生产管理的基础知识

生产管理的基础知识

生产管理的内容非常丰富，它不仅涉及到生产计划的制定、原料比例的分配、原料消耗

统计、各种项目产量统计、各种产品产量统计、辅料统计，还涉及到设备的运行记录、生产

人员的管理、企业的生产效率和能力等。关于生产管理的基本内容，主要表现在以下四个方

面：

(-)生产管理的概念认知

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以

便达成既定的组织目标的过程。要认知生产管理，也必须从企业的内外部环境认知开始，进

而了解企业的内外部资源，只有内外结合，才能使生产管理合乎企业的实际，才会促进企业

的发展。

1.知己知彼，内外部环境认知

作为企业的管理者，一定要了解企业的内外部环境，同样，作为一个生产车间的主任，

也必须了解其特定的内外部环境。SWOT分析法是了解这些环境的正确方法之一。

SWOT四个英文字母分别代表Strength,Weakness,Opportunity,Threat0意思分别为：

S,强项、优势；W,弱项、劣势；0,机会、机遇；T,威胁、对手。从整体上看，SWOT可

以分为两部分。第一部分为SW,主要用来分析内部条件；第二部分为0T,主要用来分析外

部条件。另外，每一个单项(如S)又可以分为外部因素和内部因素，这样对情况就可以有

一个较全面的了解。

首先分析一下0T

0代表机会、机遇。要明确外部环境给企业内部的生产管理带来了怎样的机遇。例如，

你所经营的这家企业及它所处的行业，恰巧是当地政府,甚至是国家所支持的一些主要产业,

那么你就可能获得一些比较优厚的政策、待遇等等；但是如果你所处的行业恰恰是国家或地

方的政策所限制的行业，例如现在国内的很多城市都明确限制一些化工、农药类的企业，那

么你就不可能再继续经营。因此，一定要了解自身企业、行业是否存在机遇。

T代表威胁、对手。任何一家企业都要面临市场及竞争对手等的威胁和挑战。作为车间

主任，需要思考一下企业的原材料、人员、技术、设备以及竞争对手的实力，权衡一下自身

是否能与他人抗衡竞争，也就是说一定要清楚企业所处的压力及其所面临的挑战。

,内部环境

通过SW,主要了解的是企业的内部环境。S代表强项、优势；W代表弱项、劣势。也就

是说，一定要明确企业自身的优势和劣势。

实际上SWOT这个方法很简单，但是很多管理者在日常的工作中并不是经常地思考这些

问题，因为他们往往觉得思考这些问题好像没什么作用，其实作为一个具体的生产管理者一

一车间主任，应该时时刻刻去了解和关心企业，同时也要在工作中善于总结，做到对企业的

内外部环境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百战不殆。

2.洞悉企业八大资源，实现优化配置

一家典型的制造型企业，往往具备八个方面的资源。分别是：土地与厂房、劳动力、资

金、设备、技术、客户、信息和管理。

作为车间主任，必须要对这八大资源有所了解。假如你是家庭的一家之主，就要对家底

清清楚楚，然后才能进行有效的资源优化配置。同理，作为车间主任，具体到企业的内部运

作的时候，也必须关注企业的八大资源，这样才能有效地进行资源的优化配置。

那么如何了解这八大资源并有效地进行资源配置呢？

第一，土地与厂房，这种资源的配置有一些窍门。例如厂房应该是什么样的？在现场管

理中存在这样一个问题:一家企业在良性的发展过程中，空间的发展往往跟不上物料的发展。

既然有这么一个前提，那么厂房的设置、现场的布局都应该进行周密思考。

第二，劳动力。人员的劳动效率、素质水平更是不可忽视的。人力是最大的资本，任何

时候都不可忽视劳动力的价值。

