12家标杆企业-领导力与继任计划案例集

领导力与继任计划案例集CONTENTS目录01碧桂园：“领翔计划”之项目总经理培训班——领翔未来，人才工场，打造关键人才生态圈05绿地香港：人才盘点项目：沙场点将，决胜梯队之巅07构建全球人才战略布局海航集团ITP国际化人才引进项目12搜狐E3领导力训练营探索VUCA时代的人才发展之道19京东核心管理者轮岗项目打造内外兼修的人才管理战略25红牛:如何构建一支“发展型”团队？27分层建设人才梯队，打造吉利“人才森林”29全方位人才盘点助力周大福科学有继发展34事业转型人才护航——正大集团中层管理者跨地区跨事业轮岗项目38华泰保险集团人才发展“星际计划”——华泰保险集团高潜人才发展项目46中国外运股份有限公司新战略背景下的管理人员能力升级51常熟农商银行：“鸿鹄高飞”复合型管理人才培养发展计划GARDEN碧桂GARDEN碧桂领导力与继任计划案例集1GARDEN“领翔计划”之项目总经理培训班领翔未来，人才工场，打造关键人才生态圈GARDEN北森点评对于碧桂园这样的房地产标杆企业，要保持业务领先，必须要提升人才竞争力，持续打造人才发展平台。碧桂园的案例重点讲述了他们是如何打造人才生态圈，以实现人才驱动业务的人才战略。碧桂园的案例图文结合，详实有序，文中首先概述了碧桂园6支关键人才队伍以及领导力发展项目，之后重点介绍了领导力发展项目中“领翔计划”之项目总经理培训班，其特点在于借助北森测评实现更加科学化体系化的人才出池入班，基于实战演练及标杆学习的培养规划以及重发展重反馈的人才出库。该项目在集团高层支持下及人力资源部门的策划运营下取得了显著成效，为人才价值的发挥、业务发展的支撑起到关键作用。碧桂园的案例扎实详尽，展现了碧桂园人才管理的成熟度及领先性，该案例对在全球化竞争中稳步发展、稳中求变的企业具有借鉴作用。碧桂园是中国新型城镇化进程的身体力行者，是全球绿色生态智慧城市的建造者。1992年，碧桂园诞生于改革前沿广东省，2007年在香港联交所主板上市，2015年销售额约1402亿，连续两年稳居中国房地产千亿集2领导力与继任计划案例集团第一梯队。2016年，碧桂园业绩增速领跑十强房企，进入全国前三甲，并且迈入福布斯全球上市公司500强。2015年，房产市场总基调为促消费、去库存，政策层面利好不断推出，需求不断释放，房地产市场逐渐回暖，房企所处环境较2014年逐步改善。各大房企逐步加大一线城市布局，土地成交结构发生变化，一、二线重点城市土地市场价格稳步回升，三、四线城市由于去库存压力，市场供需维持较低水平。未来，房地产市场不再仅仅是规模竞争，也是经营水平和核心竞争力之争。面临众多挑战，碧桂园依旧清醒：企业竞争归根结底还是人才的竞争。碧桂园始终坚信优秀人才是企业可持续发展的源动力，是不可或缺的战略性资源，从而持续致力打造人才发展平台。培训师资从无到有，至2015年拥有1200多门认证课程和800多位认证讲师；人才品牌从弱变强，碧业生品牌通过国家商标注册、未来领袖走入全球顶尖学府招募博士；人才梯队日益强大，打造出支撑业务发展所需的6支关键人才队伍。һି⃞Ѹ6ݖъۖ⃞☭区域总裁项目总经理未来领袖子公司(总经理、副总)公司转型人才队伍(商业、产业、养老、互联网、金融)专业高级人才һି⃞Ѹ6ݖъۖ⃞☭区域总裁项目总经理未来领袖子公司(总经理、副总)公司转型人才队伍(商业、产业、养老、互联网、金融)专业高级人才ݰহ碧业生ЊЎலٳ澝Ў⃞ক人才储水池ԙ־人才储水池䂥㵂ى়70%ذ⃞১ڀӃ⃞ࣹ҇⃞ক人才储水池未来领袖30%30%ذ⃞১ט⥓碧桂园始终坚持“以德为本，德才兼备；不拘一格，能者居上”的人才理念，70%的关键岗位经理人来自内部培养和人才裂变。在变革和发展的大背景下，为应对人才、组织能力、国际化管理三大挑战，碧桂园提出“人才工场”概念，打造健康的人才生态圈，以实现人才驱动业务的人才战略。碧桂园的“人才工场”是什么样子的？领导力发展计划起源展翼计划、领翔计划和涅槃计划4个人才发展项目，针对性培养从基到高的管理梯队。究其意义不止于企业人才储水池，也是“人才生态圈”，持续为各关键管理岗位输送优秀经理人。领导力与继任计划案例集3A．领导力发展计划——领翔3.0计划之项目总经理培训班自2010年起，碧桂园实施了领翔计划，专门培养项目总经理。项目总经理是项目的第一责任人和最高行政长官，其能力水平直接决定了项目成败。项目总经理培训班，围绕企业发展和岗位胜任要求，通过严格的选拔方式和复合式培养手段实现人才库的“严进严出，优中选优”。采用“按时段、分批次滚动选拔；分班次、并行式加速培养”的模式，实现项目总经理人才的持续打造。碧桂园基于自身战略、企业文化等要素进行系统整合分析，形成了体现组织特色以及未来战略发展要求的领导力素质模型。以此为标准，通过人才盘点了解现有各级人才现状，明确当前与未来人才需求的差距。针对性开展人才裂变，内部挖潜形成“人才池”，从而保证各级关键岗位人才的持续有效供应。准项目总经理人选要出池入班，除经本单位推荐外，还需通过两轮选拔。第一轮笔试，由5大中心联合出题实施全球同步闭卷考试，深入考察投资、工程、运营等知识掌握程度。第二轮管理测评，通过北森锐途管理人员素质测评系统，评测领导力和商业推理能力。通过层层选拔，学员实现正式入班。ॡ⃞⃞੪ ЊЎ॒ੰগॡ⃞⃞੪ ЊЎ॒ੰগ߈गؓՂҴ⃞۶գଣ࣪ਭङȔЋЏঃડொȕ,ं5םИଣ࣪ਭङȔЋЏঃડொȕ,ं5םИڶ⃞⃞ӟொج⃞⃞੪+⃞Ў⃞⃞⃞੪⃞⃞ЋЏঃડۨ働չ⃞ࣲ⃞છৈߧे߂ؔৄҵࣰыմՃࣰԙ־ҷڏो刑ٝՀ⃞ଋ⃞ֿӄȔாऩۈࣲҸڐ⃞刑ȕٷਆӟङեוыଣՃޏ刑ङҥוыଣ⃞⃞澝՞ҷ՚C．培养规划每期项目总经理培训班培养规模为50-60名，培养周期2个月，以脱岗培训为主。培养共分6大板块，围绕项目经营进行6大核心能力的培养和评审，每项能力都由一位高管主抓。培养涵盖项目运营的关键环节，如拿地、策划、开发、工程、营销等，也最大化发挥碧桂园快速周转与运营的核心优势，更前瞻性学习新兴业务，如工业化生产、互联网营销等。从而确保培养出的项目总经理，既能驾驭现在，也能决胜未来。4领导力与继任计划案例集以“拿地准，定位准”模块为例，集中学习阶段，培养土地属性辨识、市场研判、拿地策略等能力；关键任务实践阶段，在全国开展城市排查。理论结合实践，帮助学员扎实掌握项目开发前端的拿地能力，为项目的成功经营打下坚实基础。项目总经理培训班倾注集团最优质资源，以“用优秀的人培养优秀的人”和“在战争中学习战争”为培养理念。全程聚焦项目经营，6ЖֱГЖޤড়у׀⠽⃞ׂП٭⃞ॐЋЏ؆ЮЭ⃞⃞ӣц⃞ׂП٭⃞ॐЋЏ؆ЮЭ⃞⃞ӣц૪ؘ҄߂֜⃞ॡ⃞֩ӔؓѸӔڅளૻһିџ⃞ֽ١⃞⃞ڐदؘؘٗڐद୦։ࣹকਗিੰ/ग़⃞ѹۉিੰ/ग़⃞ѹۉޯ࣮ݗڼԽԖ⃞ռઔ高管解析经营思路和策略，内外部标杆学习开拓经营视野，集中培训传授策略和技能，专题沙龙分享经验和方法，关键任务实践锻炼经营能力，从而全方位、多维度提升学员的项目经营能力。D．人才出库两个月培养过程，实施严格的积分管理，成绩及格的学员方可参加结业答辩。集团严格要求各单位按照学员的出班顺序，优先提供发展机会，并要求各单位持续关注培养。集团以双月为周期，对未得到发展机会的毕业学员开展为期一年的跟踪回访，了解发展情况、响应发展需求，并形成书面汇报上报总裁，以确保人才快速发展上位。