现代企业危机管理方案分析样本

一、前言近几年台湾应用材料企业伴随营业规模、职员人数及在用户端之装机台数之连续增加，和1996年6月在园区落成启用技术研发中心等原因，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定时检验，以期早日发觉企业危机发生可能性，拟订具体且主动因应计画。尤其是，职员人数增加代表参与企业营运家庭增加；在用户端装机台数增加，代表对下游半导体产业供给能力增加；技术研发中心启用，代表对台湾半导体产业供给链上角色更形关键。这些原因加总起来，使我们更有必需对潜在企业危机，建立预应式管理制度(ProactiveManagementSystem)。本企业从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(CrisisManagement)完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组和营运连续方案，其间关系图1。以下就建置时间前后次序，分别说明此三者在危机管理体制中关系。第一阶段本企业从1996年6月建置紧急应变小组(EmergencyResponseTeam，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场应变人员。企业内部成立紧急应变小组目标，系在企业营运规模和人员连续成长情况下，避免因意外之突发情况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型应变人员，提供抢救、疏散和除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或小区环境。第二阶段在1998年3月建置危机处理小组(CrisisManagementTeam,简称CMT)和危机管理手册(CrisisManagementManual,简称CMM)，手册内容定义本企业可能遭遇危机类型、各项危机处理步骤及紧急联络人员和联络方法，方便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。假如ERT能有效控制意外事故后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有连续扩大之可能时，则待灾情被有效控制以后，即由危机处理小组接管后续情境发展和灾后复原任务。图1本企业危机管理体系对意外事件之响应和处理第三阶段在1999年5月7日应用材料总企业之总裁办公室宣告，全部全球各地之机关及区域分企业／子企业开始实施营运连续方案(BusinessContinuityPlan,简称BCP)，内容定义企业遭受多种重大危机后，所采取应变方法(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之计划和定义。营运连续方案是属于应用材料所推进之全球性管理制度，目标是在企业面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥应变方案，让企业对用户关键营运机能(OperationalFunction)能够连续而不中止。若属于通常性质之危机事件，不会冲击企业连续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，无须激活营运连续方案。二、紧急应变小组之成立和功效2.1紧急应变小组之成立本企业1995年自总企业引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前，企业系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房，并未拥有自我厂务设施及应用试验室，故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本企业在园区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，现在在职服务者有63人。从1995年至1999年累计企业正式职员完成训练者87人；外包商亦有35人。在训练和强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入组员(NewComer)均必需受完三天(二十四小时)之新进人员训练(InitialTraining)、抢救进阶课程(AdvancedFirstAid)并取得合格证照(License)，以后还要定时参与再训练(RefreshingTraining)及每个月会议。另外，配合全企业之消防、安全、抢救、逃生演练，小组组员还会和园区其它半导体厂(作业型态和本企业较为靠近)进行相互观摩及外训交流。2.2紧急应变小组之运作体系紧急应变小组自1996年成立运作后，已经结合外部资源(Resource)和支持(SupportUnits)单位，如消防队、医院、警察局及环境保护局，建立起互动机能，不仅含有意外事故应变能力，更能符正当规需求，深入避免企业营运受到冲击，建立起紧急应变小组之运作体系，图2。图2本企业紧急应变小组之运作体系图上述完成ERT训练之职员及外包商(含定时契约厂商)对本企业维护环境和劳工安全卫生状态，避免灾难深入扩大全部有显著之贡献。2.3紧急应变小组之事故处理步骤在前述紧急应变小组之使命和训练下，ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职，按每一事故属性之不一样而从紧急应变小组中挑选出不一样组员担任指挥官。标准上该指挥官必需是较为资深之小组组员，且有能力控制事故(灾情)，避免事故(灾情)连续扩大者。另外，紧急应变小组亦订定有一标准上之处理步骤，以求小组组员在处理事故时，能有一共通之指导标准，以降低在紧急事故处理期间，花费无须要之思索时间，将最宝贵第一时间用在救援活动(RescueActivities)上。三、危机管理制度建立和危机处理小组所谓「危机管理」是针对危机评定出来之结果和行动方案(ActionPlan)，透过系统化之管理体系、决议过程、落实实施及追踪考评等程序，以达成保护职员、维护企业资产及重视社会大众权益，避免企业营运发生中止而造成多种损失。图3企业进行危机管理模式通常在学理上探讨企业危机管理，大致将危机管理进行模式分成：(1)判别阶段(IdentificationStage)；(2)预防计划阶段(Preparation&PlanningStage)；(3)响应控制阶段(Response&ControlStage)；(4)恢复阶段(RecoveryStage)；(5)获取经验阶段(LearningStage)。图3。台湾应用材料从1996年6月起到现在，已经经历过「危机管理五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本企业危机管理五阶段进行历程。3.1危机判别阶段判别危机消极效益系在于早期发觉(Discovery)危机警讯；主动效益是采取预防方法(PreventiveActions)，方便事前防患于未然。在此判别阶段，本企业对危机定义是：「凡企业运作时，发生不正常之现象或问题，对台湾应用材料营运及形象造成伤害，甚或危及相关人员生命、财产安全者，谓之危机。」综合危机发生型态(CrisisType)区分为三大类，即：(1)突发型；(2)潜在型；(3)连续型，图4。图4本企业危机管理之处理类型3.2危机预防计划阶段通常说来，事前没有对危机做好准备，让危机发生之第一时间就被有效地控制和化解，是使危机恶化关键原因。既然危机属于很态事件，企业组织在面对这种很态情境，就不能只依靠现有常规和制度，必需事先拟订危机事件处理程序和因应计画。尤其是参与危机处理组员，要有一共通处理标准，避免因一项危机事件处理不妥，而引发其它危机连锁反应。