国际投资控股公司绩效考核管理办法模板

fillin"请输入文件封面标题"fillin"请输入文件封面标题"中国滦河国际投资控股发展绩效考评管理措施

fillin"输入封面落款企业名称，不需要请直接确定"北大纵横管理咨询企业目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 2第二章 考评组织管理 3第三章 考评内容 5第四章 考评方法 6第五章 申诉及其处理 12第六章 附则 13附录：业绩协议管理措施 14一、总则 14二、业绩协议制订 14三、业绩协议签署 17四、业绩协议过程控制 17五、绩效评定措施 18六、业绩考评后续管理工作 19七、附则 19八、滦河国际业绩协议 20

总则适用范围本措施适适用于中国滦河国际集团投资（以下简称“滦河国际”）总部全部正式职员，其中董事会任命高管人员由董事会考评，事业部总经理绩效考评根据《业绩协议管理措施》实施，事业部副总经理、财务第一责任人由本事业部总经理和总裁办公会共同考评。考评目标经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作。经过客观评价职员工作绩效，帮助职员提升本身工作水平，从而有效提升滦河国际整体绩效。考评标准以提升职员绩效为导向。定性和定量考评相结合。多角度考评。公平、公正、公开。考评用途考评结果用途关键表现在以下多个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动职员培训

考评组织管理薪酬考评委员会职责由责任人力资源部副总裁、外部薪酬顾问、各事业部人力资源总监（责任人）组成，其职责以下：依据市场水平，对滦河国际薪酬政策提出提议，以保持滦河国际在人才市场竞争力，吸引和保留优异人才；对滦河国际整体薪酬政策制订提供指导标准提议，包含薪酬在全体职员中差异幅度，同一等级中差异幅度，固定和浮动收入百分比水平等；对下属事业部/子企业决议层薪酬方案提出提议。人力资源部职责作为滦河国际考评工作具体组织实施机构，关键负责：制订职员考评管理实施细则；对各项考评工作进行培训和指导，并为各部门提供相关咨询；对考评过程进行监督和检验；通报滦河国际职员季度/年度考评工作情况；对考评过程中不规范行为进行纠正和处罚；协调、处理考评申诉具体工作；组织实施考评，统计汇总职员考评评分结果，并严格保密；建立职员考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据。各部门责任人职责负责本部门考评工作整体组织及监督管理；负责制订本部门其它组员考评指标；负责本部门其它组员考评评分；负责对本部门其它组员考评结果进行反馈，并帮助其制订改善计划。

考评内容考评维度考评维度是对考评对象考评时不一样角度、不一样方面。包含绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象、不一样考评期间采取不一样考评维度、不一样测评指标。绩效：指被考评人员经过努力所取得工作结果，从以下三个方面考评：任务绩效：表现本职员作任务完成结果。每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。管理绩效：表现管理人员对岗位管理职能发挥。周围绩效：表现相关部门（或相关人员）团体合作精神发挥。态度：指被考评人员对待工作态度。态度考评分为：主动性、协作性、责任心、纪律性。能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。

