工程EPC总承包项目费用管理手册和制度

工程EPC总承包项目费用管理手册和制度工程总承包项目费用管理是项目管理的重要内容之一。EPC总承包商在签订总承包合同之后，应根据总承包项目的具体情况，在工程设计、采购、施工、试运行等各阶段进行费用管理，把项目费用控制在合同价格之内，保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物，以取得较好的经济效益和社会效益。1.1工程总承包项目费用管理概述1.1．1费用管理的目的和主要任务(1)费用管理的目的费用管理的目的在于在总承包项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，从而在保证工期、工程质量和安全施工的前提下，将项目实际发生的费用控制在批准或确定的限额以内。(2)费用管理的主要任务工程总承包项目费用管理的主要任务包括：>编制项目的控制估算、预算，以及年度、季度和月度费用计划。>跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测。>根据分包策略，拟定分包项目的标底，对分包商投标价格、补偿、付款等条款进行审查，并提出修改意见。>负责变更单的记录、审核，在变更费用被批准以后对合同价格做出相应的调整。>编制项目年报、月报中的费用部分。>负责收集、整理项目的费用资料、数据，建立完善的档案使用系统和数据库。1.1．2费用管理工作流程(1)制定项目工作分解结构根据合同规定的项目工作范围，制定项目工作分解结构。工作分解结构的具体编制方法参见本手册11．2节相关内容。(2)编制费用估算费用估算就是估计为完成项目所需的资源以及所需费用的过程，费用估算是编制费用计划的基础。(3)编制费用预算费用预算就是将费用估算分配到各分项工作中。费用预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个费用估算分配到各个工作单元。(4)进行费用监测在项目实施过程中，EPC总承包商应不断地对批准的计划费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对实际费用(AC)和实现价值(EV，即赢得值)定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，在保证项目质量及进度的前提下，采取措施，以达到不增加或降低预算费用的目的。(5)编制项目费用报告控制部每月或按项目计划规定的时间向项目经理提交项目费用报告。项目费用报告是费用控制部门在其他部门提供数据、报表的基础上编制的。它主要反映费用的实耗值、赢得值以及项目完工时最终费用的预测值，并反映出费用偏差及拟采取的措施。(6)进行变更和调整针对项目实施过程中发现的问题，采取有效的措施，对原定的工程进度计划和计划费用进行调整，若变化是由于业主原因引起的，则可要求业主进行变更，从而获得费用补偿。具体程序参见本手册第5章相关内容。1.1．3费用管理的职责分工(1)EPC总承包商项目经理>按预定的进度计划和费用目标，负责对项目的实施工作进行管理和控制。>在项目实施过程中及时发现潜在的风险，以防止其发展到难以控制的程度，并负责对影响项目费用的任何重大问题及时设法解决和处理。>对EPC总承包商的成员为改进项目实施工作或处理项目中重要的问题所提出的各种措施和建议进行决策。(2)控制部>项目控制经理：负责组织实施项目的费用估算、费用预算以及费用控制工作。>进度控制工程师：负责制定项目进度计划，建立执行效果测量基准，安排人力计划和预测进度，完成检测报告、进度预报和趋势分析。>费用控制工程师：负责编制项目费用估算以及确定项目控制预算并进行分解，监督项目实施过程中各项费用计划的执行状况，控制项目实施中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交项目费用报告以及对费用问题的确定。(3)其他部门>项目设计部：负责提供对控制预算的认可意见，以及对项目完成时所需的设计人工时和费用进行预测。>项目采购部：负责提供设备、材料的采购情况以及对项目完成时所需的采购费用进行预测。>项目施工部：负责提供对控制预算的认可意见，负责编制施工预算，并对项目完成时所需的施工费用进行预测。>项目财务部：根据账目，提供当前的公司本部费用、其它费用、设备材料费用和施工费用等的实际支出数据和资料。1.2工程总承包项目费用计划的编制1.2．1费用估算(1)费用估算编制的职责分工>EPC总承包商项目经理总体负责费用估算的编制。>设计部、采购部提供相应的工艺设计图以及采购物资清单。>施工部对相应的安装、施工管理费用提供建议。>财务部提供估算的本部财务工作费用，其中应该包括保险、信贷等费用。>控制部费用控制工程师负责具体估算的编制，包括对原始资料进行分析和选择，校核数据的完整性和统一性，编制相应估算类型的汇总表及细项。(2)费用估算的分类工程总承包项目全过程可以划分为项目决策、工艺设计、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工、试运行等阶段。