第三，资金。对车间主任来说，可能涉及到的资金不多，同时也不可能给某些人调拨一

些资金，他们没有这样的权力，但是车间主任也必须要掌握内部的成本核算方法，把内部的

成本核算进一步降低到班组进行经济核算。千万不要认为车间主任只要管理好生产设备、生

产工艺、人员就可以了，不需要懂得财务知识，这种观念一定要改变。

第四，设备。设备是企业生产的武器，不但要拥有而且要掌握操作方法。

第五，技术。技术也是生产的重要利器，要做到技术过硬、领先。

第六，客户。包括内部客户和外部客户。其实企业内部的上下游关系自然就形成了企业

的内部客户关系，外部客户自然就是企业服务的对象。

第七，信息。首先是最基本的信息，即各个车间、各个班组的一些生产台账等；其次是

生产信息，所有的生产信息，都是由现场的物流所反映出来的，要通过分析来了解车间的一

些具体特征和情况，甚至是一些问题，包括管理等。

第八，管理。同样的一家企业，由于管理方法的不同，企业发展的最终结果肯定是不一

样的。所以说，管理也是一种生产力。

【案例】

1984年，摩托罗拉下属的最后一家生产彩电的公司也被日本的松下电器兼并收购了。为什么日本的彩

电企业一下子就把北美的所有彩电企业打得落花流水？摩托罗拉公司的管理人员始终没有找到答案。他们

后来发现，松下公司兼并收购该企业后，并没有彻底换掉原有的员工及其设备，而是保留了大量的操作员

工及中间管理层。它们惟一换的是管理方法，答案也就自然揭晓了。

同样的一个车间，同样的一个班组，不同的车间主任，采用不同的管理方法和手段，最终的结果肯定

是不一样的，所以作为管理者要熟知这八大资源。

而要做好这些资源的优化配置，一定要做好相应的计划、组织、领导和控制，以此达到既定的组织目

标。

3.生产管理的概念解析

生产管理就是通过对有效的人、物、设备三者有效的结合以及精益化的生产运作，从而

得到一个具有价值的商品(见图1—1)。

所谓有价值的商品，其实就是生产管理最核心的三个指标，分别是质量Q(quality),

成本C(cost)、交货期D(deadline)。质量必须合格，达到高品质；成本必须合理，得到有

效的控制，价格低廉绝不等于劣质商品；交货期必须满足客户的要求。

所有的生产管理，最终都是围绕着这三大指标去分析的。质量指标引申出成本指标，成

本指标又引申出交期指标。作为车间主任，必须通过有效运作来保证这些指标的完成。但是

有很多企业在交期的控制上存在着严重问题，这可以从两个方面来解决，首先是做好生产计

划；其次是做好现场设备的工艺布局。但现在很多管理者往往只是看一些问题的表面，这个

东西不对，马上就把这个东西改一改，其实不然，一个车间主任应该认识到，生产管理是一

个综合八大资源再优化配置后的结果。

(-)成功的现代化企业特质

生产型的制造企业要成为一个成功的现代化企业，还需要不断的努力和改进，才能朝着

成功的现代化企业迈进。而成功的现代化企业一般具备以下特质：

1.产品P=市场价格

产品的定价既要符合成本要求，又要符合市场要求，一定要是顾客愿意付出的成本，太

高或太低都是不利于产品销售的，更不会带动企业的良性发展。

2.品质、=最高的可能品质

一个成功的企业必须拥有良好的品质，这样才能塑造一定的品牌知名度和影响力。这里

的品质一定是最高的可能品质，不可能是超出成本的品质，更不可能是低于成本很多的优良

品质，这些都是不符合价值规律的，一定要让顾客觉得物有所值、物有超值。

3.成本C=最低单位成本

企业总要量力而行，切不可大跃进。在成本允许的情况下，一定要控制在满足顾客需要

的最低可能成本上。

4.交期D=总是恰当及时

许诺给客户的交货日期，就一定要兑现。合理安排生产进程，并要有意外防范机制，其