考评方法总裁考评考评周期：十二个月。在考评年度结束后20日内完成。考评维度、权重和考评人考评维度权重考评人任务绩效85%董事会管理绩效15%考评结果考评等级优良合格差考评分数100-9090-8080-6565以下考评系数1.310.70.24、考评结果应用参见《薪酬福利管理措施》由董事会任命高级管理人员（副总裁、财务总监等）考评1、考评周期：十二个月。在考评年度结束后20日内完成。2、考评维度、权重和考评人考评维度权重考评人绩效维度任务绩效90%90%董事会管理绩效10%能力维度10%3、考评结果考评等级优良合格差考评分数100-9090-8080-6565以下考评系数1.210.70.44、考评结果应用见《薪酬福利管理措施》。事业部总经理考评绩效考评参与附件《业绩协议管理措施》。考评维度、权重、考评人考评维度权重考评人绩效维度任务绩效90%90%总裁办公会管理绩效10%直接下级态度维度5%总裁办公会能力维度5%总裁办公会3、考评结果考评等级优良中合格差考评分数100-9090-8080-7070-5555以下考评系数1.31.11.00.80.54、年度考评结果应用见第十六条。滦河国际总部各职能部门责任人考评1、考评周期：季度和年度。季度考评在季度结束后5日内完成；年度考评在年度结束后10日内完成。2、季度考评维度、权重和考评人考评维度权重考评人绩效维度任务绩效80%90%直接上级管理绩效10%直接下级周围绩效10%同级相关部门责任人态度维度10%直接上级3、季度考评结果考评等级优良中合格差考评分数100-9595-8080-7070-5555以下考评系数1.31.11.00.80.54、季度考评结果直接影响其季度绩效工资发放。具体参看《薪酬福利管理措施》。5、年度考评考评维度、权重和考评人考评维度权重考评人季度考评结果平均值90%能力维度10%直接上级6、年度考评结果考评等级优良中合格差考评分数100-9595-8080-7070-5555以下考评系数1.31.11.00.80.57、年度考评结果应用见第十六条。一般职员考评1、考评周期：季度和年度。季度考评在本季度结束后5日内完成，年度考评在本年度结束后10日内完成。2、季度考评维度、权重和考评人考评维度权重考评人任务绩效80%直接上级态度维度20%直接上级3、季度考评结果考评等级优良中合格差考评分数100-9595-8080-7070-5555以下考评系数1.31.11.00.80.54、季度考评结果直接影响职员季度绩效工资发放。具体参看《薪酬福利管理措施》。5、年度考评考评维度、权重和考评人考评维度权重考评人季度考评结果平均值90%能力维度10%直接上级6、年度考评结果考评等级优良中合格差考评分数100-9595-8080-7070-5555以下考评系数1.31.11.00.80.57、年度考评结果应用见第十六条。事业部副总经理、财务第一责任人等考评1、考评周期：十二个月。在考评年度结束后20日内完成。2、考评维度、权重和考评人考评维度权重考评人绩效维度任务绩效75%直接上级、总裁办公会管理绩效10%直接下级态度维度5%直接上级、总裁办公会能力维度10%直接上级、总裁办公会3、考评结果考评等级优良中合格差考评分数100-9090-8080-7070-5555以下考评系数1.31.11.00.80.54、年度考评结果应用见第十六条。考评步骤考评步骤包含以下多个步骤：开启考评：人力资源部和考评人在期初开启考评工作。上期考评评定和下期工作计划确定一起开启。确定任务绩效指标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级（包含总裁办公会、董事会）依据滦河国际经营计划和实际工作要求，就当期关键工作任务、考评标准、指标权重等内容和被考评人面谈，共同确定考评指标。计划实施过程中，考评双方立即沟通。若出现重大计划调整，须重新确定考评指标。搜集资料，考评任务绩效考评期结束后，各相关部门提供考评期间滦河国际财务、经营等方面具体数据资料。直接上级依据资料明确被考评人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分。考评管理绩效或态度考评人对被考评人管理绩效或态度进行评分。统计汇总考评结果人力资源部负责搜集各部门被考评人评分资料，汇总考评结果。审批考评结果考评结果由总裁质询、审批；由董事会考评人员考评结果需要董事长审批。考评结果反馈直接上级将最终考评结果反馈给被考评人，双方就考评结果面谈。直接上级明确指出被考评人成绩、优点及需改善地方，听取被考评人意见并具体统计。年度考评结果用途年度业绩考评结果关键作为职务升降、工资等级升降、年底奖金发放、岗位职务聘用、培训等工作依据。对于薪酬具体影响参见《薪酬福利管理措施》。依据考评结果不一样，滦河国际做出不一样奖惩决定，通常有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升必备条件。年度绩效考评为“优”职员，列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。年度绩效考评为“差”职员、连续两年考评为“合格”职员给岗位调整直至待岗处理；两第二年度考评为“差”职员将被解除劳动协议或待岗。岗位工资晋升年度考评为“优”职员，或连续两年考评结果为“良”职员，优先考虑晋升岗位工资。年度考评为“中”、“合格”和“差”职员，不予考虑岗位工资晋升。每十二个月晋升人员数量由总裁办公会确定，具体晋升人员名单需要总裁办公会审核后实施。年度奖金分配在年度奖金分配时，不一样考评结果对应不一样考评系数。岗位职务聘用年度绩效考评为“优”职员，优先列为聘用对象。培训针对考评成绩，滦河国际提供不一样培训。年度绩效考评为“优”职员，优先列为深造培养对象。考评为“合格”和“差”职员，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助职员改善绩效。