随着工程总承包项目的进行，在各个阶段开展相应的估算编制工作，即：工艺设计阶段编制初期控制估算，基础工程设计过程中编制批准的控制估算，基础工程设计完成时编制首次核定估算，详细工程设计完成时编制二次核定估算。总承包合同一般有开口价合同和固定价格合同两种，我国的总承包项目一般签订固定价格合同。开口价合同项目先后要编制三次控制估算，即：初期控制估算、批准的控制估算和首次核定估算。固定价格合同项目仅编制一次控制估算，即经总承包企业管理层批准的控制估算。控制估算是项目实施过程中相应各阶段费用控制的基准。(3)费用估算的编制依据控制部应根据项目的进展编制不同深度的项目费用估算。编制项目费用估算的主要依据包括：>总承包合同(合同商务标中的商务报价相关资料作为内部费用管理的相关依据)；>工程设计文件；>工程总承包企业决策；>有关的估算基础资料；>有关法律文件和规定。控制部应与设计部密切配合，随时掌握项目的最新设计深度，根据不同深度的设计文件和技术资料，采用相应的估算方法编制项目费用估算。(4)费用估算的审核1)审核内容>各类费用估算是否控制在合同价格之内。>是否根据设计任务书所规定的建设规模、建设内容来编制，编制依据是否充分。>所参照的费用指标是否符合国家或行业规定，有无擅自更改取费标准的现象。>生产能力是否符合批准的设计任务书的规定，工艺设备是否采用先进合理的技术。>各项综合指标和单项指标与同类工程技术经济指标对比，是否合理。2)审核工作程序>由控制部会同其他部门进行审核。>审核通过后由项目经理上报总承包企业批准、备案。3)审核方法>查询核实法。是对一些关键设备和设施、重要装置进行多方查询核对、逐项落实的方法。>对比审查法。用己建成的工程或虽未建成但己审查修正的工程对比审查拟建的同类工程。1.2．2费用预算(1)费用预算编制步骤1)分配总估算费用>费用控制工程师负责将批准的控制估算分配到各记账码。>各专业负责人负责将记账码的费用分解到工作包和工作项。>费用分解结构应按照与工作分解结构相适应的规则进行。2)制定费用控制曲线费用控制工程师将每一工作包预算分配到工作包的整个工期中去。累积计算每段时间的费用总和，即形成费用控制曲线。(2)费用预算的成果1)费用计划项目预算确定后，就要根据WBS把项目预算分配到每项具体工作中去。项目预算的分配过程就是项目费用计划的制定过程。费用计划编制可按项目费用构成分解，或者按项目工作结构分解，还可以按项目进度计划进行分解。费用计划是项目执行阶段费用控制与资金管理的基准，也是安排项目各阶段、各单项资金使用的基础。2)费用控制曲线费用控制曲线是费用预算的成果之一，是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线，是项目生命周期的某个时点为止的累积费用，主要用于测量和监控项目费用执行情况，是项目费用的控制基准和执行依据。1.2．3费用计划的分级管理为实施总承包项目费用控制的目标管理，EPC总承包商项目经理部必须加强费用计划管理，编制好各级费用计划，以此作为费用控制的基础和依据。(1)项目费用总计划控制部费用控制人员根据费用预算，以及项目工作内容和项目管理目标，按照项目费用构成分解编制项目费用总计划，费用总计划表包括：>工程费用：按分项工程依次列入；>其他工程费用；>预备费。项目费用总计划是总承包项目的一级计划。项目费用总计划在获得EPC总承包商项目经理以及公司相关主管部门批准确认后，一般不轻易变动，作为项目费用控制基准。(2)分项工程费用控制计划在项目实施阶段，控制部费用控制人员根据项目费用总计划和工作分解结构，将项目按分项工程和会计科目进行总费用分解，作为项目实施过程中费用记录、跟踪和控制的基本单元，为各分项工程费用控制提供依据。(3)年度费用计划根据项目的进度计划、采购计划、施工计划，由控制部牵头，会同其他部门编制年度费用计划，年度费用计划由项目经理审定后作为项目当年费用控制目标的依据。(4)季度和月度费用计划根据批准的年度费用计划，各用款部门分别编制本部门季度／月度费用计划并提交财务部，由财务部门汇总并编制项目季度／月度费用计划，以安排供应资金。从(1)至(4)的各级计划，其深度精度随项目工作所处的阶段不同有所不同。各级计划的编制必须以项目进度计划为基础，并与项目进度计划1.3工程总承包项目费用控制1.3．1各阶段的费用控制(1)设计阶段费用控制始于设计阶段，设计阶段对工程项目的费用控制起决定性的作用，是项目全过程费用控制的重点。在设计阶段EPC总承包商的工作如下：>如果将相关设计工作进行分包，择优选定设计分包商，签订合法合理的分包合同，并报业主审批(如果是招标时已批准就不需要审批)。>建立完善人工时控制系统，准确记录设计人工时是设计阶段费用控制的基础。>EPC总承包商自身设计人工时的控制。首先根据项目WBS按照由下至上的方式编制设计人工时的估算。设计进行中，由相关负责人按工作包检查设计工作进行情况，搜集设计工作数据，进行偏差控制。>随着设计深度的加深，编制相应的估算，作为编制费用计划以及用控制曲线的基础。>加强设计变更控制。