根本宗旨就是符合交货排程，交货恰是顾客需要时。

5.安全S=永远第一

安全永远第一，任何时候都要有安全意识，千万不要有任何的松懈意识，对于生产而言，

安全至关重要，稍有松懈，后果将不堪设想。

(=)产业发展的一般性过程

作为车间主任，还要进一步地了解企业发展的一般性过程。一般来说，企业在最近的五

年，甚至更长的时间，都会把经营重心由外转向内。原因何在？通过了解产业发展的三个不

同的阶段可以知其一二。

1.供不应求阶段

这种现象或许很多人都有体会。在上个世纪90年代初甚至以前，中国大陆的经济处于

一个短期经济时期。产品生产出来了，就能够很快地销售出去。

【案例】

上世纪80年代中期温州生产的第一批鞋，当天完成买卖，早上卖，晚上断。大家都知道这种鞋质量如

此之差，可为什么还有人去买呢？这说明当时的经济环境处于供不应求阶段。

在这种情况下，企业就会把经营重心转向产能的扩大。什么东西好卖，我就生产什么。但是一旦发现

这个东西好卖，容易赚钱，大家就会一拥而上，由此就演变成第二个阶段。

2.供需平衡阶段

一到供需平衡阶段，很多企业的日子就不好过了。为什么呢？因为很多产品都是同质化

的，没有根本区别。这个时候就只有一个办法，一条出路，那就是打价格战。

这个时候，很多企业就开始把大量的资金投到广告上。于是，央视每年都有标王产生。

但是这些标王就算是投了大量的广告费用，也未必能够给企业带来很好的结局。

【案例】

有一家企业投入的广告费用是2000万元，但是广告给它带来的是严重亏损，一年的销售收入才800万

TILO

可见片面地追求广告以及其他的一些营销管理方式，是不能支撑一家企业的有序经营的。

当企业发现越来越多的产品大量刺激着人们的眼球的时候，这就演变到了第三个阶段。

3.供大于求阶段

供大于求，就是东西太多了，说明生产制造型企业的日子越来越艰难了。这时企业就必

须把自己的关注重点由外转向内，关注企业内部的成本挖掘、利润挖掘。向内要利润，企业

就会把更多的责任放在车间主任这一层面上，所以车间主任要在新形势下去认识自己的角色

和自己的功能。

（四）生产型企业的活动流程

生产型企业都有一个简单的活动流程（见图1—2）。企业购买了原材料之后，通过相应

的搬运方式输送到加工制造环节。加工成为产品之后，通过检验，再通过搬运方式输送到成

品仓库，最后由成品仓库输送到销售终端，在这个最基本的流程中，有两个最根本的增值环

TI：

1.加工制造环节

第一个是加工制造，因为不管做什么样的产品，无非就是把原材料通过相应的物理变化

或化学变化来得到一个具有使用价值的商品。生产车间主要承担了这方面的职能，所以说,

生产车间是居于企业的增值环节的部门。

2.销售环节

第二个重要的增值环节是销售。生产出来的产品一定要卖掉，兑换成资金。在车间主任

这一层级中，主要是解决好加工制造这个增值环节。这里要记住一个原则，就是一定要强化

增值环节和增值作业，优化非增值环节和非增值作业。

图1-2生产型企业的基本活动流程示意图

掌握管理工作的循环法则

PDCA是一个管理工作循环法则（见图1—3）。P是计划，D是执行，C是检查，A是调整。

很多人都了解其各自的涵义，但是仅仅了解其涵义还是不够的，正确的做法应该是不仅要了

解它们各自代表什么，更重要的是要很好地去理解和运作。下面从四个方面，分八个步骤来

进一步了解究竟如何逐步解决和实施PDCA管理工作循环法则（见图1—4）。

1.分析现状，找出问题

要分析现状、找出问题，必须要有足够的职业敏感度，它对工作是非常有帮助的。例如，

警犬通过特殊的职业化训练，去完成特定的职业化工作；而很多农村地区的家犬没有通过职