截至2016年8月25日，项目总经理培训班共成功开展4个班次，毕业学员200多人，已有50多人走上项目负责人岗位。项目总经理培训班的成功，首先得益于集团上下的高度重视和全力支持，其次人力资源的策划和运营能力也不可或缺。面对未来的全球化竞争，碧桂园已经蓄势待发。通过坚实的人力资源管理能力和人才管理系统，发挥人才价值，支持、引领业务发展。未来，碧桂园定将“直挂云帆济沧海”。领导力与继任计划案例集5人才盘点项目：沙场点将，决胜梯队之巅碧绿地香港为了实现五年战略目标——到2018年实现销售收入500亿，离不开强有力的人才支撑。那么，人力资源部如何保证人才供应能够跟上企业的发展？为此，他们首先展开了人才盘点。绿地香港控股有限公司是世界500强——绿地集团旗下控股的子公司，也是绿地集团资本运作的国际平台及品牌展示的国际窗口，为绿地集团的可持续发展提供有力的支撑。地产业经历了过去十年的高速发展期，迎来了业内不断调整的“新常态”，现今的竞争已不只是拼发展速度，也强调资金链掌控、成本控制、品牌形象建设等能力。绿地香港为了实现五年战略目标——到2018年实现销售收入500亿，离不开强有力的人才支撑。那么，人力资源部如何保证人才供应能够跟上企业的发展？基于此，绿地香港决定对企业内部的中坚力量（三级管理干部和二级管理干部，共一百多人）进行工作能力的盘点，主要目标是了解管理人员现状和发现潜力人才。整体解决思路是：评估模型构建、基于评估模型的评价工具定制、基于评价数据的综合性管理团队搭配分析。首先，绿地香港做了全面的市场调研，认为目前的首要任务是寻找有效的方法论和科学的人才评估工具，参6领导力与继任计划案例集考行业案例，全面理清思路后，进行人才盘点。经过多重对比分析，绿地香港选择了人才管理软件云服务领导者北森公司，负责实施“沙场点将”人才盘点项目。确定胜任力要素后，配合绿地香港已有的绩效体系，借助北森的解决方案和测评工具，综合盘点干部的现有能力与未来潜力。选取公司领导与在岗的二级干部、三级干部参与行为事例访谈针对访谈内容与行业经验确认二级干部、三级干部的岗位标准完成线上体检工作，测评+360针对体检报告进行报告的反馈结合团队体检结果完成领导汇报绿地香港“沙场点将”人才盘点项目流程基于对项目的理解与分析，北森对绿地香港数十名中高级管理者进行了访谈，明确了在新形势下绿地香港对管理者能力素质的要求，以保证评估指标的准确性和针对性。根据访谈结果，提炼出符合绿地香港目前用人要求的能力指标，使用有针对性的测评工具进行评估，包括360度评估反馈系统和锐途管理人员测评。评估完成后，为帮助被测者的能力发展，绿地香港从自我认知到能力优劣势，再到未来的发展方向等方面，与参与员工进行一对一沟通，帮助其明确未来的发展目标，制定发展路线。最后，通过对各业务单元管理能力搭配状况的精细化分析，运用管理团队图谱解读的方式，向绿地香港领导层汇报了整个管理团队的能力状况，帮助领导层判断该管理团队的能力水平能否支持未来的业务发展，为人力资源决策提供科学的依据。领导力与继任计划案例集7构建全球人才战略布局海航集团ITP国际化人才引进项目北森点评海航集团始终视人才为企业发展的第一资源，随着全球化战略布局日益加深，对国际化人才的引进和储备成为海航集团人才管理日趋重要的课题。本案例比较清晰地从深化校企合作、开展境外招聘专场、利用外部资源、营造内推氛围、定制培训方案等五个方面介绍了海航集团ITP国际化人才引进项目的特点。尤其在深化境外校企合作及量身定制培训方案部分充分体现出海航对ITP项目的投入及其项目运作的先进理念。本案例紧扣主题、结构完整、图文并茂、首尾呼应，展现出海航集团管理层高瞻远瞩的人才发展战略，人力资源部实干创新的专业精神，如在案例中有更细化的描述突出项目的亮点则更佳。该案例对走出国门有海外发展战略的企业均有参考借鉴意义。8领导力与继任计划案例集创业20余年来，海航集团已从单一航空运输企业发展成为以航空、实业、旅游、资本、物流、生态科技为支柱的大型跨国企业集团，业务版图由南海明珠遍及全球各地，总资产逾6000亿元，参控股上市公司12家，为社会提供就业岗位近20万个。2016年，集团再度荣膺《财富》世界500强，位列第353位，排名较去年跃升111名，进一步彰显了集团综合实力及国际影响力。20余年来，海航集团始终视人才为企业发展的第一资源，随着全球化战略布局日益加深，集团开始大力探索国际化人才引进与储备模式，全面启动ITP国际化人才引进项目（InternationalTalentProgram通过与全球顶尖院校、顶级猎头公司、海外知名组织机构等深化战略合作，不断发掘吸引潜在的全球智力资源，为海航集团全球化布局、国际化雇主品牌形象提供有力支持。全面深化校企合作汇聚全球顶尖院校资源，与全球TOP100、全美TOP50以及全国TOP10顶尖院校开展深度接洽，签订战略合作框架协议，通过设立海航奖学金、奖教金，入校举办“海航日”，成立高校实习基地、海航培训基地等途径，与院校建立深度战略伙伴关系，构建海航集团高校库，吸纳具备扎实专业知识、广阔国际视野、卓越素质潜力的优秀应届毕业生，为海航集团持续打造未来中坚人才队伍，将人才优势转化为核心竞争优势。海航部分合作院校领导力与继任计划案例集9开展境外专场招聘会由集团及各产业集团人力资源负责人牵头，组建海航集团海外校招团队，走出国门、走进国际化人才集聚地——美国、英国、澳大利亚、加拿大、新加坡、中国香港等地，组织开展境外专场招聘会，利用院校就业办、学生会宣传与企业入校宣讲相结合的方式，不断创新境外人才引进模式，大力开拓海外招聘渠道，充分利用线上资源，开发公众号、H5页面、校园社交平台，实施多维度立体宣传，吸引大量具备国际化视野的校园精英。领导力与继任计划案例集充分利用外脑资源与国内外顶尖猎头机构签订战略合作框架协议，对猎头资源进行策略性、前瞻性、多元化布局。充分利用外脑资源，面向全球，定向寻访优质人才、举办专项人才招聘会、绘制人才地图、完善人才评价体系，制定涵盖从经营团队、部门经理到基层管理、综合业务等各类岗位的成熟人才引进政策，招募一批具备国际化视野、战略思维能力、懂经营、会管理、善决策、能创新的优质国际化成熟人才。营造唯才是举氛围建立海航集团ITP内部举荐奖励制度，打破传统招聘模式，鼓励集团内部员工推荐符合ITP引进标准的校园精英、成熟人才，进一步调动和激发全体员工的积极性、主动性、开拓性和创造性，拓宽国际化人才引进渠道，提升人才引进工作质量与效率，营造唯才是举的工作氛围，为海航集团全球化布局、国际化战略提供源源不断的智力储备。量身定制培训方案为ITP校园精英量身定制培养方案，以“特色培养，定向成长”为原则，通过导师帮带、课程培训、轮岗交流、专题研讨等形式，对其进行全方位、立体式培养，培养期结束前，根据考核成绩、工作业绩等指标，开展管理岗位公开竞聘及定岗。为ITP优质成熟人才举办月度“文化海航”企业培训，定期安排其参与高层座谈、战略研讨会、境内外企业轮岗交流等活动，为海航集团分层次、分梯队打造一支积极向上、锐意进取的国际化精英队伍。领导力与继任计划案例集未来，海航集团将再接再厉，多维度推进国际化人才引进计划；整合优势资源，增加品牌曝光率，定点挖掘优质高端人才；同时，持续深化与国际顶尖院校合作，通过“企业实践+课题研究+就业”的形式，深入传播海航集团雇主品牌，为构建海航集团全球化人才战略布局，实现国际化转型飞跃提供源源不断的智力支持。