申诉及其处理申诉受理机构被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提出申诉。滦河国际总裁办公会会是职员考评申诉最终处理机构。人力资源部是日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责调查协调，提出提议。提交申诉职员以书面形式向所在部门人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后和职员直接上级、所在部门责任人进行协调、沟通。不能协调，上报总裁办公会处理。申诉处理回复：人力资源部应在接到申诉申请书十个工作日内明确回复申诉人；人力资源部不能处理申诉，应立即上报总裁办公会处理，并将进展情况通知申诉人。总裁办公会在接到申诉处理统计后，一周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

附则考评过程文件由人力资源部严格保密，考评结果只由直接上级反馈到被考评人，不对其它人公布。本措施由滦河国际人力资源部提出制订、修改提议，总裁审批。本措施由滦河国际人力资源部负责解释。本措施自颁布之日起实施。

附录：业绩协议管理措施一、总则1、目标为确保滦河国际战略顺利实施，以协议方法表现事业部经营绩效，使高层管理者集中精力做好各自分管工作，特制订本措施。2、业绩协议适用范围业绩协议签署对象（受约人）关键是事业部总经理。3、业绩协议期限业绩协议使用期为十二个月，具体签署日期依据滦河国际经营周期、会计核实等特点确定。在使用期结束前，经过新一轮业绩目标谈判签署下十二个月业绩协议。4、业绩协议效力业绩协议一旦被签署就含有约束力，在使用期内不得私自更改。如碰到对滦河国际经营影响重大、不可抗拒情况时（如自然灾难或外部环境巨大改变），经协议双方协商，总裁办公会同意，能够酌情给予调整。二、业绩协议制订5、业绩协议作用 业绩协议作为绩效管理有效手段，有利于：提升管理透明度，有利于对业绩进行监督和立即反馈；将个人对业绩负责做法制度化。6、业绩协议设计标准以价值为驱动：建立以价值发明为关键企业文化；和战略亲密结合：充足表现滦河国际发展战略方向和目标，业绩指标及其权重设定以滦河国际战略为依据。公平一致性：上下级进行开放、充足沟通，对业绩协议产生认同。7、业绩协议关键内容业绩协议关键包含四个部分：关键业绩指标类别；关键业绩指标；指标权重和指标量化目标。8、关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：效益类：表现各事业部价值发明直接财务指标，全方面衡量发明价值能力，经典效益类指标包含三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金赢利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润营运类：是实现各事业部价值增加关键营运结果和控制变量，表现为完成战略及财务目标利用营运杠杆能力，包含八类：收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如生产成本、管理费用投资支出控制指标，如投资资本支出营运资本管理指标，如营运资本周转期进度管理指标，如产量计划完成率科研管理指标，如新产品数量质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、用户满意度安全管理指标，如特大事故次数组织类：是实现主动健康工作环境和滦河国际文化人员管理指标，表现推进滦河国际价值观建立和人员组织竞争力能力，包含三类：岗位设置和聘用指标，如职员总数、减员数量职员士气指标，如职员满意度人才发展指标，如优异人才流失率9、关键业绩指标设定关键业绩指标界定范围：关键业绩指标是对滦河国际战略目标分解，随滦河国际战略演化而被调整、修正；关键业绩指标是能有效反应关键业绩驱动原因改变衡量参数；关键业绩指标是对关键经营行动反应。关键业绩指标作用：使高层领导清楚了解对各事业部价值最关键经营操作情况；使管理者能立即诊疗经营中问题并采取行动；有力推进滦河国际战略实施；为业绩管理和上下级交流沟通提供客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营方面。