现代企业管理(管理学基础)

现代企业管理

西安交通大学管理学院

课程教学目标

了解和掌握现代管理学的基本概念、原理、方法，理解管理过程。

了解现代经济组织演进、管理实践变化与理论发展进程，理解管理问题

的特点，体会管理思维方法.

联系实际，学习必备的观察能力思想方法和基本技能，提高发现解决管

理问题的能力

教学方法

实行以教师课堂理论教学为主的方法，辅之以短小精悍的案例加强学

生对管理原理、方法的理解，感受管理者面临的环境和问题，并通过讨论企业实

际问题，锻炼思考能力。

考核

以期末闭卷考试形式进行，实行“一考定终身”的原则，个人大作

业和出勤情况酌情考虑。课程学习中表现优秀者有加分。

课本

1、张鸿庆等编，《现代企业管理》，西安交通大学出版社，1993.12

2、樊耘等编，《管理学》，陕西人民出版社，2001.8

参考文献

1、［美］斯蒂芬•罗宾斯，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，

1997

2、徐国华、张德、赵平编，《管理学》，清华大学出版社，1990

3、李怀祖著，《管理研究方法论》，西安交通大学出版社，1999

4、迈克尔•波特著，《竞争优势》《竞争战略》《国家竞争优势》，华夏出版

社，1997

5、陆丁著《看得见的手一市场经济中的政府职能》，上海人民版，1994

教学安排

第一部分管理鸟瞰12学时

第二部分管理职能8学时

第三部分管理方法12学时

现代企业管理

目录

现代企业管理

第一章绪论

第二章计划、组织与控制

第三章领导激励与沟通

第四章当代管理实践和理论发展的基本趋势

第五章预测理论及方法

第六章决策及评价

第七章可行性分析

第八章产品开发

第九章价值工程

第十章网络计划技术

第H—章成本、财务

第十二章其他国家企业管理经验借鉴

第一章绪论（管理鸟瞰）

管理的产生、必要性和学习管理的作用

管理的本质、概念、定义

管理的科学性与艺术性

管理者、管理研究与管理实践

管理理论及其演变

管理的产生

人类社会的出现

原始社会一奴隶社会--封建社会--资本主义社会

产业革命（17世纪）

瓦特一蒸气机斯蒂芬孙一火车

马可尼--无线电发报福特一汽车流水线

两次世界大战

知识经济

管理的必要性

美国为什么领先？

MBA年薪比博士高

破产企业90%是由于管理不善

国有企业8096是管理问题

学习管理的作用

观念的转变

学会思考

开阔思维

掌握一些基本方法

以后怎样学好有关经济管理的其他课程

使自己生活的更“舒服”、“幸福”

管理的本质概念定义

管理两字的由来

管理的本质和概念

泰勒的定义

法约尔的定义

美国管理协会的定义

我们的定义

管理两字的由来

管理

管:竹+官=文官，通过文化来统治

管:管制

理:土地之王

理:条理

管理:通过文化来达到条理化

Management:Man+age+ment

有年纪的人可做官

管理的本质和概念

管理的本质：

放大所3〉管理对象（系统）的功效

管理的目的：

设法提高被管理系统的功效的放大倍率

管理的本质和概念

磁化效应

在一根铁棒上缠绕通电的导线，产生电磁效应，铁棒成为电磁铁。

机理和概念

主体?？客体(变形)

物质、能量

管理(Management)

泰勒的定义

管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.

(Managementistheartofknowingwhatyouwanttodoandthenseeingthat

itisdoneinthebestandcheapestway)

法约尔的定义

管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.

美国管理协会的定义

管理是通过他人的努力来达到目标.(Managementistheaccomplishment

ofresultsthroughtheeffortsofotherpeople)

管理=管你

我们的定义

管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人财物)进行合理

配置的综合性活动。

要求：

用较少的资源生产出尽可能多的使用价值。

管理的性质

自然属性和社会属性

科学性和艺术性

自然属性和社会属性

自然属性

管理是组织共同劳动和协作的一系列的科学方法的总结。

社会属性

为一定的生产关系服务，是特定社会形态的产物。

科学性和艺术性

管理的科学性

管理的艺术性

管理是科学与艺术的结合

管理的科学性

科学:反映自然,社会，思维等客观规律的分科的知识体系.

管理有规律吗？

例：1)管理的统一指挥原则

2)线性规划问题

管理学形成了一个体系吗？

管理的艺术性

艺术的三个定义：

1.用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态；

2.指富有创造性的方式,方法；

3.形状独特而美观的样子.

管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机械照搬

管理是科学与艺术的结合

管理层次:上级与下级

工作内容：计划员与推销员

工作对象:人与物

不确定因素

管理是科学与艺术的结合

从学科角度

管理学科与自然科学

如企业生产管理中流水线的建设

管理学科与社会科学

如管理中的经济分析

管理学科与人文学科

如人的激励问题

正确认识管理二重性的重要性

管理只是一门艺术

学习管理没有用

管理在中国的命运

管理只是一门科学

教条主义

数学游戏

席酉民：管理是一种“基础国力”