本企业危机处理标准图5。图5本企业危机处理标准企业在此阶段承接前一(危机判别)阶段结果，将需要面对处理危机事件，比如重大意外灾难、职员重大伤亡、天然灾难、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机，分项部分展开成步骤式12个处理步骤图，以达成事前计划处理程序主动效果。3.3危机响应控制阶段危机处理小组及各级职员，均必需依循危机管理体制进行响应和控制。必需时，危机处理小组将和企业以外其它单位(如新竹县／市警察局、周围医院、园区管理局等)联络，请求帮助处理本企业之危机事件。在危机响应控制阶段，有一项不可或缺工作，就是将危机事件发生始末、处理过程和现在情况等信息，向危机利益关系者(CrisisStakeholders)进行必需说明和沟通。所谓「危机利益相关者」包含：职员、用户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团体(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环境保护团体、消费者保护组织)等。3.4危机恢复阶段危机发生后恢复阶段，通常分为短期及长久复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务计画，可能此时服务水准稍低，但用户仍然能够接收情况；「长久复原计画」是指完全复原至原有状态计画。3.5获取经验阶段在危机处理完成后，检讨该次危机管理优缺点，从中取得经验，能够避免危机再度出现时，发生一样错误。期望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸收关键教训。对危机管理有正确观念企业，会在危机处理过程即详实统计多种信息，在危机处理过后，重新比对、检讨事前因应计画和事后实施差异，以期追求连续改善(ContinualImprovement)之更高境界。四、以营运连续方案处理重大危机事件营运连续方案关键应变重大危机事故包含化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。4.1营运连续方案建置背景营运连续方案是应用材料总企业(AppliedMaterials,Inc.)在1999年5月7日宣告全球同时实施之紧急事故／灾变处理方案。营运连续方案是属于应用材料全球性管理制度，目标是在企业面临重大危机时，能够经由一套事先拟订完成应变方案，让企业营运机能(OperationalFunction)能够连续而不中止。4.2营运连续方案内容激活营运连续方案条件和步骤图6。在激活营运连续方案后，真正负有实施任务者是行动小组(TT)，本企业在此一方案架构下设置13个行动小组。每一小组全部会预先指派一位行动小组领导人(TacticalTeamLeader,TTL)、第一顺位小组领导人(AlternateTeamLeader1)和第二顺位小组领导人(AlternateTeamLeader2)及整个小组所属方案之方案实施长(PlanExecutive)。这些方案实施长、领导人及小组组员行动电话、家中电话及多种可能联络方法，全部一一列在方案之中，以备紧急事故发生时能够快速联络到责任人员。每一行动小组对紧急事故处理步骤，是以最简练又清楚图形、表格方法来表示。行动小组采取行动硬设备名称(如生产设备名称／型号、计算机系统软件名称／版本、救灾／复原设备器材供货商名称／联络人／多种可能联络方法)均必需在方案中列出。五、921地震灾后快速复原1999年9月21日凌晨，台湾遭遇了多年来最大浩劫，一场突发大地震，立即让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后，激活营运连续方案，快速审慎地展开企业内部复修工作，对外并主动帮助半导体厂用户进行修复工作，使台湾半导体产业受地震冲击程度减至最低。5.1本企业地震灾后之快速复原因为紧急应变小组(ERT)在3分钟即抵达企业可能发生灾变现场，激活后续救灾复原工作。营运连续方案(BCP)在事前即对多种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练，在地震发生之当初，及后续余震不停期间，台湾应用材料全体职员及其家眷均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评定汇报，2小时又31分(151分钟)即向美国总企业(AppliedMaterials,Inc.)回报灾注：1.CMC系指危机处理中(CrisisManagementCenter)2.BMT系指经营管理团体(BusinessManagementTeam)3.TTL系指行动小组领导人(TacticalTeamLeader)图6营运连续方案激活步骤后评定汇报，总企业总裁办公室并连续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供给系统、废气处理设施等)因为在安装期间即有周全耐震考量及遮断装置、监控装置，使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当日下午19：00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供给之4小时，全部信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处／部之运作恢复正常运作。当确定921地震属于企业重大危机事件之同时(9/2103:02AM，刘副总经理宣告激活营运连续方案)，此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理步骤。自宣告激活营运连续方案后，能够让本企业自我复原之前72小时中，最关键活动是6次营运连续方案会议和2次经营管理会议。其中营运连续方案会议(BCPMeeting)会议关键是现况掌握、议定决议事项、任务分配和结果验收。经营管理团体会议(BMTMeeting)会议关键是信息汇总(由下而上)和资源分配(由上而下）。5.2地震灾后帮助用户快速复原在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总企业即接获台湾之灾后评定汇报。9月21日早晨10：00即取得各个用户复原需求关键，并和用户一起完成初步厂内复原计画；下午13：30完成用户损失评定汇报，并完成本企业用户服务工程师和制程工程师之派任计画，同时间还完成用户复原之零件需求清单(包含种类、料号和数量)，为向总企业提出紧急物料需求之依据。另外，因为物料库房受损(料架坍毁、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作，物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替换办公室，并在9月21日下午15：00完成传真和电子邮件之通讯。9月23日10：00总企业宣告，全球全部物料供给，以台湾地震灾后复原为第一优先。总企业组成项目小组统筹资源管理和调度，帮助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日，台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团体，随时待命帮助用户半导体厂之机台复原工作。9月26日18：00由总企业派遣之安全评鉴小组(18人团体)带着装备和测试仪器抵达台湾，进行为期四天之用户晶圆厂安全评鉴作业。最终，本企业在用户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17：30完成100%之复原。图7。本企业在用户端全部