领导力与继任计划案例集搜狐E3领导力训练营探索VUCA时代的人才发展之道北森点评这一项目的亮点如下：设计了兼顾Evision•Edge•Engage（简称E3）的搜狐集团领导力素质模型；通过了访谈建模、外部对标和数据采集等一系列动作，也能够支撑后续按照“行为”和“潜质”两个层面进行拆解。将个人意愿作为重要一极，避免培训项目陷入孤掌难鸣的尴尬；从预习作业的完成质量来评估时间投入和思考认真程度，从而确认候选人的学习意愿，结合末位淘汰制，充分调动参训者的主动性。三方会谈环节提升了发展项目的战略对齐能力；通过学员、学员主管、外部顾问的三方面对面沟通，确保在战略、部门方向、业务结果等方面达成高度一致。两条主线循环，保证了学以致用；“学习——应用——反馈”的学习实践循环和“目标设定——执行——跟踪”的业务目标行动循环同步进行，团队教练将两条主线的跟踪和反馈环节贯穿，确保大家在实践循环中练习正确的内容，在行动循环中不偏离目标。领导力与继任计划案例集13优化建议就E3领导力学习项目本身而言，思路设计清晰，执行灵活而落地。未来可以站在更高视角，借助此类项目，将三方会谈机制内化为学员、主管、HRBP，打造更为流畅的内部业务沟通和能力提升体系。搜狐是中国最大的互联网公司之一，历史悠久、业务规模庞大。作为一家拥有成功基因和强劲影响力的知名公司，搜狐在业务复杂多变如战场的商业环境和VUCA时代，凭借对学习这件事的深入思考和对发展项目的灵活设计，以变应变地为搜狐同学的成长提供土壤和养分，让在战场上办学校的不可能成为可能。渴望无限的成长，新时代的人才发展挑战与全球身处飞速发展的互联网行业的所有企业一样，搜狐面临着如何能够在优质人才争夺和保留的战场上，为组织和业务源源不断地输送Ready的管理者和人才这一严峻挑战。随着正直壮年的千禧一代大量涌入职场，无论是发展人才还是保留人才，先决条件是熟悉和了解千禧一代。康奈尔大学的研究表明，他们比以往任何一代人都更加迅速和开放地看待变革和多样性，崇尚更加灵活的工作作息分配方式，相比更加注重体验，并对未来持非常乐观的态度。与之前的几代人相比，他们更加注重自身职业发展的投入产出比。更重要的是，与投资自身职业发展相比，报酬并不是最重要的因素。随着千禧一代员工的日益增多，他们对自身发展也越来越关注，人才管理就成为企业能否在人才的争夺和保留中脱颖而出的重要法宝。成长永远是最重要的事，搜狐的人才发展之道今年，“成长永远是最重要的事”作为搜狐大课堂的Slogan通过搜狐企业文化微信公众号“狐言岁语”正式发布，一同发布的还有星空、雪山、岩石、草原和海浪五个系列的学习发展通道。这些带有搜狐文化印记和特色的学习发展通道构建出独有的学习生态体系，从而支持每一个搜狐人从容应对扑面而来的复杂多变：领导力与继任计划案例集星空系列——高瞻远瞩，运筹帷幄星空系列——高瞻远瞩，运筹帷幄“巅峰研习社”大海航行靠舵手！“巅峰研习社”是为集团高管及各业务线负责人量身定做的学习项目，帮助我们的舵手开拓视野、洞察机会、梳理战略、启迪智慧，带领我们驶向胜利的彼岸。雪山系列——挑战自我，全力进取“领导力训练营”既是“领导力训练营”，也是“搜狐未来精英集中营”。以搜狐领导力模型为标尺，通过精准的定制化测评，结合绩效评价结果，优选具备发展潜质、学习意愿强烈的中层管理人员，为他们提供战略视野、系统思考、管理提升的系统训练。岩石系列——中流砥柱，坚实基础“新经理人训练营”从管理自我，到管理他人，如何适应角色的转换？不用在线等，“新经理人训练营”为成为新leader的你适应管理角色、掌控管理场景、解决业务问题以及进阶发展提供支持。草原系列——广阔天地，无限学习“TDC技术培训”——帮助技术体系同学提升专业、打造工程师文化。“搜狐职业公开课”——帮助搜狐同学扎实基本功、提升自我价值。“搜狐思享汇”——搜狐同学的技能、经验、心得、故事的释放舞台。“小狐晚自习”——利用碎片时间享受各界大咖的每周语音分享。“S-learning”——支撑全员学习、提升交流互动的在线学习发展平台。海浪系列——活力奔腾，永立潮头“TheAmazingRace新员工训练营”新同学必备佳品，你会在现代的搜狐媒体大厦、时尚的南锣鼓巷、迷人的后海开始你的搜狐之旅。聆听课程，组团PK，极速前进，分分钟了解搜狐文化、学习搜狐业务、结识搜狐伙伴，一刻不想停下来。在此以2016年面向集团中层管理人员的E3领导力训练营为例，分享一些搜狐在VUCA时代的“办学”尝试和摸索。从测评结果出发，搜狐E3领导力训练营面对复杂多变的环境，如果不能精准诊断业务管理者的自身实际情况并提供契合的解决方案和落地措施，领导力发展项目的需求和目标就会变得模糊，做出来像吃维生素一样，只是感觉上有帮助而已。搜狐通过内部访谈建模、外部对标和数据采集等一系列动作，与外部顾问合作设计完成了兼顾Evision•Edge•Engage（简称E3）领导力与继任计划案例集15的搜狐集团领导力素质模型：知人善用行业洞察洞察力用户为本决策力战略思维决断力激励团队E3激情感召合作共赢知人善用行业洞察洞察力用户为本决策力战略思维决断力激励团队E3激情感召合作共赢驱动变化影响力关注策略关注业务关注人搜狐集团领导力素质模型通过定制北森测评工具，实现对领导力核心能力的评分和个性化发展建议，帮助我们完成年度领导力测评和人才盘点工作。将测评结果根据“领导力展现”和“领导力潜质”两个维度进行划分，找到需要重点核心关注与提升的领导力优势潜质+领导力展现待发展项。据此作为需求来设计实施，切实帮助管理者实现突破和提升。成长三部曲，有的放矢的项目设计与落地学是学问、知识，习是练习、实践，两个字合在一起组成学习这件事。学习本身就是从知道到做到，才能实现最终的成长和发展。同时，成人之所以学习，是因为他们必须或者有意愿学习。当成人可以关联知识至他们所知道的事情的时候，他们学得最好。基于以上两个原则，我们合作的外部顾问将项目设计为以下三个主体环节：ࣛیெتࣛیெت͵ߗࣹؓଶࣲઆҸ՛۫ऋͫۈѽऩ⃞չۼ੧ޢेٗҁऩ⃞չ۫ثऋޑؘџқљџқОحէગؔҼ୰Ѡ⃞⃞⃞Ҽ୰Ѡ⃞չऩ⃞2ߗࣹۉ͵ڟԖਸ਼ऩ⃞ଇۨङҼ୰⃞পљՃମ⃞Ҽ⃞ЗыҁО⃞ثࣲ֝⃞ۨ⃞ङҁ⃞۫ऩ⃞ङҼ୰ؘ࣫ेޢऩ⃞ଇۨङۨں؆Юӣߤ⃞ொӟП⃞⃞भ؆ЮһӫڔઆӐ⃞ொङڔސ߄ۨڥ੧⃞حէͫ߄Օ੧ۅङઋӦாऩ3ծԇہڿ͵गੜ۩⃞ڭߊेুৃޢ߈ٜ۠੮ଇਘؔУாऩۨںչ⃞ੂՈबҼ⃞⃞ސમչݵ1ծ领导力与继任计划案例集◆启动意愿，确认承诺我们将有限的资源预留给高绩效高潜质的领导者，在这个范围内甄选学员的过程中，除管理层提名的先决条件外，我们为每位候选学员预留了预习作业作为甄选条件。以此确保报名参加的管理者真的具备学习意愿，从时间的投入选择和思考的认真程度两个维度进行考察。同时，在项目实施过程中我们还引入了末位淘汰机制。入学和毕业都不是轻松的的选择，有所选择就要有所承担。从学员的课堂投入程度、参与小组话题讨论落实、完成解决方案的成果等不同方面进行综合评估。项目最终有90%的同学完成项目获得毕业认◆锁定目标，对齐战略目标需要提升的各项能力都是通过测评从业务需求中总结抽离出来的概念描述，在进行项目设计的过程中我们意识到应该把能力还原成情景化的行为。明确目标，把素质能力还原到他的管理情景中，再分析管理情景中的重要管理动作，进而匹配相应的方式。所以我们特别设计了“三方会谈”环节，在我们的协调下，邀请学员、学员主管、外部顾问三方进行面对面的深入沟通和会谈。