管理者、管理研究与管理实践

管理者

管理研究

管理实践

管理者

一个较完整的定义：

是负责对人力、资金、物资和信息情报进行计划、组织、领导、控制

的人员。

对比理解：

管理者（Managers）：指挥别人活动的人；

操作者（Operatives）：直接从事某项工作和任务，但并不具有监督他人工

作的职责。

管理者

管理者的角色：

人际关系方面：

挂名首脑领导者联络者

信息传递方面

监听者传播者发言人

决策制定方面

企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者

有效的管理者（工作业绩好）也是成功的管理者（晋升较快）吗？

管理者

管理者的技能要求：

三个方面：

技术技能

人际关系技能

洞察事物、形成概念的技能

管理研究

管理研究社会活动组织和操作问题。

管理研究是在充分利用物理系统的规律以及其他学科对事理系统和人理系

统的规律以及三个系统综合运行的组织和控制问题。

管理研究

管理研究内容：

管理的思想、意识和观念；

管理的理论、方法和技术；

管理的应用、分析和实践。

管理研究领域划分：

宏观管理：总体的社会经济活动行为（政府等）

微观管理：个体的社会经济活动行为（主要是企业）

管理研究

管理研究方法论

现实问题??假设??解释??支持依据

理解：

笑话1:孤岛求生

笑话2:醉酒的管理学家

管理研究

管理研究的前提：

问题导向（对应于方法导向）

环境依赖

管理研究的境界

在所研究问题的环境下最满意地解决问题。

批判：1）管理学研究中仍需坚持“坐冷板凳”！

2）管理学中的世界领先?世界唯一？

管理实践

管理实践的任务

在特定的任务环境下解决所管理对象（组织）面临的具体问题，赢

得与竞争对手相比的优势。

从事管理实践的管理者技能要求

70%概念技能+30%知识技能

批判：“儒商”现象

管理实践

例子：

管理人才的培养

1）大学本科一>；学术型管理硕士和博士

（博士为终极学位）

2）大学本科一>应用型管理硕士（MBA）

（MBA为终极学位）

如：哈佛大学工商管理学院1947届毕业生

案例讨论：

1.小兵的裤子被剪了三次

2.xjtu管理学院出现的各项工作管理混乱的现象

讨论题

我是怎样认识管理的定义的.

结合实际谈谈自己对管理基本特性的认识

我是怎样看待管理的科学性和艺术性

分析一个管理不善的例子

分析一个管理成功的例子

管理理论发展演变及评述

管理理论发展演变

学习的必要性

学科前时代

泰勒与科学管理理论

法约尔与一般管理理论

韦伯与行政组织理论

梅奥与霍桑实验

管理学科的新发展一管理科学

管理前沿流派（丛林）

学习管理发展史的必要性

虽然管理的实践活动与人类的历史一样悠久，但管理成为一门独立的学科却

是在上世纪末、本世纪初的事情，时间太短；

历史是现实的镜子，可以根据历史发展趋势把握今天和预测未来；

管理学科的特点决定了管理原理人们常常要通过人们的实践历史来推导，既

难以用数理方法推导，又难以通过“实证”验证（因为被管理组织不能轻易去实

施“扰动”。）

对管理学科中间的若干问题的认识，只有置于当时的

历史环境（主、客观环境）中，才能得到正确的解释。

熟悉历史，才能继承前人的管理学科成果，并在此基础上加以发展。

学科前时代

管理实践活动存在了几千年

原始人共同打猎

万里长城

封建王朝的管理

没有形成学科的原因

经验

能人

规定

学科前时代

亚当斯密的分工论

巴比奇的贡献

欧文的人本主义

美国职业经理的产生

泰勒与科学管理理论

泰勒其人

泰勒的主要工作

泰勒的主要观点

对泰勒的评价

泰勒的追随者

泰勒其人

泰勒(FrederickTaylor),泰罗，美国人

1856-1915

从哈佛大学辍学

8年内升了六级

升级的原因:与效率低下的现象作不懈的斗争

泰勒的主要工作

秒表测时

搬运生铁实验

铁锹实验

高速钢实验

秒表测时

秒表测时的原因

资本家不知道工人能干多少

工人偷懒

秒表测时的方法

标准作业方法

秒表测时

各种宽放

标准作业时间(工时定额)

搬动生铁实验

实验背景

原来每个工人每天搬运量：12T

实验后每个工人每天搬运量：47.5T

原来每个工人每天工资：$1.15

实验后每个工人每天工资：$1.85

铁锹实验

实验前:干不同的活拿同样的锹

铲不同的东西每锹重量不一样

应当有一个效率最高的重量

实验发现22P时效率最高

铲不同的东西拿不同的锹

生产效率得到提高

铁锹的效率曲线

每锹重量

效率

金属切削实验

定了人动时间，也应该定机动时间

进行了26年

切削了80万吨钢铁

进行了三万次实验

发明了高速钢，获得了专利

用专利的收入宣传科学管理

泰勒主要观点

管理是一门科学

劳资应该开展一场心理革命

制定科学的工作方法

科学地选择和培训工人

实行职能工长制

实行差别计件工资制

管理是一门科学

不能仅靠超人与经验

管理有方法与原则

铁锹实验

秒表测时

标准工作方法

管理知识可以通过培训获得

对管理应象对待数学,机械学一样

提倡一场心理革命

效率低是因为劳资对立

劳资对立是分配利益对立

双方应该重点放在提高效率

最后双方都受益

心理革命：由分大饼到做大饼

科学选择与培训工人

不同的人适合干不同的事

干同一件事应有一种最好的方法

师傅带徒弟是不可取的

对工人进行统一培训

实行职能工长制

计划工长

执行工长

质量工长

工艺工长

每人都有指挥权

差别计件工资制

完成100件,每件1元,共100元

完成80件,每件0.9元，共72元

完成120件,每件1.20元共144元

产量差30件，工资差52元

经济上合理,道义上不合理

计件加超额任务给奖金

对泰勒制的评价

科学管理的创始人

泰勒的实践精神令人感动

把科学的方法用到管理上

把人当经济人

局限于基层管理

列宁对泰勒的评价

泰勒制一一也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是

资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按

科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作

方法,实行最完善的计算和监督制度等等.

