【关于平衡计分卡的若干思考12000字（论文）】

关于平衡计分卡的若干思考【摘要】：1992年，Kaplan、Norton在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》一文，标志着平衡计分卡理论正式诞生。平衡计分卡（BSC）历经十多年的发展已由原来仅仅是一套较为完善的绩效评价系统逐渐演变成为一套崭新的关注于企业组织总体战略执行和改进的管理系统。平衡计分卡实现了从战略到目标再到衡量方法的转换，它们被划分为财务，顾客，内部经营以及学习与成长4个层面。每个维度下都有具体的指标来体现。其中最重要的是财务指标体系和非财务指标体系。财务指标体系包括资产负债表、利润表以及现金流量表等。通过把战略目标逐步分解为各维度来构建完整平衡计分卡。这样，分解后的战略指标能够被用来更好的实施战略。本文详细描述了平衡记分卡（BSC）的基本原理及内涵，在指标体系构建方面进行了一定的探索。【关键词】：平衡记分卡战略指标体系目录TOC\o"1-3"\h\u2378序言 序言1992年，Kaplan、Norton在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》一文，宣告了平衡计分卡理论问世。那时的平衡计分卡仅仅是企业绩效评价工具之一，因其注重从财务、客户、内部流程以及学习成长等4个方面对企业业绩进行评价，使得企业长期目标与短期目标，领先指标与滞后指标之间形成了有效组合，从而受到了企业重视并在实践中被广泛应用。随着知识经济时代的到来以及信息技术革命的迅猛发展，企业面临的内外部环境发生了很大变化，原有的业绩评价体系已经无法适应现代企业发展的要求。于是，平衡记分卡应运而生。1993年。1996年，平衡计分卡首部专著《平衡计分卡：化战略为行动》一书问世，这表明平衡计分卡已经从业绩衡量工具走向战略执行工具。从而将平衡计分卡上升到管理的战略层面来解决传统管理体系中无法将企业长期战略与短期行动相挂钩这一严重弊端。《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的环境中立于不败之地》一文于2000年出版，便表明了平衡计分卡是信息时代企业建立管理体系的基石。一、平衡计分卡系统原理（一）平衡计分卡的构成平衡计分卡体系将对企业业绩进行评估分为主要包括财务层面、客户层面、内部经营过程层面和学习成长层面4个完整而又相互关联的维度。平衡计分卡使得企业经营者能够对企业进行迅速和综合的思考，主要包括以下4个方面的基本问题：1.顾客角度：为了达到公司的愿景与目标，应该怎样去满足客户？客户怎样看公司？2.内部经营过程角度：为了让股东与客户都满意，需要完善什么样的内部经营过程以及企业需要善于做的事情？3.学习与成长角度：为了实现顾客及内部经营过程中的长远目标需求，公司如何持续改进、创造价值？4.财务角度：企业如何在财务上满足股东并获得成功？平衡计分卡通过将企业战略与使命转化为特定目标与测评指标，从这些目标与测评指标中明确，简化企业远景并使其真正发挥作用，而特定测评指标则可将企业行动持续引导到整体远景规划中，达到绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正等目的。（二）平衡计分卡各维度组成及其关系平衡计分卡的4个目标并非彼此独立，它们是显示绩效与绩效动因的因果链。在此基础上分析了影响企业经营成果的因素有：战略、财务、客户、内部流程与学习等五个方面。