项目中每个学员都需要在完成“战略承接工作坊”后了解战略制定的流程。通过三方会谈，有能力把自己负责的业务重点澄清，并能够向上对齐战略，设定具体目标。与此同时，在三方会谈中，需要主管向学员明确表达业务部门的整体方向和对学员所带领团队的业务结果的体现，以及业务结果产生的价值与战略的关系。一位业务线总监感慨说：“自己今年带的team新增加了之前没有涉及的领域，如果不是因为参加领导力项目三方会谈的环节，平时也很难有机会约到自己的上司坐下来花这么长时间，就业务方向推进和自己的重点工作进行澄清，非常有帮助。”◆达成目标，强化执行培训经常会遇到课堂上很热闹，课下学习没转化，别说吸收知识了，连记都记不住。再三思考项目设计要确保学员在明确目标的前提下，把用和学紧密的联系起来。前面学习、后面的练习马上跟上来，每一个学习的动作和课后的任务都是相匹配的，实现强化执所以我们设计了两条主线，一条是“学习——应用——反馈”的学习实践循环，一条是“目标设定——执行——跟踪”的业务目标行动循环，这两个循环同步进行的过程中，通过团队教练将两条主线的跟踪和反馈环节贯穿。确保大家在实践循环中练习正确的内容，在行动循环中不偏离目标。领导力与继任计划案例集17؆Ю؆Ю-ؘ૪࣪ڲ؆ЮЏ⃞ऩ⃞-؆ЮЏ⃞ऩ⃞-੧⃞࣪ڲ߈ߊչЏ⃞ऩ⃞ଇۨऩ⃞Յ⃞⃞ؔبऽજ⃞߈ߊչЏ⃞ऩ⃞ଇۨऩ⃞Յ⃞⃞ؔبऽજ⃞֝⃞ݾীऩ⃞ગؔबځऩ⃞ङबځऩ⃞ङۼ੧Џ⃞ऩ⃞ङۼ੧ځऀ⃞Ю֛ு֝⃞ӣцحږীչݾऀځङސۼ੧ङ૦૭ۼ੧ङ૦૭ځ⃞Ն⃞ࢶݕۃՆ੧⃞ઋӦङ૦૭੧⃞ઋӦङ૦૭就业务目标的行动循环而言，我们采取行动学习的方式落地。行动学习的课题也并不简单地从大家的日常业务问题中抽取，在前面提到的三方会谈中，通过协调和陪伴学员与学员主管的澄清，我们邀请学员主管提出一个兼顾挑战性和前瞻性并且跨搜狐业务单元的话题作为备选。并在会谈全部进行完成后，结合业务现状，邀请VP从中筛选出通过解决该命题能够将业务价值最大化的提案作为备选命题，并要求认领小组需要先和命题导师澄清，再应用所学定义问题成功要素和分析细化解决。结果是学习和练习配套就起到了作用。一个小组的学员从认领命题、明确目标、确定成功标准、设计完成方案只用了不到3周的时间，就实现了获得集团副总裁核准，打穿搜狐媒体和搜狐视频资源，并赶在2016年巴西里约奥运会3个月前启动该方案实施。在项目评定环节获得优胜。就成果而言，全部小组的提案都获得了4位学员主管级别导师评价的一致通过。因陋就简与因势利导，面向未来的人才发展就E3领导力训练营而言，2015年我们面向中高层管理者开设了两个不同的学习发展项目推进。并总结设计了搜狐E3领导力训练营工具箱作为项目实施解决方案全流程实例，作为集团HRCOE的输出期待通过迭代和更新来不断总结和固化。领导力与继任计划案例集以2015年领导力训练营项目实力为依托，整理共享如下图所示对应通道内全流程设计实施方法:领导力提升要求反馈至HRBP(*或各BU制定接口HR同学)HRBP识别和挖掘具体需求HRBP集团OD选定测评工具HRBP集团OD选定测评工具邀请HRBP提供各BU初筛名单反馈至集团OD集团OD整合各BU需求确定测评目标及方案OD基于测评结果建议发展目标及高潜名单汇总至集团L&DOD工具箱集团L&D基于目标工具箱L&D进—步分析和设计提升项目实施落地并跟踪收集反馈L&D需求挖掘分析梳理反馈需求挖掘分析梳理反馈人才测评人才测评建议发展目标和名单项目设计项目设计实施和落地HRBPHRCOE今年重新操盘和设计项目的时候，很多项目环节安排、项目产品化运营以及整体逻辑架构都随着业务变化做出了诸多调整和改善。维护这样一套流程需要花费大量的时间成本和精力成本。而今年项目整体从启动到最终汇报只用了短短两个月的时间。同时并行的还有搜狐新经理训练营，也是全新的项目设计与运营。周期短，形式灵活，口碑和影响力并重。从中不难发现，无论是互联网思维也好，还是应对VUCA时代也罢，我们做出一套完美的设计方案交付的时机已经不复存在。只有带着问题上，在运行中解决问题的方式才是这个时代以变应变的最好选择。解决方案的速度需要跟上需求的变化，因陋就简的方式就是因势利导的方式，顺着业务的水流，因地制宜地将学习发展与业务问题解决创新引导在一起进行才是面向未来人才发展的最优选择。领导力与继任计划案例集19京东核心管理者轮岗项目打造内外兼修的人才管理战略JD.瓶北森点评◆轮岗的大规模有赖于文化的支撑：轮岗不是针对某个个体的偶发行为，而是大规模群体性活动！能够让众多人愿意参与其中，支持人力资源的工作，正确看到轮岗所带来的管理成本，最有效的方式是制度的支撑、文化的传递。而恰恰京东发挥了文化传递的绝对优势，京东一直非常看重价值观的融合，而通过轮岗的活动，在内部营造“复合型人才培养文化”就显得举足轻重，文化是最软性、也是最有渗透性的力量！轮岗的价值收益有赖于迭代升级：轮岗很容易流于形式，第一次做不可能尽善尽美！再好的制度和办法，如果失去了过程的监控与有效管理，都很难落地，这是很多企业共同面对的客观现实，而京东恰恰在这方面加大了比重，有评优机制、有反馈机制、有激励机制，并且让HRBP参与其中，HRBP与管理者沟通制定各岗位轮岗实习价值点供学员参考，并通过不断的更新与迭代，让实习的动作更有效、也更贴合！轮岗的抓手有赖于360评估工具：轮岗是个人发展的一种途径，如果没有预先的诊断，何谈发展！每个人在轮岗前，都可以先进行管理工作的诊断，而这种诊断不仅仅依靠硬碰硬的业绩，也依靠周围人的评价，以及未20领导力与继任计划案例集来的发展潜力，而这些综合得来的判断，才能够更好地聚焦人的特点，也才能配备更多样的方式帮助其提高。而如果说到发展、变化，没有什么工具比360度评估更直接、更透彻。360评估是周边的人对行为的评估，行为和改变是最相关的，而轮岗的目的也在践行的是行为的优化，因此二者的天然结合，决定了轮岗可以将360评估工具作为抓手，很好地应用落地！当然，大规模轮岗，也必然会带来组织成本的增加，以及运营管理等问题，而同时轮岗所带来的实质性收益，也一定会面临挑战，因此在未来，可以聚焦的是：轮岗效果验证：如果想轮岗不流于形式，对于轮岗前后的验证，以及行为的变化输出是一定要关注的方面，梳理一个标准，来作为轮岗有效果的验证。资源整合：不同业务条线、不同层级、不同战略调整的轮岗要求不同，但是对于需求旺盛的岗位，也一定有可以整合的方法，因此将轮岗从散装的独立部门的行为转换为资源整合的行为，是未来的重点。京东（JD.com）是中国最大的自营式电商企业之一，于2004年正式涉足电商领域。2015年，京东集团市场交易额达到4627亿元，净收入达到1813亿元，年交易额同比增长78%，增速是行业平均增速的2倍。京东入榜2016《财富》全球500强，成为中国首家、唯一入选的互联网企业，也是中国收入规模最大的互联网企业。截至2015年12月31日，京东集团拥有近11万名正式员工，业务涉及电商、金融和技术三大领域。中国第—大自营B2c电商1.5%1.5%2.2% 2.4%3.5%京东苏宁易购唯品会国美在线1号店11.4%0.8% 1ҵ⃞:5610к⃞যѢЎ4.1%56.9%7.2%З֡⃞▁ל১ਗࣔ֋56.9%7.2%9.9% 9.9% 3З֡ݗҴ⃞ࣩלޣк⃞যѢЎ*数据来源:艾瑞咨询,《2015年Q3中国网络数据报告》2015.12*按市值计算聚焦“世界的京东”，争做“国民企业”，为保持持续健康的高速增长态势，如何打造内部人才培养与发展生态圈已上升为公司战略高度。