泰勒的主要著作

科学管理原理>>

科学管理一词的由来

科学管理到工业工程

&丘;&丘；车间管理&83&81;

&1口&11:;在国会中的证词&81:;&81:;

泰勒同时代的追随者

吉尔布雷思夫妇

动作研究

管理第一夫人

甘特

甘特图

甘特图

计戈U

执行

采购

制造

装配

法约尔与一般管理理论

法约尔其人

企业活动的六个方面

管理的五个职能

管理的十四项原则

对法约尔的评价

法约尔其人

法约尔（Fayol,1841-1925）,法国人

1888年当大公司经理

1910以后开始讲座

1925年出书工业管理和一般管理>>

企业的六项活动（企业行为）

技术活动:生产，制造

商业活动：购买，销售

财务活动:筹资，投资

会计活动:记帐,盘点

安全活动

管理活动:计划,组织,控制

管理的五大职能（如何实施）

计戈U

组织

控制

指挥

协调

管理的十四项原则（实施规则）

原则:应该遵循的一般规定,指南,有一定的指导意义

管理的十四项原则（实施规则）

分工

权力与责任

纪律

统一指挥

统一领导

个人服务集体

报酬

集中

等级链

秩序

公平

稳定

首创精神

士气

对法约尔的评价

管理理论的创始人

弥补了泰勒的不足

职能与原则不够精炼

韦伯与行政组织理论

韦伯（Weber）,德国社会学家

研究了国家和教会的管理

凡是管理比较正规,非人情化的效率较高

因此高效率的组织应该是较正式的组织

权力与组织体系

权力

合法合理的权力

传统的权力

个人魅力型的权力（神秘化的）

组织体系

官僚化的组织（理想的行政组织体系）

习惯化的组织

神秘化的组织

行政组织（正式组织）的特点

基于职能的专业分工

有明确规定的职权和等级

有职权与职责的规章制度

处理工作情况的程序系统

人与人之间的非人格关系

以技术能力为基础的雇员的选择与提升

对韦伯理论的讨论

韦伯理论是否会带来高效率

怎样克服任人唯亲？

官僚主义的产生

案例讨论:帕金森定律

我遇到过这类问题吗？

如何防止这类事情在本公司发生？

总体来讲,本公司是应当更正规,还是相反？

梅奥与霍桑实验（TheHawthornestudies）

霍桑实验的背景

霍桑实验的主要内容

霍桑实验的主要结论

霍桑实验的意义

背景

霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.

实验时间：1924-1932年

实验起因:待遇很好，效率很低

为什么？

实验内容

照明实验

继电器装配实验

大规模调查

接线实验

照明实验

实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.

实验设计:实验组VS对照组

实验结果

实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加

对照组:照明不变,产量也在增加

实验结果无法被解释

继电器装配实验（女工实验）

哈佛大学的梅奥（Mayo）来进行这项实验

挑选了六名女工

改变各种工作条件,休息条件和奖励办法

产量不断地增加

什么原因？

原因分析（假定）

改善了材料供应情况和工作方法

减少了工作天数,减轻了工人的疲劳

改变了休息时间从而缓和了单调性

产量增加了，奖金增加了

改善了监督方法，使工人改变了工作态度

原因分析（女工的回答）

我们有一种实验的紧张感

实验中没有人监视我们，说闲话没有人叱责

你们对我们的健康很关心，我们有一种满足感

什么事都同我们商量,我们象也参与了实验

大规模的调查

调查方法：问卷和访谈

时间：1929-1932

对象:两万多个西方电器公司的工人

结论：不是工作环境，是人际关系影响人的生产效率

接线实验（男工实验）

14人自动组成两个非正式小组

不能工作太多

不能工作太少

不能向领导打小报告

不得打官腔

定额为7312个焊点，工人只干6000-6600

工人偷懒

害怕失业

小组的监督

保护落后工人

霍桑实验结论

人是社会人

提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性

企业有非正式组织

霍桑效应

人在实验中的表现与平时不一样

官职越大,工人越敬畏

对霍桑实验的评价

管理的第二个里程碑

梅奥成为第二时期的代表人物

行为科学由此而兴起

方法不是太科学

观点有些太片面

管理学科的新发展一管理科学

管理科学（狭义的）指运筹学,即数学在管理中的应用

管理科学:各种现代方法在管理中的应用

管理科学起源于第二次世界大战

数学在战争中得到广泛应用，并取得了非常好的效果

战后出了一本书：OperationResearch

管理科学的内容

数学在管理中的应用

系统工程在管理中的应用

决策理论在管理中的应用

计算机在管理中的应用

数学在管理中的应用

资源分配模型（线性规划）

盈亏平衡分析模型

库存模型

网络技术（PERT）

决策模型

对策论

排队论

模拟模型

线性规划模型

目标函数:MaxZ=C1*X1+...+Cn*Xn

约束条件：

all*xl+al2*x2+...+aln*xn<=bl

a21*xl+a22*x2+...+a2n*xn<=b2

aml*xl+am2*x2+...+amn*xn<=bm

盈亏平衡分析

利润=收入一成本

Profit=P*Q-(FC+V*Q)

令Profit=0

得Q*=FC/(P-V)

Q*为盈亏平衡点，俗称保本点

收入

成本

Q*

产量

金额

盈亏平衡敏感性分析

安全边际

价格敏感性

变动成本敏感性

固定成本敏感性

边际贡献

P<V的怪现象

收入

成本

Q*

产量

金额

经济订货批量(库存模型)