业化的训练，它们是通过一种本能去完成一些最基本的工作的。警犬和家犬，其区别就在于

职业化上。而这个职业化的主要表现，就在于它的职业敏感度和职业嗅觉。同样，作为一个

车间主任，他是一个职业者，他跟其他的企业外的一些人员的根本区别就在于他首先要具备

职业敏感度和职业嗅觉。

另外分析现状找出问题，还可以借助很多工具，例如排列图、直方图、控制图等，这些

工具都是在质量统计分析中经常要用的一些工具。

2.分析问题产生的原因

这里有一个常规的方法，就是鱼刺图。鱼刺图其实很简单，就是一个问题出来了，然后

去找为什么会产生这个问题，其原因主要从六个方面去寻找，即人、机、料、法、环、测。

要学会从这六个方面去寻找和分析问题产生的原因。

3.寻找核心原因

通过鱼刺图把上述六个方面的问题的原因找到之后，还要进一步去寻找核心原因，因为

因素有很多，人们不可能把任何一个问题的原因都能够在同一个时间里解决，所以必须集中

优势兵力打歼灭战，寻找出核心原因。

寻找核心原因有一个很好的方法，就是排列图。排列图就是原先所说的八二法则，通过

80/20法则，寻找主因，因为80%的问题，往往是因为20%的主因造成的。如果主因找到了，

就可以在短期内集中优势兵力解决主要问题。

4.针对核心原因拟定措施、制定计划

主因找到了，就要针对这个主因，拟定相应的整改措施，制定相应的整改工作计划。这里

涉及到一个工作方法，即6个W,3个H,1个Q,1个C。这个时候，就需要掌握一个方法，就

是如何编制一份合理有效的工作整改计划。这一份计划可以编制成一张表格，主要包含以下要

素：为什么要做这件事情，具体要做怎样的一件事情，什么时候做，实施地点在哪里，责任人

是谁，这件事情做了之后你的客户是谁(6W)；作业方法、工作频率、工作量(3H)；成本(1C)；

质量(1Q)。

5.执行并贯彻计划和措施

有了整改工作计划，下一步就要严格地去执行和实施。很多时候有了好的计划、好的方

案，但是执行过程中却完全走了样。其主要原因是因为员工的职业素质太低。当然要让所有

的员工执行力强，而且执行彻底，就需要企业通过不断的教育去提升他们的职业素质。

6.检查计划执行的效果

执行得好坏还需要检查和评估。也就是说要对实施的结果进行有效的检查。

7.总结经验教训，处理差错，纳入标准

任何时候都不能忽略了经验教训的总结。好的，吸纳为标准，纳入到后期的标准作业指

导书中；不好的，一定要及时处理，使得以后杜绝。

8.把遗留问题转入下一个PDCA循环

前期总是会有一些遗留问题，这些问题可以转入到下一个工作循环中。

在车间这个层面，企业开展的各项工作，都必须遵循PDCA管理循环法则。制定工作计

划，在实施过程中，要不断地去发现哪些地方有问题，有了问题就要分析，然后整改、解决。

如此以来，就构成了最基本的工作方法。

1、P(Plan)的2、D(Do)执行

入C(Check)的4、A(Adjust.)调整

质量管理

图1-3“戴明”圆环图

TQM的基本工作思路就是PDCA,即“四个阶段八个步骤”

分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图

2.分析问题产生的原因鱼剌图

计划(Plan)3,寻找核心原因排列图、相关图

4斜对*於湖、因拟定撒机

6V3H1C1Q

制定声I

5，执行并贯彻计划和措

实施(Do)按计划执行，严格落实

施

检查(Check)6,检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图

7.总结绿脸痴I”,处理差

标准化

错，纳入标准

分析(Analysis)

8.把遗留问题转入下f

转入下一期计划

PDCA循系