京东从最初起家的“京东商城”现已成长为国际化大公司，跻身世界500强，国内国际地位不断攀升，高速发展的背后也带来巨大挑战：人才需求猛增，多领域复合型中高级人才短缺等。基于公司未来战略需求，我们制订出“内外兼修的人才战略”，且特别制定了三年的人才战略规划：领导力与继任计划案例集21Ӹ⃞⃞ۙ⃞ъۖͧݖיҪԖЎԆՆى⼂ؘы۵⃞ङߡ⃞ѩ⃞ॠ⃞⃞⃞ङы۵Շيѽ⃞ہࣿङы۵ؠҫԕךڏߣۨОЏउ⃞үङы۵ս⃞ӹ⃞۫ۅऋы۵ҥוޱङ৺ЏՇيପଳ⃞Ѡ⃞ࣲ⃞⃞ङڏગہࣿङы۵ؠҫԕךڏߣۨОЏउ⃞үङы۵ս⃞基于“多元化复合型人才培养”的需求，2016年集团战略会上，京东创始人刘强东首次提出：“每个部门，每年，副总监及以上级别管理者至少去3个以上的部门轮岗实习。”其目的主要为使管理者深入了解业务，促进横向交流与学习，提高管理视野与客户导向思维，增强跨部门团队协作性，通过轮岗活动实现核心管理者横向交流、纵向体验，培养其复合业务能力。为此我们借势出台了《京东集团核心管理人才轮岗实习管理办法》，一场近乎400人的“轮岗”大运动浩浩荡荡开始了！运作如此大规模的“轮岗”项目，在全国各大企业中当属NO.1，对我们人才发展部门提出的困难与挑战也是史无前例，这些困难和挑战主要存在于员工和组织层面。ЏԇڼןޞЏԇڼןޞޗґચ1Љ▲⃞⃞ҒێЉث०ઍऽڑٛͫ֨⃞⃞ઇࣲڶ23组织层面员工层面1⃞त৩ѽٺן⃞ாऩ⃞ҵы⃞澝⃞⃞Е୍Չஒ⃞Ճୂ⃞ךןͫЏԇЏہ傱ߒ⃞⃞љؘ࣫ޅ⃞Њલ⃞םןۅڑٛͫЗۅ⃞љ৩ѽࢠۅૡ23综合以上各种困难和挑战，站在组织的角度，我们希望采用“管理杠杆”的形式，通过制度与文化撬动所有核心管理者们的主观能动性，使其自发组织、自由轮岗和主动分享，打造“组织搭平台，学员来跳舞”的学习型组织文化。基于以上思路，我们实施“两步走”的策略，第一步从组织的层面上要有制度推动，第二步从文化的层面上要有精神拉动，通过制度与文化推拉结合的形式，激发大家的主观能动性。制度层面上：我们对管理者进行了面对面访谈和电子问卷调研，充分了解大家的困惑，吸收建设性的建议，将制度“产品化”，包装上市，其核心内容如下：22领导力与继任计划案例集界定轮岗实习形式，实现形式灵活多样性，给予管理者更多弹性选择ٖٖҀџԆવ⃞Эવ⃞Эړڤૅ⃞ԿЉѪ⃞ԿЉѪ⃞◆跟岗学习：跟着目标岗位全天候学习的一种形式。通过参与关键事件/项目的决策、参加相关会议、互动交流等，从而达到对组织、业务、管理与文化的深◆参与会议：通过参与目标岗位相关的各种工作会议（晨会、周会、月会、项目会、经营分析会等）。◆工作任务：由目标岗位负责人根据实习目标安排的相应工作任务。以上三种形式，除“参与会议”外，其他可以任选一种或者多种形式组合进行。明确管理要求，取消管理者实习困惑和顾虑，避免流于形式管理者最关心的主要是轮岗范围、轮岗部门、轮岗时间、轮岗交付物和轮岗期间岗位职责性问题。其中，轮岗实习期间管理者身份界定和职责最为突出的问题是，既要全身心投入轮岗目标岗位，又要妥善处理好原部门工作任务，时间与工作的矛盾性对管理者挑战最大。在此方面，从集团组织层面有两种考虑，一是通过轮岗实习的形式，有意逼迫管理者培养“接班人”；二是使管理者做好工作规划和时间管理，改善日常事务性的忙碌状态。ׁ⃞ࣰыױࣲߓݼ߄明确轮岗目标，制订轮岗计划，确保轮岗实习价值收益轮岗目标与计划制订的精准性和合理性，对整个项目的产出非常重要，围绕“精准性和合理性”这两个指标，经过充分调研分析出管理者“痛点”：1.抵触情绪下的迫于应付；2.信息不对称下的无从选择；3.目标迷失下的无动于衷。ґ㔴Јتव ۺ⃞⃞ঠ ۺ⃞⃞ঠס૪ߗࣹ䡹䎯领导力与继任计划案例集23抓住其痛点，有的放矢。首先，将所有管理者和岗位梳理出清单供学员选择；其次，推动HRBP与管理者沟通，制订各岗位轮岗实习价值点供学员参考；最后，树标杆，发动具有一定影响力的管理者主动招手，将其岗位产品化，制作成海报、H5宣传出去，通过明星示范效应带动更多管理者主动邀请学员。通过以上几点，实现信息对称化，激发管理者轮岗兴趣。同时，从集团层面大力组织宣贯轮岗实习制度，从管理要求和人才发展上不断造势，影响做好过程监控与管理，使轮岗实习转化成知识促进工作升级再好的制度和办法，如果失去了过程的监控与有效管理，都很难落地，这是任何企业都共同面对的客观现实。为此，我们主要从以下几个环节把控，确保项目落地有声：1.建立随机抽查机制，每月随机性抽查管理者轮岗实习总结发送CXO；2.建立平台公示机制，每季度系统平台公示管理者轮岗实习进度与执行评价；3.建立评优激励机制，年度对管理者、HRBP在轮岗实习落地实施上评估，实施评优激励。文化层面上，我们的目标就是要让管理者轮岗文化层面上，我们的目标就是要让管理者轮岗实习机制逐步形成公司特有的复合型人才培养文化，在此方面，其有力抓手就是宏观造势、微观运营，与制度层面遥相呼应。从制度颁布最初，我们就针对项目设计好全年文化宣传造势计划，主要通过会议宣贯、培训宣贯、文化传播、评优激励和标杆榜样等形式有频次地刷新管理者对轮岗实习的认知理念。这其中，具有影响力的领导者榜样力量尤为重要，对文化的塑造举足轻重。项目实施至今，管理者轮岗实习参与度非常高，根据现有统计数据，轮岗实习参与率方面：总监级参与程度（90.13%）明显高于VP级（75.45%轮岗实习形式方面：VP级轮岗实习形式以“参与会议”和组合形式“跟岗学习&参与会议”为主，占比分别为24.14%和37.93%；总监级轮岗实习形式以“跟岗学习”和“参与会议”为主，占比分别为56.90%和23.43%。可见，管理者选择轮岗形式主要包括“跟岗学习”、“参与会议”和组合形式“跟岗学习&参与会议”。24领导力与继任计划案例集<6⃞⃞⃞ؘЮڔڥӣ٢੮ۈड⃞⃞⃞ؘЮڔڥӣ٢੮86420450400350300250200૦ㇾ؆Ю૦ㇾ؆Юךय़ৈ⃞0ٗҁѠԇՀЊѫઑ૦ЮٗҁѠԇ૦⃞⃞ЮٗҁѠԇՀЊѫઑ૦ЮٗҁѠԇ૦⃞⃞Ю&&ՀЊѫઑ&ՀЊѫઑٗҁѠԇٗҁѠԇ&ٗҁѠԇٗҁѠԇՀЊѫઑ૦ЮٗҁѠԇٗҁѠԇՀЊѫઑ૦Ю૦⃞⃞Ю૦ㇾ؆Ю&&ՀЊѫઑ&ՀЊѫઑٗҁѠԇךय़ৈ⃞轮岗实习目的方面：根据各BG/体系提交的轮岗实习计划表，各级管理人才以了解相关业务部门工作和优化合作沟通模式为基点进行制订，其中VP级实习目的以了解业务流程关键环节、加强业务部门横向沟通和把握业务领域未来发展方向为主；总监级实习目的以学习借鉴业务相关部门的具体工作流程、工作技术、管理制度和运营状况为主，同时包括优化双方合作沟通模式、梳理业务部门内部流程模块和拓展管理视野。通过与管理者访谈了解到，轮岗实习项目对其帮助非常大，最为凸显的地方就是从组织层面帮助管理者们打通了跨部门横向间的壁垒，使其能够充分交流学习，建立管理者、员工间的感情，促进团队协同，提高跨部门沟通与资源协调的效率；通过轮岗实习项目扩充了管理者对不同业务领域的专业知识，对其全局观、战略思维等能力的提升帮助很大；同时，通过轮岗实习的总结分享，使公司精细化运营管理思想和微观运营的能力层层传递至基层员工，最终推动组织能力的全面升级。外部工具方面：360度评估作为京东重要的人才发展依托工具，广泛运用于高管转正、晋升、每年一度的人才盘点等中。北森在京东整个人才管理与发展方面都扮演着重要的角色。