10、关键业绩指标选择标准指标应是所衡量关键驱动原因，和滦河国际使命一致，和发展战略一致；指标能够测量或含有明确评价标准，可量化分析；受约人应有能力影响指标，并改善业绩；指标必需有明确计算方法和数据起源；尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标。11、关键业绩指标权重对关键业绩指标权重设计有以下要求：对战略关键性高指标权重大；受约人影响直接且显著指标权重大；综合性强指标权重大；每一项指标权重通常大于5％。为表现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好控制在5％以上。12、关键业绩指标目标值确定关键业绩指标目标值，应遵照以下标准：含有足够挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能关键实现其中部分指标；综合考察多方面信息依据，如历史业绩、对未来发展估计、对事业部控制要求，同行业竞争对手业绩等；发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人含有最终决定权；目标一经设定，标准上不再轻易改变。三、业绩协议签署13、每十二个月十二月上旬，总裁办公会依据下年度经营计划，对滦河国际整体目标进行分解；并依据具体情况，提出各事业部关键业绩指标定义、计分方法、目标值和权重等初步方案。14、每十二个月十二月中旬，事业部总经理对业绩协议初步方案确定、修正并进行反馈。15、每十二个月十二月下旬，人力资源部编制业绩协议初稿。16、每十二个月十二月下旬，总裁办公会依据薪酬考评委员会提议提出业绩考评措施，人力资源部负责组织实施；17、每十二个月一月份，人力资源部组织业绩协议双方讨论；总裁负责和事业部总经理分别就协议条款进行面对面协商，达成共识并签署协议；19、人力资源部组织业绩协议协商签署工作，并负责协议立案。四、业绩协议过程控制20、季度跟踪业绩协议完成情况人力资源部每三个月向财务部、各部门搜集数据，采集业绩协议中量化指标季度完成数据，对完成情况和分配到各季度目标值进行比较；人力资源部向总裁办公会会、事业部责任人通报本季度业绩完成情况。21、阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩协议双方总结和回顾协议目标完成情况，提出改善方法。每三个月结束后，业绩协议受约人向发约人汇报业绩协议完成情况。22、业绩指标目标值调整当阶段实际业绩显著高于或低于协议预期目标时，业绩协议受约人需具体陈说造成偏差原因。总裁办公会听取受约人汇报后，分析造成偏差原因，审议业绩目标调整意见。经总裁同意后，人力资源部调整受约人业绩目标，组织签约，双方重新签署业绩协议附件并立案。23、业绩改善计划当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人和受约人共同分析产生偏差原因，协商提出业绩改善计划和具体实施方案。总裁办公会听取汇报后，审批业绩改善计划和具体实施方案。发约人指导、跟踪受约人业绩改善计划落实情况，监督业绩改善效果。五、绩效评定措施24、每十二个月一月上旬对业绩协议进行考评，比较整年实际业绩和整年业绩协议目标差异，业绩协议总分作为受约人浮动薪酬和非物质性奖惩依据。25、业绩协议数据搜集财务管理部负责搜集、核实整年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源部；战略发展部等部门负责搜集、核实各自主管领域内数据（市场拥有率、品牌著名度、经营情况分析等），报人力资源部；人力资源部负责搜集、核实其它数据（特大事故、职员满意度等）。26、业绩协议分值计算人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩协议分值。27、业绩考评每十二个月元月份进行年度业绩考评会，确定年度考评成绩。28、当受约人在协议期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间实际业绩和其在任期间协议目标进行衡量比较。当实际业绩超出协议目标时，实际业绩不会自动成为下十二个月度业绩目标，以确保受约人继续保持良好进取动力。六、业绩考评后续管理工作29、业绩考评结果反馈发约人经过面谈形式，把业绩考评结果和考评评定内容和过程告诉受约人，指出过去十二个月中取得成绩和不足，并指明以后努力方向，改善方法和发展关键点，和对应期待、目标等。30、业绩考评结果应用薪酬考评委员会、人力资源部依据薪酬计算方法，参