总费用=订货费用+库存费用

TC=Cl*D/Q+C2*Q/2

TC:总费用

D:总需求

Q：每次订货量

Cl:每次订货费用

C2:每件平均库存费用

Q

Q/2

库存模型(续)

对TC求导，得：

TC'=-Cl*D/Q2+C2/2

令导数为0,得

Q*=sqt(2*C1*D/C2)

订货时间

T*=365*Q*/D

Q*

Q

C

总费用

库存费用

订货费用

网络模型

5

2

6

4

7

5

4

7

3

决策模型

有方案Al,A2,A3

每一种方案有两种可能的结果

如何决策？

E(Ai)=Pil*Vil+Pi2*Vi2

取MaxE(Ai)所对应的方案Ai

决策模型(续)

例题:拿10元钱来赌骰子,当两个都出现6时,庄家输100元,否则，10元被

庄家赢走.你是否参加这个游戏？

分析计算

方案1：不参加.E(A1)=O

方案2:参加.

E(A2)=100*(1/36)+0*(35/36)-10=-7.72

选A2,即不参加

决策模型讨论

方案的收益:非金钱收益,非理性评估

概率的重要性(运气的重要性)

0.1*100万=10万

1*100万=100万

概率(运气带来90万收益)

概率是上帝赐给的？

还是自己辛勤劳动换来的？

普通人的非理性收益曲线

客观收益

主观收益

理性曲线

非理性曲线

主观概率的偏差

飞机失事的概率

1*1/100万=1/100万

坐汽车在高速公路上出事的概率

0.9*1/5000=1/5555(不系安全带)

0.1*1/5000=1/50000(系安全带)

给人带来恐惧的死亡概率1/10万

对策论

寡头竞争，你死我活

孙膑赛马

列出自己的方案

列出对方的方案

算出收益矩阵

选择最理性方案

田忌与齐王赛马分析

齐王123132213231312321

123-300-100-100100-100-100

132-100-300100-100-100-100

213-100-100-300-100-100100

231-100-100-100-300100-100

312100-100-100-100-300-100

321-100100-100-100-300-100

田忌

信息十分重要：没有信息期望值为TOO

有信息之后期望值为100

信息值200两金子

改变规则:强对强,弱对弱，期望值为-300

规则值200两金子

排队论

服务行业都有排队问题

给定到达规律,服务台数,服务时间规律

可算出：

平均等待时间

平均队长

平均服务率

定量确定合理的服务台数

模拟模型

给出各种假定

把各种假定和逻辑关系输入到计算机

计算机运行可能得到的结果

优点:节约成本,敏感性分析,方案选择

缺点：对管理要求高,否则是数字游戏

战略模拟（国际挑战赛）

虚拟现实

系统工程在管理的应用

系统的特点

有一定的功能

相关元素组成

总体大于元素之和

系统可是子系统

系统可有子系统

求系统最优

管理的特点

有一定的目标

有分工协作的部分

管理出效益

可有分部门

可有上级

求最大效益

系统在管理中的应用(续)

系统工程的思想

总体大于个体

局部最优不是全局最优

系统分析的方法

最优解法

内部关系表示方法

外部关系表示方法

决策理论在管理中的应用

管理就是决策

决策应有目标

决策要作出最优选择

决策方案的计算

决策理论

西蒙其人(HarbertSimon)