为了改善企业的经营成果就需要让产品或者服务获得客户的信任，就需要提供客户满意的商品，对此就需要对企业内部经营过程进行不断地完善，而完善企业内部经营过程就需要不断地加强对员工的素质提升。所谓内部经营过程，是指为提高客户满意度，实现企业财务目标而最具影响力的内部关键性经营活动。他们主要包括创新循环，经营循环以及售后服务循环，并且是内部的价值链。二、用平衡计分卡实施企业战略的原则平衡计分卡推出之初，人们并未认识到其与企业发展战略之间将存在怎样的直接联系，仅仅是将其用于丰富简单财务指标和构成较为完善的企业业绩评价体系。但是在平衡计分卡应用过程中逐渐意识到其和企业战略管理之间的独特关系。研究发现：通过平衡计分卡各项指标和企业发展战略的密切结合，以及对各项指标逐层向下的分解，平衡计分卡终于可以成为企业战略付诸实践的能动工具。本文从平衡计分卡理论出发，探讨如何建立一套适合我国国情的企业战略管理工具——平衡记分卡。它的思想是：（1）在将企业远景目标转化为企业发展战略后；（2）然后用平衡计分卡（BSC）这一工具将企业战略表述为具体目标和对应指标；（3）对指标完成情况和对应控制过程进行考察；（4）引导企业战略的实施。平衡计分卡4个维度构成战略性平衡计分卡框架，使企业战略逐层转化为可实施过程。这也是平衡计分卡应用于企业会计管理实践的基本流程。平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个方面来衡量企业财务业绩。其最终目的就是实现组织目标。上图是平衡计分卡和企业战略相结合的逻辑。在这一逻辑进程中要遵循如下原则：（一）因果关系原则平衡计分卡不是简单地将一组财务及非财务指标集合在一起，进而划分为四至五份。成功的平衡计分卡是企业战略的体现，而在这一组合过程中因果关系应该贯穿平衡计分卡所有环节。比如ROCE就是财务视角下的指标之一。在这个指标下，企业的经营业绩可通过以下步骤来衡量：1.销售增长；2.利润增加；3.股东财富最大化；4.顾客满意程度增强。这一指标更好地达到可归结为客户忠诚度的增加。所以客户忠诚度还列入乎衡计分卡（客户部分），这是因为其能够给ROCE带来巨大的效果，但是企业如何才能获得客户忠诚度？分析顾客喜好，可发现按时交货被顾客推崇。这使得客户忠诚度和及时发货流程成了平衡计分卡中不可分割的一部分。这一连接仍在进行中。如果公司为改善及时发货流程而对内部业务流程应采取何种应对措施？为实现这一目的，企业应在运营流程上实施更短的循环时间，内部处理质量更高，而这一切要素在平衡计分卡中均有对应衡量指标。企业怎样来提高质量，缩短工期？“关键绩效指标体系（KPI）”提供了一个很好的解决办法。这反过来也可通过训练和提升员工技能以及提高信息系统质量来寻找答案。所以，学习和成长部分计分卡中应确立上述目标及对应指标。平衡计分卡的各个部分就是沿着这一思路建立起一种纵向因果关系。正因为如此，以因果关系原则为基础的平衡计分卡为我们呈现了解读企业战略的清晰图景，并通过对产出指标和绩效动因因果关系的揭示来论证战略是怎样从理想走向现实的。（二）业绩驱动力原则平衡计分卡采用的评估指标可分为产出指标（滞后指标）与绩效动因指标（先导指标）两大类。产出指标包括销售收入及利润、营业外支出及净利润、投资回报率等；绩效动因则是指组织为了实现其战略目标而采取的各种措施与手段，主要是通过建立有效的绩效考核体系来进行管理的。产出指标一般都是围绕产量或者服务量来体现多数企业的共同目标，这些指标一般都是用指数来表达，比如利润率，市场份额，服务误差率，员工满意度等等；绩效驱动因素(绩效动因)，在不同行业中一般种类不一，这些因素可以体现不同业务单位策略上的独特之处，比如收入混合，单位选择作为竞争方向时的市场氛围，内部特定的经营程序，学习与成长目标。