注意：不同的医院因人力资源结构差异而绝对不一样）九、提高效益的途径

开源调整门诊、住院病人结构；如增加手术科室床位数、开展新技术、新业务。发展服务特色：增加整形美容、妇产科等。院外合作医疗转诊、社区服务站…等开源手术类科室以增加手术台次为主要突破口，增加经济收入。非手术科室以增加出入院人次为突破口，增加收入。医技辅助科室，主要采取与临床科室核算相挂钩，激发临床科室积极性，提高单机设备利用率。扩大潜在市场需求，增加团队体检，拉动各科收入特别是医技辅助部门收入。营销手段……营销管理机制创新，推出主管医生电话回访制，加大市场开发力度。管理成本降低药占比管理成本加强流动资产管理，降低库存

医院流动资产包括货币资金、库存物资、药品材料、往来款项等，一般占医院总资产的30%左右。医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目，合理利用自有资金和借贷资金，加快医院发展的步伐。在市场经济条件下，医院要重新考虑库存物资、药品材料的储备数量，善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低储备定额，实现0库存。提高效益的途径关键是人、财、物归口，统一收支渠道，建立制度，落实管理。明确收入与支出的联系，执行“支出跟着收入走”的归属原则。对外理顺采购渠道，规定总务、设备、药剂科具有对外采购职能实行集中招标、公示招采结果接受监督;临床、医技和其它职能科室杜绝分散采购。对内完善物资管理制度，入库保管、领用登记，核算、核对、报废等，做到环环落实。谈判专家间接费用的分摊全员节流、降低成本要有省一滴是一滴的观念积极节流就为医院增加更多效益节流降低成本人力精简组织重整减少费用使医院工作效率提高，创造更多的经营效益节约能源流程简化时间管理加班管理会议效率低也是成本没有目的性，无头无绪的会议；开会只为走形式；主持人会前没准备，缺乏引导控制能力；开会者不准时参加（迟到）；开会手机铃声响（接打电话）重复内容发言，大家重复表态；问题反复研究却不能形成决议