四个学科最高荣誉获得者

经济

心理

管理

计算机

管理第三阶段的代表人物

西蒙的决策观点

管理与决策是同义词

（Managementisasynonymofdecisionmaking）

决策是一个过程而不是一瞬间

决策可分为程序性决策和非程序性决策

决策中的满意准则

最优不存在

找最优成本太高

计算机在管理中的应用

存贮数据功能

统计分析功能

快速传递数据功能

实时控制功能

辅助决策功能

虚拟管理功能

管理前沿流派（丛林）

经验学派

工业工程学派

管理过程学派

行为科学学派

社会学派

数理学派

决策学派

权变学派

19002000

对管理理论的评价

管理理论不存在适用于人和管理系统的“普适定律”。

管理理论的评价指标（孔茨）：

1）建立模型或理论所作假设的合理性；

2）模型或理论的简洁性；

3）模型或理论的可验证性；

4）现实世界中的数据、证据或实证研究的结果是否支持模型或理论所反

映的现象或道理？

对管理理论的评价

我的理解：

众多管理理论的存在是一种“假象”,

是一种看问题角度不够高时产生的“问题”；如从三维世界看待二维世界一

样，类似“盲人摸象”。

对管理理论的评价

讨论：

1）经济学的科学性诠释

根一>主干一>分枝一>树叶

一般性----------------->特殊性

2）为什么管理学的还不是科学？

树叶一>分枝一>主干一>根

特殊性----------------->一般性

讨论题

我的管理处在管理前阶段还是后阶段？

谈谈自己对泰勒制的认识

人是不是经济人？

我的管理基本原则是什么？

你赞成还是反对正式组织理论?为什么？

你是怎样认识人是社会人这一假定？

讨论题（续）

你经历过非正式组织对你7＞的影响吗？你认为非正式组织是利大于弊还是

弊大于利？

你在管理中用过哪些定量方法?效果如何？

有人认为，只有定量分析管理问题才谈得上科学管理，你同意吗？为什么？

你最欣赏的管理流派是什么？为什么？

管理职能一一主流操作模式

管理职能的提出

管理职能划分的机理

管理职能的提出

主要由经济社会的大发展需求产生。

即：

既实现社会对实施管理的要求，又使管理成果能被继承和发展。

以下管理职能的提出即是使人们能够科学地从事管理的具体模式之

管理职能划分的机理

从管理解决问题的要求的出发，借鉴自然科学中“连续问题的离散

化处理”思想，并辅之于社会科学中“主观、理性、全局等”考虑问题的方法论

综合提出；通过抓“中心”和“重心”的思路解决了管理实施模式的可操作性和

可继承性的主要问题。

管理职能的种类

目前公认的为四大职能；

计划f组织f领导f控制

工科院校（清华、交大、天大等）提出三大职能：计划、组织、控制

综合性大学和一些研究机构（北大、人大、复旦、中央党校等）提出八大、

十二大职能等。

实际上是对同一种模式的研究切入点不同。

第二章计划、组织与控制

现代企业管理

内容提要

什么是决策？决策的类型与决策过程

什么是计划？计划的分类、原则与计划过程

组织的含义与组织结构的基本类型

组织系统的设计原则与影响因素

组织的运行、变革与发展

什么是控制？控制的类型与控制过程

控制与规章制度和企业文化

目标管理

引子

计划的重要性

有关计划的名言

会做计划是人与动物的主要差别之一

做计划是管理者与一般人的主要差别之一

计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一

计划的重要性（续）

计划是指挥的依据

计划是控制的标准

计划是减少浪费的有效方法

资源的获取需要时间

工作有先后顺序

计划可发挥批量效益

计划可把不确定因素的影响降到最小

计划的本质

本质：未来

核心：目标和达到目标的“手段”体系。

计划着眼于未来，但同时致力于目标。

计划是组织行动的纲领，具有强烈的“导向”和“定量”作用，是‘'乐谱"。

计划还包括预测和决策。

企业目标的提出

企业的经营理念

企业的经营目标

利润

市场占有率

新产品数

提出目标的原则

SMART

制定目标的SMART法则

Specific明确

Measurable可测量

Attainable可达到

Relevant相关的

Time-scoped有时间限度的

下属参与

第一节决策与计划

现代企业管理

一、决策的基本概念

1.决策的含义

所谓决策是一个组织为实现一定的目标，拟订多种可行方案，并在其

中选择出最优方案准备实施的活动，也是一个提出？？问题、分析问题、解决问题

的过程。从以下五个方面来理解：

(1)决策是管理行动的基础和内容。

(2)决策是有目标的行动。

(3)决策要有备择方案。

(4)对备选方案必须进行因果分析和综合评价。

(5)决策方案的确定原则。

现代企业管理

2.决策的前提条件

组织系统的决策过程受组织存在和变化着的内外客观条件、？?状态和

决策者自身的价值系统的约束和影响。

事实前提是指组织在进行决策时所处的经济环境、技术环境、社会环境、人

口和文化教育环境等，它们是决策的客观前提。

价值前提是指决策者自身已有的价值观和价值系统，它们是决策的主观前

提。

二、决策的类型

现代企业管理

1.按照决策的重要程度、调整对象和涉及的时限分类

(1)战略决策。

(2)战术决策。

2.按照决策的重复性分类

(1)常规决策。

(2)非常规决策。

3.按照决策条件和结果的可靠程度分类

(1)确定型决策。

(2)风险型决策(也称随机决策)