为战略实施服务平衡计分卡应把产出指标与绩效动因挂钩。而不是将其作为一种单一或简单的衡量手段。因为在许多情况下，只有产出指标才是企业战略得以顺利执行的关键。如果产出指标无法准确描述企业的战略目标。不考虑绩效动因，产出指标并不能很好地说明产出是怎样取得的。他们也不警告策略能否顺利执行。反之，仅从投入和生产等绩效动因出发（例如循环时间、缺陷率等），只会让企业在短时间内取得运营上的提升，但这些指标却无法体现出运营上的提升是否会转变为已有及未来顾客的提升，并最终促成财务业绩。所以，良好的平衡计分卡应把产出指标和绩效动因恰当地连接在一起，使平衡计分卡把企业的策略变成一组密切联系的指标体——平衡计分卡，它体现了企业的长远战略目标：企业战略目标得以有效达成的工具系和达成它们的能动机制。（三）以战略为导向选取指标，并与财务表现挂钩的原则平衡计分卡的各项指标并非多多益善，它的每个方面都应该包含4～7项独立评估指标。然而，在实际应用过程中，很多企业仅仅关注财务指标，而忽视了其他方面的指标。因此，一些企业只注重短期利益，而忽略长期发展和战略目标；有些企业没有明确自己的核心竞争力所在。目前大多数企业都有了大量的指标对其运行情况进行评估，然而其中大多数指标仅仅是企业继续运营的必要条件，而非决定其竞争优势高低的关键。平衡计分卡（BSC）是评价企业绩效、执行战略控制的一种有效手段，所选指标是指导管理者和员工重视高绩效水平、竞争优势等。平衡记分卡作为一种管理决策系统，它把目标分解为一系列相互关联且彼此独立的基本变量：财务、客户、内部流程以及学习和成长等四个方面。这些指标之间有一定联系。例如，虽然飞机的座舱有数百种尺度、刻度盘等，但机长仅需利用其中很小一部分，而其它指标则是基本功能发生故障时才能利用。企业同样如此，辅助指标并不能够形成竞争优势的根本，而我们应该重视的则是那些影响战略达成的重要指标。所以在制定平衡计分卡时应选择构成企业竞争优势的主要战略指标。选择战略性指标之后，要注意平衡计分卡要突出经营成果的重要性，尤其要与经济增加值和资本回报率这样的财务目标挂钩。因为财务目标可以从经营业绩中得到体现，而经营绩效又会反过来影响财务目标。在战略管理中，如果只考虑财务目标，那就不可能有真正意义上的战略管理。以前很多公司通常没有将规划，例如总体质量控制，削减生产周期以及对雇员的授权规划与经营成果挂钩。在这类企业中，提高工作表现的方案常常被误认为终极目标，它们未能与提高客户结构以及最终提高企业财务状况联系起来，难以回避的后果就是这类企业的改革方案不能获得特定财务回报。所以平衡计分卡的措施与指标都要与财务目标挂钩。三、平衡计分卡服务于战略实施企业战略管理包括战略规划，执行，控制和修正等环节。平衡计分卡（BSC）在这个过程中具有将战略目标变成阶段性，具体可行且被多数人认识的目标和衡量指标以及对这些指标执行情况进行监测和控制的功能。例如通过资金和业绩指标使执行者知道企业在哪些地方可以降低成本以及增加哪些投入来增加利润等；通过顾客方面的业绩指标。让企业管理当局及其执行者清楚地了解企业应实现的特定财务目标以及实现这一目标的途径；并通过顾客一方业绩指标、让执行者了解到维护原顾客并争取到新顾客的重要性，通过内部经营过程中的业绩指标让企业管理当局了解到怎样通过研发新产品，提升服务质量等途径达到顾客对产品以及服务质量的需求，以此维护原顾客并赢得新顾客，进而拓展企业市场份额达到企业财务目标，并通过学习成长中业绩指标让企业经营当局以及员工了解到只有持续学习新知识和技能才能持续提升自身素质以及工作能力才能持续适应经营环境，让顾客满意并让股东满意并最终达成战略目标。