在今年管理者轮岗实习项目中，将360度评估用于管理者团队管理、员工发展上，更加客观、真实，因为通过轮岗实习项目使管理者、员工间的感情得以建立和增强，使得大家能够坦诚相待！在未来，京东面临这样的挑战：在未来，京东面临这样的挑战：核心管理者基数逐年增大，项目运营管理和效率问题；人群众多，轮岗实习在不同业务体系内流于形式；轮岗实习期间给管理者带来工作之外的负担性问题。在未来，京东会聚焦：轮岗实习给管理者带来的实质性收益，以及对工作的促进效果体现，同时梳理识别出基于业务增长以及轮岗实习效果需求旺盛的岗位，资源聚焦，精耕细作。领导力与继任计划案例集25红牛:2015年中国饮料业进入降速增长的“新常态”发展期，在中国饮料小规格化、向质量型消费过渡的趋势下，中国功能饮料行业的领军品牌红牛依然保有持续稳定的业绩增长，这离不开一支“发展型”团队。要想构建“发展型”团队，应如何做呢？红牛（Redbull）是全球功能饮料的领军品牌，在140多个国家及地区均有售卖。红牛饮料起源于泰国，1996年被泰籍华人严彬先生引入中国，创立中国红牛公司。自1996年红牛进入中国后，销售业绩不断攀升，在国际经济形势恶劣、国内竞争对手四起的环境下，年度销售业绩依然持续高速的提升，员工总人数也达万余人。在经济转型升级的大背景下，饮料市场仍是资本关注的热土之一。通过对2015年中国饮料行业现状分析了解到，中国饮料行业也进入了降速增长的“新常态”发展阶段。在“新常态”这一大经济环境的影响下，中国饮料行业也由2010年以前超过20%的年增长率滑向2011年之后年均15%的增长率，由此而来的差异化竞争优势凸显。而2014年饮料行业则面临更严峻的形势，行业把2014年称之为饮料行业的“小年”。26领导力与继任计划案例集中国饮料未来的发展将小规格化，主要是因为消费者从追求温饱型消费向质量型消费过渡，尤其对于城市消费人群来说，小而精的产品将越来越多地赢得他们的关注。红牛一直致力于功能饮料的细分市场，深入了解消费者的需求，坚持安全、健康的品质保证；引领健康、时尚、激情的生活方式，赢得消费者的持续关注，保有持续稳定的业绩增长，拥有强大的品牌影响力，是中国功能饮料行业的领军品牌。企业的快速发展，离不开一支“发展型”团队，如何有效识别、盘点、培养、发展现有团队，红牛开展了一系列工作：建立营销体系评估、培训系统2012年初，为使营销团队能力发展更具针对性、有效性，红牛选择与北森合作，将公司已有的营销体系能效模型与北森的评估与考试系统相结合，定制、开发了针对红牛主管级营销团队的评估系统。对于评估后的结果，红牛与北森专家团队深入合作，为所有参与评估的人员进行“集体报告解读”，不仅让学员加深了对自身的了解，同时还根据评估结果就团队短板开展了有针对性的培训，将人才评估与培训有机关联。推广营销体系核心能力通过2012年的试点项目，红牛人力资源管理团队将测评评估+培训发展的方式在全国深度推广使用，帮助区域内主管/主任级人员提升综合管理能力及专业能力。现在，首先运用测试评估系统进行诊断、定位已经成为整个红牛营销体系培训前必备的工作。通过360评估对正向行为指标的评定，同时也是对组织价值观、能力要求的宣导过程。随着评估的不断深入及评估人员范围的扩大，人力资源管理团队对红牛营销体系的能力模型、行为指标、绩优区间不断进行验证、修订，形成了较为成熟的营销体系的人才评估体系。建立全国人才盘点系统2015年1月1日红牛公司转型为华彬快速消费品集团，实施“国际化、多元化、集团化”发展战略，企业的变革带来了巨大的发展机遇和平台，同时也对人员的能力提出了更高的要求，特别是核心管理岗位的人员。以高管考察为起点，自上而下推广通过人才评估构建“发展型”团队的思路和宗旨，针对各级、各类人员充分使用测评、评估、调查、访谈等多种工具，实现“人才评价中心”的建立和完善，为公司各层级员工提供更有针对性的能力发展支持，创建储备人才池。未来，华彬快消品集团（红牛）将会进一步落实企业人才管理战略，将人才评估发展的技术与人才发展紧密有效结合，为员工提供畅通的发展通道，与员工共同成长，将逢山开路、遇水架桥的企业精神贯彻落实，为中国消费者提供最优的健康饮品体验。领导力与继任计划案例集27分层建设人才梯队，GEELY打造吉利“人才森林”GEELY作为中国汽车行业十强之一，浙江吉利控股集团（以下简称“吉利集团”）一直秉承着“尊重人、成就人和幸福人”的人才管理理念。在全球人口老龄化、中国人口红利转向人口赤字、经济全球化的多重压力之下，人才之争已经到来，人才管理战略就成为了企业发展的重要支柱。如何分层构建人才梯队、将人才梯队的构建前置到入职之前、自主培养出高质量人才、形成有效的持续供给模式，都成为了吉利集团在人才管理方面的核心挑战。基于此，吉利集团打造了一系列的人才培养项目，形成了较完善的分层人才培养吉利集团以用户需求为出发点，引领产品方向，以自身业务需求确定人才需求和储备计划。落实人才管理战略就要提供最优质的人才后备力量，这一般通过外部引进、内部培养两个渠道来实现，吉利集团正是以此来打造企业的“人才森林”：外部引进高端人才，他们被称为“森林里的大树”；待培养的内部人才被称为“森林里的小树”。“大树”和“小树”共同成长并相互影响，就形成了“人才森林”。“人才森林”的形成不仅解决了吉利集团现阶段专业人才不足的问题，从长远看还利于改善对高端人才的依赖，保证企业人才链的长期供应，对企28领导力与继任计划案例集业的长期健康发展也具有促进作用。为了让“人才森林”更加繁茂，吉利集团启动了高潜人才储备的GM1000项目（吉利认可的千名研究生培养计划并与北森合作，借助其专业性的建议和测评工具，有效评估了人才的潜力，为后续的培养起到指导性首先，吉利集团与北森梳理了整个项目的定位和要求，针对人才标准和培养目标达成共识，建立了定期工作访谈制度、人才评价和培养输出的标准。其次，通过在线测评、情景模拟、周边访谈等方式，分为入池、池中、出池三个阶段，评估学员的基础素质，增强其自我认知，确保选拔、培养出符合目标岗位的人才。再次，分层评估人才：针对中基层员工，按照人才比例结构进行评价；针对高层技术专家型人才的测评有助于其明确职责及应产生的业绩。由此，让员工清晰了解到自己的优劣势和与其他员工的差距，激发其自我成长的动力。同时，通过这种人员评价的方法，也可以审视目前培养计划的合理性，便于在总结中不断改进人才培养策略。同时，吉利集团不断尝试新的人才培养方式，先后开展了营销管培生、财务管培生、法务管培生等专项高潜人才培养计划，不断在吉利的“人才森林”播下新“种子”。为满足研发、制造、销售、职能等业务模块对人才培养的多样化需求，吉利集团基于“管理、专业、技能”的多通道员工职业发展路径及其胜任标准，构建了差异化的吉利集团人才培养体系。首先，针对管理人才，吉利集团开发并推广了全球领导力模型，并通过“航计划”、“V航计划”等项目进行承接，提升了管理人才的领导力水平及其关键绩效，培养、储备了一批优秀的高、中、基层管理干部。其次，针对专业人才，以任职资格体系为基础，由集团统筹，各分子公司结合自身职能分工（如设计、研发、采购、制造、营销、服务等），自主开展并搭建了针对性极强的人才培养体系。最后，针对技能人才，吉利集团成立了技能中心，牵头组织技能人才的培养、评鉴等工作。这些差异化的人才培养计划就像是吉利“人才森林”的营养供给链，通过分层培养和定向储备，为“人才森林”输送源源不断的养分。