(2)采购阶段大多数总承包项目其设备材料的支出占工程的总支出比重比较大，所以在采购阶段EPC总承包商应抓好购货环节，其主要工作如下：>实行预算管理制度，使采购工作汇总支出控制在费用预算范围内。>择优选择供应商。严格执行资格预审及市场准入制度，选择性价比高的物资，推行限额采购，以达到将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、供货时间和质量。>避免重订、错订、漏订，控制订货余量，保证物资质量避免返修以减少资金浪费。>合理选择采购分包商。减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，避免不必要的手续费，降低采购成本。>掌握到货计划使其与项目进度计划相一致，合理调度物资，优化路径，减少不必要的仓储费用和重复运输费用。>采购部建立采购审批、岗位分工，职责分工，独立稽核等内部控制制度，减少以权谋私、腐败的机会。(3)施工阶段施工阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：>建立费用控制基准。此基准应经项目经理审核批准，并依据施工预算而确定。>超出预算的变更应按规定的程序办理审批手续，所发生的费用应逐项进行估算并记录，其赢得值和实耗值均分别计入相应的WBS记账码内。除有重大变更需要修改控制基准外，一般变更均不修改控制基准。>由控制部对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在的问题和建议，并编写费用控制报告，报送施工部由施工部进行审查并作趋势预测，然后交由项目经理批准。>对于发生的变更索赔事件，注意一切可能会成为证据的照片、资料的保管。>合理选择施工分包商，做好施工分包合同管理。>做好施工现场管理，防范风险等工作。(4)试运行阶段试运行阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：>严格根据合同规定，合理划分与业主的费用分担。>合理安排试运行程序，提高工作效率，保证工作质量，力图缩短试运行周期。>严格培训上岗人员，防止不合格人员上岗给项目带来的潜在风险，发生不必要的费用支出。1.3．2工程变更的费用控制(1)工程变更费用控制原则>工程变更无论是业主提出的还是EPC总承包商提出的，无论是何内容，工程变更令均需由PMC／监理发出。>严格审批制度，切实把费用控制在合理的范围内。>工程变更引起的工程量的变化，有可能使项目费用超出原来的预算，必须严格进行控制，密切注意其对未完成工程费用支出的影响及工期的影响。>对设计的修改与变更应通过设计部的研究。设计变更必须进行工程量及费用分析。严格控制设计变更，健全设计变更的审批程序。>采购部在采购过程中发生的变更要及时通知设计部或控制部等相关部门，以使变更能够得到及时处理。(2)工程变更费用控制内容>各有关部门的负责人应对项目的原始重要文件进行经常性追踪，一旦发现预计的重要内容与实际情况有偏差时，就应着手进行工程变更的工作。>对于业主提出的变更，项目经理需确定变更范围，以便据此进行变更所需费用的估算。对于EPC总承包商内部提出的变更，项目经理在收到各部门的变更申请后，决定是否向业主提出变更申请。>控制部在收到项目经理的指令后，在合同规定的期限内确定变更对总费用的影响，编制费用估算。>项目经理在变更成立后，应将调整后并经批准的人工时汇总表分别转交控制部以及信息文控中心，更新相关数据库。>密切注意变更所获得的补偿的落实情况。工程变更的相关范围和程序参见本手册5．3节相关内容。1.3．3费用偏差分析技术(1)费用／进度综合检测技术本手册推行的是国际上己广泛使用的赢得值管理技术(EarnedValueManagement，EVM)。赢得值技术是指引入已完工作量的预算值，用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任意时刻已完工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将己完工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。1)基本参数用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，基本参数有三项。>计划值(PV)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务的预算费用，即为按照估算编制的费用控制曲线。>实现价值(EV，赢得值)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，已完成的工作量按预算定额结算的费用值。它主要反映该项任务按合同计划实施的进展情况。计算方法是实际工作进度百分比与工作包的预算值相乘。>实际费用(AC)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内己完成任务所实际花费的费用值。