(3)不确定型决策。

4.按照决策的主体分类

(1)个体决策。

(2)群体决策。

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三、决策目标与决策过程

1.决策目标及其特性

(1)决策目标的多重性

(2)决策目标的层次性

(3)决策目标的关键领域

2.决策过程

现代企业管理

决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程。

(1)发现问题和确定目标；

所谓问题，就是应有现象和实际现象之间所存在的差距。发现?？问题、

确认问题，这是决策过程的起点

（2）拟定备择方案；

（3）评价和选择方案；——定性分析；定量分析。

（4）决策的实施与反馈；——宣传教育；局部试行；追踪决策。

所谓追踪决策，是指原有决策的实施情??况出乎意料，或遭遇难以预测

的重大变化，需要对方案重新审查或??推倒重来，实际是重新决策。它具有以下

特点：

①回溯分析；②非零起点；③双重选优；④心理效应。

四、计划及其基础工作

现代企业管理

1.计划的概念

计划是决策实施的安排，它包括对事项的叙述，目标和指标的排列，所

采取手段的选择，进度的规定等，这一项基本的管理活动就是计划。计划工作的

概念有广义和狭义之分。

广义的计划包括制订计划、执行计划和检查计划的执行情况等整个过

程。

狭义的计划指制订计划，即通过一定的科学方法，确定组织的目标和为

了达到决策目标而提出实现目标的安排。

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2.计划工作的三大基础

（1）初始决定（决策）。这是计划的前提条件。没有初始决定，计划工作

没有开展的理由，当然也就无法开展了。

（2）考察内外环境。如果对内外环境不了解，不清楚环境在未来的变化趋

势，就无法做出合理的计划。

（3）制定目标。没有目标，计划工作将迷失方向，也无法控制计划工作过

程和检验计划的执行结果。

五、计划的基本要求与计划分类

现代企业管理

1.计划管理的基本要求

（1）制定组织总目标并使组织各方面行动指向统一目标。

（2）计划工作应当领先于其他各项管理工作。

（3）计划工作必须讲究效率。

计划工作的效率主要表现在三个方面：一是有效地实现组织与外部

环境的协调，最大限度地减少由于这方面的不协调给组织带来损失的可能性；二

是有效地实现组织内部的协调，最大限度地产生协同效应；三是有效地实现组织

目标与组织成员个人目标的协调。

（4）计划工作是一项普遍的工作。

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2.计划的分类

（1）按计划对企业经营影响的范围、程度

战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，时间跨度长,

涉及范围广，具有高度的不确定性；

作业计划：是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用来规定

企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，时间跨度较短，涉及范围较窄，

可操作性强。

（2）按计划的内容和组织职能

综合计划：对企业经营活动各方面所作的全面的规划和安排；

职能计划则是对某一职能部门或专业领域所作的计划。

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2.计划的分类

（3）按计划的期限

长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在1年以内的为短

期计划，1年以上5年以内的为中期计划，5年以上的即为长期计划。

（4）按计划内容的明确程度

指向性计划：只规定一些一般性的方针，指出行动的重点，但不局限

在具体的目标或特定的活动方案上；

具体计划则要求有明确的可衡量目标以及可操作的行动方案。

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六、计划的基本原则与计划制定过程

1.计划管理的基本原则

（1）稳定性与灵活性相结合

（2）可行性与创造性相结合

（3）全面性与突出重点相结合

（4）长期性与短期性相结合

2.计划制定过程

现代企业管理

图7-1计划制定过程的三阶段七步骤

（1）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料，分析内外环境，确定

计划目标。

（2）选择阶段。主要工作包括拟定备择方案，通过各方案的评价分析

选择最满意方案。

（3）形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计划，编制预算。

一准备阶段一

一选择阶段一

一形成阶段一

1）收集资料

2）分析环境

3）确定目标

4）拟定备择方案

5）评价选择方案

6）拟定派生计划

7）编制预算

管理职能——组织

组织的作用

有关组织的名言

二十世纪最可怕的创造物是组织

有组织作主，你还怕什么呢？

组织的作用

确定部门

确定人选

确定职责

确定联络

组织的本质

基本含义：有序

唐朝国学大师孔颖达“树桑麻，习组织”

组织的着眼点:“要素”和“关系”；

基本办法：建立“结构”和规定“行为”;

组织是为目的服务的手段。

“兔死狗烹”，“鸟尽弓藏”