强化人才选拔的专业性和人才培养质量将是吉利未来人才梯队建设的主要方向。为了更好地适应“互联网+”时代，吉利正重新思考新时代的人才标准，人才管理模式需要不断升级以应万变，人力资源部也应与业务部门更贴近，了解业务部门对人才标准的要求和变化。近期吉利就将优化和改进内部任职资格和领导力标准。未来吉利将坚持走科技创新的道路，分层人才梯队的建设有助于其打造有影响力和竞争力的世界500强汽车企业集团，“人才森林”的构筑也促进了良好雇主品牌与企业品牌的建设，达到了员工既是内部客户也是忠诚消费者的双重目标。相信吉利的“小树”会健康茁壮地成长，“大树”也会延伸繁衍，二者相互促进，令吉利的“人才森林”越来越枝繁叶茂！领导力与继任计划案例集29全方位人才盘点/全方位人才盘点业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福踏上了人才培养与发展的破题之旅。全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发30领导力与继任计划案例集展。因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。建立素质标准模型，打造人才发展DNA什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。”根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。高层管理0202Middlemanagement03基层管理03Basicmanagement周大福素质模型框架销售法务Justice销售法务Justice04随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。领导力与继任计划案例集312领导LEADER战略思考统筹规划引领团队业务BUSINESS开拓发掘沟通影响2领导LEADER战略思考统筹规划引领团队业务BUSINESS开拓发掘沟通影响个案处理3通用GENERAL经营者意识客户导向创新变通周大福素质模型以丰富的评价方式全方位盘点人才素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。++绩效、匹配度分析人才盘点校准会周大福人才盘点路径图盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。32领导力与继任计划案例集在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍培养对象的业绩表现、优劣势、发展方向等。应用工具收集人才盘点的数据，生成九宫图，直观地展现给HR和管理者。除了分析岗位胜任力和绩效外，HR还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。在一系列盘点之后，明确重点培养的人才清单及发人才库示例人才库示例主任助理级别——————————主任级别152————经理级别——1——————副总级别——————————绩效匹配度人才库人才提升计划与培训双管齐下评价的目的是找到并培养合适的人才，即使发现其短板，也要帮助其成长，适应组织发展的需要。那么，如何发展人才？周大福采用培训和任务锻炼，双管齐下：周大福与北京大学长期合作“励志计划”，通过培训提升高管的素质；更主要的人才培养方式是人才提升计划（IDP明确每位培养对象的优劣势，针对能力短板制定对应的提升任务。在此过程中，HR以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑，并把握三个关键点：1.定期的面谈：围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面，展开多次面谈，从主观角度促进个人的改变与提升。2.针对性的任务：针对能力短板制定任务，及时沟通、反馈。如果有必要，可亲身指导。3.日常工作的指导：除了针对性任务外，要重视日常中的工作指导。领导力与继任计划案例集33人才提升计划周大福的人才培养与发展项目取得了阶段性的成果：通过建立胜任力模型、绩优人才的标准，公司对人才的标准形成了共识；建立了各层级人才盘点、评价、培养发展的标准体系，为公司高层的继任计划提供了指导性决策。谈及成功的经验，王小波总结了几点，希望能够帮到正在或还未开展培养的企业：“首先，项目获得高层的支持可能要有个过程，但必须要做，一旦领导意识到这个事情的价值，会毫不犹豫地继续下去；其次，人才培养的主体是业务部门，一定要让各级主管认识、认可，能熟练地掌握工具、方法，这对人才培养体系的建立很重要；最后，需要有先进的方法论、系统做支撑，北森的测评、评价技术、继任系统等很有价值，这也是周大福一直与北森合作至今的原因。”34领导力与继任计划案例集34事业转型人才护航——正大集团中层管理者跨地区跨事业轮岗项目北森点评随着正大向全产业链的发展，人才需求结构随之发生变化，正大集团案例聚焦在“食品事业跨地区人才培养”项目上，此项目既有创新性又有实操性，在候选人选拔方面,正大借助北森测评工具更加精准地筛选出适合参加培训的中层管理者，在培养方面，采用混合培养，理论加实践的方式方法，保障学员们用一线操作工的手脚体会现场，用管理者的头脑思考问题。最后案例对项目的成功经验进行了总结,并对未来工作重点进行了展望。该案例思路清晰、重点突出、结构完整，体现出正大集团人才管理团队的成熟度，同时面对业务的变化，人力资源部门能够开拓思路，支持变革，凸显了“事业转型，人才护航”这一主题。领导力与继任计划案例集35事业转型，人才短缺正大集团自1979年进入中国，经过30多年的发展，事业遍布除青海、西藏以外的中国所有地区，并已逐步形成从种植-饲料-养殖-食品加工-销售的全产业链。特别是进入到21世纪的第二个十年，根据集团的产业布局，除原有的、多集中于北方地区的6家禽类食品加工厂外，各地区都有食品加工、销售的项目规划。产业链向下游转移，人才需求结构随之发生变化，如何根据产业链发展有效进行人员配置、如何使现有事业中优秀人才能够引领未来事业发展，成为中国区管理层和人力资源部门亟待解决的问题。为解决食品事业人才短缺的问题，2016年1月，中国区总部人力资源部经过几个月的筹备、开始启动“食品事业跨地区人才培养”项目。从原有的饲料与养殖事业选派优秀主管到食品企业进行为期6个月的轮岗实践学习，希望通过培养及在实际岗位的历练，在未来3-5年能够成为独挡一面的食品事业主管。人才选拔，工具助力项目筹备之初，总部项目组对候选人的业绩表现、年龄、集团内服务年龄、对于集团价值观的认同等规定了选拔标准。不仅需要对候选人进行以往业绩表现评定，候选人能否快速适应新的事业、新的岗位，他们的能力能否应对未来事业的挑战，也是总部项目组更需要关注的关键因素。首先，总部面试各地区推荐的候选人并且通过北森“锐途”测评工具，对候选人未来的发展潜力进行评估。通过对“商业综合推理能力”、“管理个性”、“管理技能”与“管理风格和组织忠诚度”等的测评，总部项目组不仅据此作进一步筛选，按照生产和销售等培养方向选择管理风格更合适的人选；而且能够分析出此群组的一些共同特点，特别是在管理技能方面的强弱项，为未来对中层管理者的培养积累参考资料。