在每次编制进展情况报告期间，要分别按WBS中基本任务单元对照其完成工作量，分别记录其实际消耗的人工时数或费用值。按照WBS逐级汇总，并向上一层累加，获得不同层次的费用实际消耗值。2)进度偏差进度偏差SV=EV—PV，由于两项参数均以预算值作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。>SV=0，表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合计划进度。>SV>O，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前。>SV<0，表示实际完成工作量小手计划预算值，即进度拖后。3)费用偏差费用偏差CV=EV—AC，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。>CV：0，表示完成某工作量时，表示实际资源消耗等于计划值。>CV>O，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值。>CV<O，表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值，即超预算。4)费用／进度综合检测的基础项目严格的科学管理是进行费用／进度综合检测的基础。为建立这一基础，应完成下列各项工作：>建立项目工作分解结构；>编制切合实际的工作进度计划；>确定人工时和费用的预算；>建立完整的质量保证程序。(2)费用／进度执行效果趋势预测费用／进度执行效果的趋势预测是通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目或某项任务完工时的实际结果，以便在项目执行过程中能及时提供这方面的信息，提早进行相关控制和管理。预测按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC的方法有以下三种：>EAC=实际支出+(总预算成本一EV)×(EV／AC)。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。>EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用时。>EAC=实际支出+剩余的预算。适用于现在的变化仅是一种偶然的、特殊情(3)费用偏差的纠正1)费用偏差原因分析>利用费用偏差分析技术，将各种可能导致偏差的原因列举分类，并综合分析。>分析每种原因发生的频率(概率)及其影响程度(平均绝对偏差或相对偏差)。>编制费用偏差原因综合分析表。2)纠偏措施>组织措施，明确费用管理人员的任务。>经济措施，应从全局出发考虑问题，检查资金使用计划有无保障，是否与进度计划发生冲突等。>技术措施，对不同的技术方案进行技术经济分析后加以选择。>合同措施，主要是进行索赔管理。1.3．4费用报告在费用控制中，必须遵守费用年报、季报、月报和紧急报告制度。控制部门负责对所有的原始资料和用这些资料编制的预算值进行分析、进行相关核定和修正并预测，以便做出全面的费用报告。(1)编制费用报告的程序>收集设计、采购、施工所实际消耗的工时作为相关信息，并估算到完工时的人工时。>根据变更完成的状态和变更指令程序，收集已签变更令所批准的设计、采购、施工变化的实际成本信息。>每月以收集的项目经理部、设计、采购和施工实际费用，变更状况等相关数据作为费用报告的基础，并综合费用预测，编制费用报告。(2)费用报告的内容费用报告中包括但不限于下述内容：>合同／订单价格；>现实费用状况；>实际支出：>完成工作量费用；>完工尚需费用；>预测的完工总费用；>变更单情况；>存在的差异；>存在的问题及需要采取的措施。1.4工程总承包项目费用结算与竣工决算1.4．1费用结算(1)预付工程款1)原则按照合同规定，预付工程款(总额一般为合同价的10％-20％)可一次付清，也可分期支付。2)支付程序>EPC总承包商出具提供付款的依据，包括合同协议、开工报告、履约保函、预付工程款申请表和收款收据，并提交给PMC／监理；>业主方审核相应的依据，形成相应的记账凭证，支付预付款。3)预付款的返还>进度付款的累计金额达到合同价的规定比率(一般是30％-50％)，开始扣还；>每月等额扣还；>在规定的合同款支付到合同规定百分比时(一般为80％)时全部扣清。(2)工程进度款1)结算程序>EPC总承包商提交形象进度认证单、形象进度报表、工程进度款支付申请。>PMC／监理确认后提交业主。>业主审核工程质量和工程进度，进行支付结算。2)工程进度款支付申请的内容>本月实施的永久工程价值。>支付表中列有临时工程、计日工费等任何项目应得款。>按合同约定方法计算，合同价款的调整；>依据合同，EPC总承包商有权得到的其它款项(如索赔、变更费用等)。3)工程进度款支付额度>对于固定价格合同，进度款的支付依据合同的规定，可以按月支付也可以按其他固定时间间隔来支付。>工程竣工验收并办理了正式移交手续后，工程价