可见：“平衡计分卡就是企业战略目标在实际行动上的一种转化”。（一）明确企业战略并依此确定干衡计分卡的具体目标平衡计分卡战略实现功能建立在战略清晰的前提下，也就是说平衡计分卡更多地作为战略实施机制而非战略制定机制存在。如果我们承认战略对组织绩效有影响的话，那么就必须建立一套与之相匹配的战略执行体系。在这个过程中，如何才能使战略有效地付诸实践呢？答案很简单，就是制定战略。目前看来每一家公司已经意识到战略制定与传播的重要性。但调查显示，企业的战略不是不够全面就是得不到员工的了解。当Anian.V.Thakor给一家大公司提供建议时发现这种情况尤其明显。那时他请公司中层经理用小组的方式来进行自己当时觉得很有意义的实践。需解答以下问题：（1）你有哪些策略？（2）在你做的生意中，有什么主要驱动因素？（3）你的策略和你的竞争对手有什么区别？（4）你的部属对于策略有什么认识？请介绍一下企业的策略对它们和你本人的决定有什么影响？他曾做过很多组的此类习题，对其结果进行分类，结论很出人意料：（1）企业中的多数中层经理很难明确地表达以上的任何一个问题。他们常常会说:“我不知道该怎么做!”或者干脆回答:“我没有能力完成这项任务!”他们往往不能将自己所理解的内容完整地表达出来。回答问题时多数不知所云，突出问题在于它们不能以短小精悍的语言来表述公司战略。（2）企业各团队在策略表达上存在差异。有一些组织认为，战略是一个可以明确描述和解释的概念；而另一些则认为战略就是一种具体的行动方案或计划。这些说法似乎都没有得到充分论证。为什么会出现这种情况？实际上很难承认它们表达的是同样的策略。（3）可以这样认为：基本没有哪个团队能够讲出其策略与竞争对手的区别，多数答案都太过浅薄甚至是有点风险。研究结果显示：企业中层经理对于企业战略只存在着模糊认识，最令人担忧的问题在于不了解企业战略是怎样和价值驱动要素相联系、怎样让自己有别于竞争对手、怎样给股东带来价值作为企业主要决策层所做的决策大多靠运气，并没有系统地和企业战略相结合。强调战略概念不应含混不清，因为战略是有关资源的分配。了解公司战略意味着知道怎样按照公司情况分配资源以及怎样管理价值驱动因素，从而给股东带来价值。“战略”是一个广义上的词，它包含两个方面：一是企业在组织结构、运营方式等方面的基本目标；二是为了实现这些目标而采取的各种行动方案及其组合。战略通过价值驱动要素选择与管理使企业区别于其他企业，从而实现经济增值。（二）建立服务于战略实施的平衡计分卡在理清企业战略之后，对平衡计分卡制定目标和衡量指标选择导向。因此，如何从这些指标中选择出适合本公司情况的财务指标成为实施平衡计分卡时首先要解决的问题。目前我国大部分企业还没有完全建立起真正意义上的平衡计分卡指标体系。强调平衡计分卡建立时与企业战略挂钩至关重要。这一关联主要在于强化并确保了平衡计分卡各项指标和企业战略实现，以及平衡计分卡本身各个构成要素间因果关系。1.确定平衡计分卡各方面的具体目标和衡量指标在确定企业战略与平衡计分卡各个方面的总目标之后，就要确定它各个方面的具体目标以及衡量目标达成情况的评价指标。每个评估指标都应该能最好地达到并传递其所测量的目的，即应该有较强的相关性，对每个评估指标来说，都应该能寻找到所需要的信息来源，即应该是可定义性、可评价性的，并且当平衡计分卡为整体运行提供框架时，每个指标都应该反映出动态性。