第二节组织系统设计

现代企业管理

-、组织及其重要性

组织是管理的一项基本职能。

组织的静态含义：为了达到某个特定目标，经过分工合作??及按不同层次明

确各成员的权力与责任而形成的一群人的??集合。

组织的动态含义：侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某

活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的组织，实际上是指设计组织系

统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标

的整个过程。

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二、组织结构的基本类型

所谓组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作??用的联系方

式或进行相互联结的框架。

1.集权结构

2.分权结构

3.集权与分权的演变结构

4.网络结构

1.集权结构

背景、基本特征、不足之处

厂长

职能科室职能科室职能科室

职能科室

车间主任车间主任车间主任

职能组职能组

班组长班组长班

组长

图7-2直线职能制组织结构

2.分权结构

产生背景、优缺点

董事会

总经理

职能部门职能部门职能部门

职能部门

事业部事业部事业

部

职能部门职能部门职能部门

职能部门

采购部门生产部门销售部门

图7-3事业部制组织结构

3.集权与分权的演变结构

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背景、优缺点

组织结构图：总经理

职能部门职能部门职能部门职能部门

项目小组A

项目小组B

项目小组C

4.网络结构

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背景、优缺点

组织结构图：

图7-5网络型组织结构

咨询公司

产品生产上

广告代理商

销售代理商

研究开发机构

中心

机构

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三、影响组织系统设计的因素

1.环境因素

2.经营战略

3.技术水平

4.组织规模

5.信息沟通

四、组织系统的设计原则

1.目标一致原则

2.分工协作原则

3.权责对等原则

4.统一指挥原则

5.管理幅度原则

五、工作分析与部门划分

现代企业管理

工作分析：讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每种产品的

整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？等等。工作分析是组织系统

设计的一项基础性工作，更是部门划分的基础。

部门划分：为了提高组织的工作效率，设计组织系统时，必须对整

个组织的工作进行充分细致的分析和明确的分类。在此基础上进行科学的综合，

形成一个个特定的工作领域或基本管理单位，并明确规定各领域或各管理单位中

有关任务、权力的分配和责任的归属，那些特定的工作领域或基本管理单位就是

所谓的“部门”。

六、人员配备与1〉人力资源管理

现代企业管理

1.人员配备

企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、设备和人员配

置所进行的工作。

人员配备的内容：

(1)按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工

作岗位的性质和数量。

(2)根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。

这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在其他有关部

门的配合下进行。

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2.人力资源管理

(1)人力资源及其重要性

资源：指用来进行价值增值的物??质实体。资源包括自然资源和

人力资源两个部分。

人力资源：指能够推动生产力发展、能创造社会财富、能进行智力

劳动和体力劳动的人们的总和。

从经济学的观点来看，人力资嫄在社会经济发展过程中处于起决

定性作用的第一资源的重要地位。诺贝尔奖金获得者，美国经济学家西奥多•舒

尔茨在20世纪50年代创建、60年代得到广泛传播的人力资本理论认为，要促

进经济持续增长，就要确定物力资本和人力资本的最佳投资比例。物力资本和人

力资本虽然都是生产性投资，相比之下，人力资本却显得更为重要。

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(2)人力资源管理的主要内容

人力资源管理是指由一定管理主体为实现组织目标而进行的人力开发、

配置、使用、评价诸??环节的总和。其内容相当丰富，概括地说，主要有以下三

个方面：

其一，人力资源的规划与决策。

其二，人员的招聘与更新。

其三，人力资源的评价。

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(3)人员招聘与培训

人员招聘是组织与外部劳动力资源的一种有计划的交换方式。要招聘什

么样的人员以及如何招聘人员是受组织面对的环境因素制约的。

现代社会的科学技术迅猛发展，知识更新加快。因此，通过员工培训I,

提高员工队伍素质，以适应现代生产技术对人力资源水平不断提高的要求，是企

业人力资源管理的战略任务之一。

人员培训是根据组织的需要，为提高劳动者素质和能力进行的培养和训

练活动，重点是业务培养和技能训练，也包括劳动态度和劳动习惯的培养，其目

的在于尽快把员工造就为符合组织要求的具有较高专业技能水平的职业劳动者。

(4)绩效评估和薪酬管理

现代企业管理

绩效评估：考察员工对岗位所规定职责的执行程度，从而??评价其工

作成绩和效果。

绩效评估不仅在分配和人力选拔上具有指导意??义，而且有很大的激

励作用，评估的过程既是企业人力资源发展的??评价过程，也是了解员工发展意

愿、制定企业教育培训计划和为人??力资源开发做准备的过程。绩效评估的内容

主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面。

薪酬管理的宗旨：吸引和留住为实现组织目标所必须的人才。要使雇

员安心工作并保持较高的业绩水平，就需要提高其工作动力和责任心。

薪酬管理的目的：协调组织与员工个人的发展目标。

薪酬管理的内容：主要包括薪酬的确定、薪酬体系的类型及选择等。

第三节组织的运行、

变革与发展

现代企业管理

一、集权与分权的平衡

1.组织的权力

纵向的权力：指组织内各管理层次的权力，如高层的决策权与低层

的执行权；

横向的权力：指同一层次不同管理职能的有关权力。

2.集权与分权

集权：指决策权相对集中于组织中的较高管理层次，它有利于实

现集中领导、统一指挥、强化控制。

分权：指决策权相对分散于组织中的较低管理层次，它有利于中

下层管理组织根据环境需要，灵活有效地组织各项活动，有利于中下层管理者发

挥才干，积极主动。

3.二者的平衡

现代企业管理

集权与分权是相对的，应该集权还是分权？哪些权力宜于集中还是

分散？集权或分权到什么程度？

从组织发展的历史看，普遍存在一种集权的倾向；从组织发展的现

状看，又侧重于分权的趋势。

分权的途径，可通过组织结构设计中的权力划分与主管人员？?在工

作中授权来实现。

在组织结构设计中，难以详尽规定每项职权的运用，也难以预料每

个工作人员的能力，更难以预测每个管理机构可能出现的问题，这需要各层次主

管人员在工作中以授权方式予以补充。可见，权力划分与授权可以互相补充。

集权与分权体现着不同的管理要求，有利有弊，只有合理妥善地处

理好二者的关系，遵循适度分权的原则，使二者始终处于动态的平衡状态，才能

使组织发挥出更好的效能。

二、正确处理直线与参谋的关系

现代企业管理

1.组织中的两种关系

直线关系：是一种命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的

是决策和行动的权力。

参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，

授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数

量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。

2.可能存在的矛盾

①虽然保持了命令的统一•性，但参谋作用不能充分??发挥；②参谋作用

发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

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3.正确发挥参谋的作用

组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份来从事??管

理工作的，这两类管理人员，对组织活动的展开和目标的实现都是必需的。正确

处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理??作用，是组织力量整合的一

个重要内容，具体包括以下三个方面：

(1)明确职权关系

(2)授予必要的职能权力

(3)提供必要的条件

三、注重发挥非正式组织的作用

现代企业管理

非正式组织伴随着正式组织的活动而产生。非正式组织在正式组织中的

存在是不可避免的，是不以人的意志为转移的。而且它会对正式组织的效率产生

影响。这一客观现实要求我们要充分发挥非正式组织的积极作用，努力克服、消

除其不利影响。注意如下儿点：

1.正视现实

2.注重引导

3.适当促进

4.参与其中

四、组织变革及其障碍分析

现代企业管理

1.组织变革与环境

组织变革：指当一个组织的内外部环境发生了较大变化时，使得

组织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过原有组织系统的调整和改造，来

保证组织目标实现的行为和过程。

组织与环境的关系复杂而多变。一方面外部环境中的文化环境，

技术环境、经济环境、政治环境是互相关联和不断变化的；另一方面，组织与外

部环境之间，划分一个确切的界限是比较困难的，但又不能没有一个相对的划分。

因此，当我们探讨组织变革与环境的关系时，最好先列出环境影响因素，对照本

企业的实际情况，最后确定其影响的程度及后果，决定组织如何调整和改变。

2.组织变革的类型

现代企业管理

(1)主动性变革和被动性变革

主动性变革是组织对可能引起组织目标的实现产生偏离的重要因素，已

有了充分的认识和预见，并有计划地主动对组织进行的系统变革。被动性变革又

称反应变革，它是由组织未曾预见的突发性事件而引致的变革。

(2)结构变革、技术变革和人员变革

结构变革包括对组织设计、权力转移、改变组织层次、沟通渠道的改造

等方面进行的变革。技术变革是对与生产工艺有关的变革，以提高生产效率。人

员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的改变。

(3)渐进性变革和根本变革

渐进性变革是组织按预定目标，通过多次渐进改变调整现??有观念价

值、成员行为，从而将组织管理推向更高水平的过程。根本变革是指在短期内对

组织系统进行彻底的改变。

3.组织变革过程中的障碍

现代企业管理

组织在变革的过程中，其成员的利益或多或少地要受到影响，因此,

会出现一些抵制现象。这些组织变革难以避免的障碍因素通常有以下几种：

(1)不安全的心理。担心自己在变革中会丧失工作，或担心无法适应

变革后新的技术和要求。

(2)对变革缺乏理解和信任。部分成员对变革的重要性和必要性缺乏

正确认识和评价，对由变革引起的岗位变动和承担工作的重新分配，难以接受。

(3)害怕失去既得利益。担心变革引致既得利益的重新分配，造成利

益损失。这种损失既有物质利益的损失，也可能有权力或名誉的损失。

(4)认识不一致。产生不一致的原因很多，如变革的意义、内容、方

式等。认识上的差距，通常会使变革的效果受到影响。

五、组织发展及其演变

现代企业管理

1.组织发展的特点

组织发展是组织变革的深化和继续，组织变革是组织发展的组成部分

和内容。组织发展本身具有以下几个特点：

(1)组织发展是一种有计划地引起组织变革的战略；

（2）组织发展是一种需要组织成员广泛参与合作的一•系列的组织变革;