经过几轮筛选，共有35位来自不同地区的中层管理者进入培养项目，进行为期6个月的学习与实践。36领导力与继任计划案例集混合培养，理论+实践为配合本次跨事业跨地区的集团培养项目，项目组特别在食品事业选定了3家公司作为学习培训基地。这三家公司在内部管理方面各有所长，同时在当地市场都有很高的知名度。本着“操作方法简单易行；为培养人员确定培养期间的责任人或指派导师；培养期间深入生产或销售一线，并在工作实践中由其责任人或导师做出评价”的培养原则，总部项目组设计了严格的学习与评价方案，分成5个部分1）基于生产工艺流程的生产环节学习，学习基地按生产流程中的关键学习点在生产现场进行讲解并实际操作，由所在学习科室主管对学习成果与学习态度进行评估2）生产环节代职锻炼，跟随一线主管“影子学习”，设定明确的考核指标，由一线主管评价3）明确具体销售任务的销售实践；以上学习环节每月须提交一份学习报告4）聚焦于“生产系统”、“精益化管理”及领导力提升的读书计划，要求每1个月提交一份如何运用于实际工作的读书心得5）根据学习阶段和现场实际情况设计研究课题，并向学习基地的主管汇报研究成果。（学习与评估计划如下图所示：）▲ۈୂ.8Ҷ३૦૭⃞ઢѫઑળڇ▲ۈୂ.8Ҷ३૦૭⃞ઢѫઑળڇ֫࣫؆Юۈৈ⃞⃞߃ݕс؆Юճͫشু⃞⃞Юс⃞实践ٗԴࣿф⃞३澝՟୦։⃞ଳ澝⃞ֿ读书ਘ⃞⃞ࣲؔঝа书持续评估:چہ؆ЮஉۅঃડफП⃞છџ߃؆ЮճஉۅճЊڇળڱڶયаׁઐׂ֪િુыׁઐׂ֪િુыӲؔЗ࣪ਭׁઐЊછѳિુы学员ׁઐׂ֪.8Њݐ学员ׁઐׂ֪.8Њݐ਼֪⃞.8培训⃞Ҹ՛ӄୂׁઐ澝ۈୂুৃׁઐ澝شুू⃞会议:П⃞ڇળ⃞ੈѫઑ҆ѫݕՠࣲԗڏઑششুू⃞⃞ؼ⃞սѣЏࣿфЊ୦։࣪ਭऩӹ֨ङ⃞ொͫুۨूސӟઆӐݕুͫش180天，转型初体验2016年1月至6月30日，在这180天的项目培养学习过程中，学员们经历了70天鸡、猪肉生产加工一线；40天代理厂长；70天食品销售一线的学习与实践，他们用“一线操作工的手脚体会现场，用管理者的头脑思考领导力与继任计划案例集37问题”。共提出236条合理化建议，其中73条合理化建议被采纳；完成13份调研报告、6份月度总结报告和10本书籍的阅读，并在总部项目组的统一组织、各学习基地主管的指导下完成6门食品生产和销售环节的课程开发，为未来的学习基地培养项目和学员回到工作岗位带领团队都提供了很好的教材。在6月30日项目结业报告会上，6位不同地区的学员代表报告了题目为“假如我是一名食品企业的主管”的报告。集团荣誉董事长点评：“报告做得很好，是实实在在的工作中总结出来的东西，你们讲的是实用的，不是空想的，我很满意。”持续追踪，成功保障“食品事业跨地区人才培养”项目不仅为集团培养了事业发展所需的人才，也提供了能够培养人才的“训练基地”，提升了学习基地主管的教练水平，实现了原有知识的沉淀和新老知识的融合；参与了此次培养项目的学员经过半年的历练，对食品全产业链的认识、食品生产与销售管理一线经验的积累都显著提高，在学习中更提升了对集团的忠诚度、坚定了自己的职业生涯目标。在项目进行过程中，针对不能现场追踪、突发事件可能不能及时解决等问题，总部项目组每周都与三个学习基地的学员和HR部门召开电话追踪会议，解决共同的困难，并针对每一阶段提出新的要求。组织这样一个跨地区跨事业的轮岗学习项目，除了项目组的前期准备、过程中的追踪、实时的协调沟通以外，总结成功因素主要有以下几点：1．高层领导的支持，项目从学习基地的选定、学习计划安排、人员的推荐选拔都得到了各地区最高主管的支持与理解；2.选定的学习基地各级主管的全力支持，从学习计划的安排与评估、到学员在学习期间的衣食住行，都积极配合。除此之外，项目之初对学员的选拔、对每一个培养岗位适用性的甄选，这些环节都是项目成功必不可少的因素，我们坚信“选择”更大于“努力”。展望未来，聚焦重点目前参加此次跨地区跨事业轮岗学习项目的学员已回到各自工作岗位，有的在担负新项目的推进工作，有的开始进行食品销售，有的进入集团新的零售事业。但随着事业转型的进度加快，对人才的需求量及培养速度的要求越来越高。在总结第一次经验的基础上，我们的工作将聚集在对未来事业关键能力项的提炼、培养方式的优化和培养对象的甄选等项目上，使未来的人才能够适应专业能力和集团领导力的需求，真正发挥为集团事业发展持续提供人才保障的作用。38领导力与继任计划案例集华泰保险集团人才发展“星际计划”——华泰保险集团高潜人才发展项目HuataiInsuranceGroup北森点评具有以下几个亮点：评估环节，采用了多种的评估方式相结合：个性及动机测试、情境模拟、行为面试等，对候选人进行由内而外的评估，对候选人的评估更加精准和深入。一对一反馈辅导，一方面了解候选人对评估过程的反馈，一方面通过评估结果帮助学员充分认识自己，为未来职业发展提供指导；培养环节，坚持混合式学习，将IDP结合深度反馈、辅导实践，培养基于未来战略和业务需求的能力；极具挑战的思享会，让学员走出舒适区，在真实的问题中挑战自我，做到学以致用。领导力与继任计划案例集39优化建议所有长周期的项目，未来都可能面临虎头蛇尾，需要在每个关键里程碑上有更可视化的输出设计；七期培训计划的星球顺序，可以更清晰地介绍项目名称来源和逻辑。华泰保险集团股份有限公司是一家集财险、寿险、资产管理于一体的综合性金融保险集团，前身是1996年成立的华泰财产保险股份有限公司，注册资本金为40.22亿元人民币，总部设在北京。在宏观经济进入新常态，公司进入十二五收官、十三五开局的整体局面下，华泰迎来了多方面的业务挑战，公司各业务领域、创新业务等都在呼唤领军人物。在这个战略背景下，提升集团综合领导力，培养十三五战略的领军人物，搭建集团人才梯队，建立一支强有力的队伍是人才发展方面急需要做的一件大事。华泰保险集团高潜人才发展项目也应运而生。项目对象/目标依据华泰领导力发展模型，通过多轮高管访谈，华泰基本定义了自己的高潜人才选拔范围，即现有的集团及子公司中绩效好、潜力高的中层管理者将作为重点关注的群体。本次培养的目标高潜人才是公司未来“十三五”的领军人物。他们要有向更高、更远的未来探索的精神和能力。培养ق培养قளЗقՂலٳ֜⃞ক⃞▁ৱճٖ选拔⃞֜ள⃞选拔⃞֜ள⃞培养培养选拔⃞ҷ՚ள⃞选拔⃞ҷ՚ள⃞培养培养选拔ݰক⃞׀选拔ݰক⃞׀⠽基于以上培养要求，整体学员的组成非常多元化：学员们横跨财险、寿险、资产、基金和集团的各个业务领域，同时有包括一线分公司总经理和综合管理支持型部门的不同角色，既有资深的公司员工，也有新加入公司的行业精英。40领导力与继任计划案例集整体项目设计思路及人才发展计划◆整体项目思路华泰各级人才发展一直按照“华泰人才发展体系框架”SKG模型在华泰战略和价值观的指导下进行设计。在高潜人才队伍的整体规划上，基于SKG模型，华泰高潜项目整体规划了五大步骤：1.定标准：建立高潜人才角色模型，为目标岗位订立科学的标准；2.盘人才：通过人才盘点，360评估结果和高管推荐确认入围名单；3.盘能力：建立发展中心，通过发展中心的测评，盘点人才能力；4.促发展：兼顾高潜发展整体需求和个性化特点，采用混合式的培养方式，力求能力发展落在实处；5.用人才：保证高潜人才由潜入高，从可用到能用。◆人才发展培养原则及方法华泰高潜人才培养注重两个方面：从领导力的角度，基于华泰的领导力素质模型