也就是指标确定后并不是一成不变的，而要随着企业内外部环境和策略的改变而适时进行调整。这样才能使企业根据自身的实际情况选择合适的战略，并将该战略目标融入平衡记分卡中去，从而形成新的适合自己发展的平衡记分卡体系。或由新的战略导向指标取代了陈旧的，与战略联系已经不密切的指标：或原有核心衡量指标因重要性弱化退到辅助指标地位，相反，某些辅助指标一跃成为核心衡量指标。举例而言，一个企业在不同生命周期中战略主题一定是不一样的，与此相对应，平衡计分卡中衡量指标也一定会在这个循环和另外一个循环中出现质和量上的改变。并且，即便是在同一个生命周期中，由于市场环境和企业实力等因素的改变，企业战略重点亦会随之改变，这就决定了其平衡计分卡衡量指标应该做出相应调整。（1）为财务方面设置具体目标和衡量指标平衡计分卡在财务上保留先前业绩评估系统，原因是财务衡量方法总结关于已采取行动的经济成果。在平衡计分卡中，财务指标与非财务指标相互联系、相互作用。而这些因素之间又相互影响、相互制约。因此，需要建立一个能够全面反映企业实际绩效状况的指标体系来综合评价企业。在财务上制定具体目标及衡量指标，是贯彻公司战略，检查战略实施情况及执行情况是否在对提高最终经营结果作出贡献的一种有效手段。典型营利性企业终极目标——股东价值最大化——这一目标体现在企业财务上，战略主题毫无疑问就是“财务绩效好”。但是，这并不是说，在任何情况下都能做到以财务为中心，即财务利益优先于其他因素（如市场、顾客等），从而获得最大的公司利润和股东财富。战略一般具有抽象性，为了达到这一抽象战略主题就需要把战略具体化并构成具体目标。企业要采取什么措施才能实施战略，这一点通过塑造某一或者某几个特定战略目标而一目了然。（2）为客户方面设置具体目标和衡量指标现代企业战略以客户价值创造为核心，表现为企业产品、价格、服务和客户关系等几个要素的综合，显示出企业的强大。顾客方面界定企业如何区分竞争对手，以吸引、维持、深化和目标顾客之间的联系。平衡记分卡正是针对这一问题而提出的一套管理方法和工具。在对顾客进行分类之后，通过建立指标评价体系，利用层次分析法（AHP）确定各个维度之间的权重值。对整个平衡计分卡来说，这一部分的主要含义是，有助于组织把内部经营程序同顾客所产生的绩效改善挂钩。为了编制平衡计分卡顾客方面目标及衡量指标，企业有必要先界定自己想参与竞争的目标市场——这一目标市场是企业财务目标收入成份的主体。其次是制定出与该目标相关的指标体系以保证所建立的目标体系能够反映实际情况。其中最重要的有三个：顾客价值、内部流程和学习成长。目标市场是由已有顾客与潜在顾客组成；接着，本文设计了若干测量指标，以跟踪企业对目标市场产生顾客满意与忠诚的能力；通过测量指标完成情况检验目标达成情况；利用相应的措施保证目标达成。顾客方面的测量通常有：顾客满意度、顾客忠诚度、顾客保持率、新顾客需求、顾客盈利能力、目标市场所占比例等。（3）为内部经营过程方面设置具体目标和衡量指标组织一旦对顾客方面与财务方面做出明确刻画，就能确定采取何种途径来实现上述两个目标，而这些途径恰恰是企业内部经营过程中所需要解决的，并界定了企业实现战略所需要的若干关键组织行为。企业在内部经营过程视角下，必须理解对企业战略产生重大影响的一切重大内部经营过程。企业可以通过以下四个主要环节来进行管理：1）开发和建立新的业务流程；2）改进现有的业务流程；3）优化组织结构；4）改善与顾客的关系。在这一进程中，其直接目的表现在：用最满意的方式，提供能在目标市场中吸引并维持顾客的商品与服务。