（3）组织发展是以提高组织总的效率为着眼点，针对组织资源总体优

化的过程；

（4）组织发展强调组织潜力、尤其是组织成员的潜在优势的发挥和运

用；

（5）组织发展是一项系统工程。

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2.组织发展的演变

早期组织发展的研究和实践，主要是围绕人群关系的训练和改善而展开

的。组织发展的重点指向组织内小团体的成员与他们之间的人际关系。这种状况

和早期目标管理的演变有关，主要是以员工个人为取向，提高工作效率的管理措

施是运用激励与绩效考核制度。

现在，组织发展的工作重点和方向已经不再倾向于以人群关系为中心的

发展方式，而是转向组织系统和工作取向的发展，如强调组织创新、注重知识管

理和建立学习型组织等。由于组织发展的中心工作是处理整体的组织系统，因而

需要多学科的知识运用，同时组织的环境也同早期有了很大的不同，变得愈来愈

复杂了，这对规划组织发展的管理人员来说，是一个严峻的挑战。

第四节管理控制

现代企业管理

一、控制工作的必要性

1.控制的目的

控制工作的最高宗旨是实现组织的目标。有以下两个目的：

（1）“维持现状”；

（2）“打破现状”。

2.控制要解决的问题

（1）“急性问题”：经常产生的可迅??速地、直接地影响组织日常经

营活动的；

（2）“慢性问题”：长期??存在会影响组织素质的。

3.控制工作的必要性

现代企业管理

（1）任何组织、任何活动都需要进行控制

即使在制定计划时进行了全面、细致的预测，考虑到了各种实??现目标

的有利条件和影响实现的因素，但是由于环境条件是变化??的，主管人员又受到

其本身素质、知识、经验、技巧的限制，预测就??不可能完全准确，制定出的计

划在执行过程中可能会出现偏差，还??会发生未预料到的情况。

（2）控制工作与管理的其他职能密不可分

控制和其他??管理职能一起，形成了管理过程的相对封闭系统。在

这个系统中，？?决策与计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案以

及??实现它们的程序。然后，通过组织工作与领导工作等职能去实现这??些计划。

现代企业管理

二、有效控制的基本要求

1.控制要有预见性和可操作性

一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出？?现的偏

差，预先采取措施，调整计划，而不是等出现了问题再去解??决。

控制的最后落实应是纠偏措施的实际贯彻，并发挥出应有的??效果。因

此，这些纠偏措施必须具有可操作性，这就需要对不具备实际条件的措施加以调

整。

现代企业管理

2.控制要具有弹性并注重例外情况

控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的??情况或计

划全盘错误的情况下，也应能发挥它的作用。如果控制不具??备弹性，则在执行

过程中难免陷入被动。为了使控制与实际相吻??合，应考虑多种方案及可以允许

变动的幅度，从而使控制具有一定??????的灵活性，提高控制效果。

控制的重点应是针对事先未能预料而实际发生的例外情况。例外情况的

出现，由于缺乏准备而措手不及，造成的影响更大，因此要求我们集中精力迅速

而有针对性地加以处理。再者，对于例外情况的处理，有利于总结经验，提高认

识，使今后的控制更加有效。

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3.控制要有全局观念并注重效益

在组织结构中，各个部门及其成员都在为实现其个别的或局??部的目标

而活动着。进行控制工作时，应有全局观??点，要从整体利益出发来实施控制，

将各个局部的目标协调一致，？?减少控制的内耗，提高控制的有效性。

注重效益：首先必须认识控制是一项需要投入大量人力、物力、财力的

工??作，耗费之巨大正是许多应予控制的问题没有得以控制的重要原??因，因此

要考虑控制的经济性。其一是要实行有选择的控制；其二是要??努力降低各种耗

费而提高控制效果，改进控制方法和手段。

三、控制与计划的关系

现代企业管理

计划和控制是一个问题的两个方面。控制必须要有计划，必须实行

以计划为依据的??控制，计划是控制的标准，计划越全面、越明确，控制的作用

和效果??????也就越大。计划又离不开控制，只有有效地实行控制，计划的实现??

才有切实保证，目标才能变成现实。进一步分析，计划存在的本质，？?也就是企

图对未来的活动或行为加以控制。可见，从根本上来说，？?计划也是一种控制。

控制应以计划为依据、为标准，但控制的最高宗旨是实现组织??

的目标。计划是在经验、规律、预测的基础上对未来活动所做出的??安排。

四、控制的类型及其适用性

现代企业管理

控制需要信息反馈。在信息反馈过程中，既有实时信息，也有“时滞信息”。

因此，经常在信息反馈和采取纠正措施之间出现时间延迟，以致纠正措施往往作

用在执行计划过程中的不同环节上。根据纠正偏差措施的作用环节不同，可将控

制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类，如图7-6所示。

现场控制

输入执行过程

输出

前馈控制反馈控制

信息流向：纠正措施：

图7-6三种类型的控制过程

1.前馈控制

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前馈控制也称为预先控制、事前控制、顺馈控制，它是通过观察那

些作用于系统的各种