人们普遍认为企业内部经营过程包括创新流程，运营流程和售后服务流程这三个要素如下图。定义定义市场建立产品或服务产生产品或提供服务发送产品或服务客户需求确认服务客户客户需求满足创新流程运营流程售后服务流程图3-1内部经营过程图3-1内部经营过程简单地说，传统管理方法是致力于对已有业务流程进行监测与改进。而在当今竞争日益激烈的环境下，企业面临着越来越多的挑战，例如顾客满意度下降、客户流失、利润下滑等。因此，许多企业管理者开始尝试从战略角度重新思考企业的运作模式。而平衡计分卡则是通过对流程进行重组，使得企业能更好地满足顾客和股东的要求，或者制定新流程对顾客需求进行预测或者为顾客服务。此外，平衡计分卡在内部企业流程中整合了创新流程，达到了创新流程与运营流程目标及衡量方法的结合。（4）为学习与成长方面设置具体目标和衡量指标企业学习和成长能力主要来源于三方面：员工能力、信息系统能力、组织运作程序(授权和联合)。在平衡计分卡上，财务、客户和内部经营过程这三个目标一般都会揭示出企业原有生产能力与其所要实现目标绩效之间存在着差距。而在学习和成长中，对消除这一鸿沟给出了解答。为缩小直至消除这一差距，公司需要征聘更多的工作人员，改进信息技术及系统，调整流程和做法，而这一切都反映在平衡计分卡（BSC）的研究和发展环节上。从广义上讲，企业可使用以下指标对自身的学习和成长能力进行测量：员工满意度、员工保持率、员工推荐采纳率和信息系统效率。2.完成平衡计分卡企业制定了如前四个方面的具体战略目标及关键指标之后，还要做到：（1）明确各项指标目标值或其范围。目标管理是一种科学有效的管理工具，它可以使组织通过设定目标来激发员工工作热情，从而提高工作效率。但要想实现这一目标并不是一件容易的事情。应该注意到，对于某些指标来说，设定目标值区间要比设单一目标值更为合理，只要指标结果处于这一范围内，即为合理，这一区间称为“敏感区间”。若实施结果达不到这一范围，则企业要从平衡计分卡编制自身及具体实施过程中找出原因。（2）结合企业的具体情况及每个阶段战略发展重点，确定平衡计分卡上这4个方面各自所占有的权重，甚至是每个具体指标所应该占有的权重。确定权重具有两个功能：1）可以引导企业对注意力和资源进行合理配置，也就是说权重较大的指标应引起注意，以确保足够的资源供应；2）对企业激励制度的制定提供依据。（3）明确在各个方面实现具体战略目标及关键指标应当采取的措施。应当指出：1）行动要趋向战略指导性行动仅仅是达到目的的一种方式，并不是惟一的，应当以战略目标能否达到为权衡标准，不应当拘泥于表面。因此，要根据实际情况灵活选择合适的实施步骤。同时还要考虑到在执行过程中可能出现的问题及相应对策。如制定详细可行的工作计划、明确岗位职责等。2）在行动中应包括纠偏措施——在没有达到目标水平时采取补救办法。四、平衡计分卡的应用（一）公司概况1976年，DF市政公司得以创立起来，该公司是国有企业，公司目前以市政工程为主营业务力求实现全面发展。DF市政公司具有众多工程建设资质，如公用市政工程施工1级，城市房屋拆迁2级，预拌混凝土2级，房屋建筑工程总承包2级，公路工程3级，道路桥隧设计B级，排水设计C级以及省级建设工程质量检测机构资质。是一家集规划咨询、规划设计、工程设计、工程施工、项目管理为一体的综合性企业，专业从事城市规划、市政管理及相关领域技术服务。DF市政公司成立于2002年3月，注册资金3000万元人民币。主要担负着城市中道路，路灯，隧道，桥梁，工业与民用建筑，污水处理厂及给排水系统的设计和施工任务；承担包揽了多类别建设工程，如预制各种混凝土构建，制作各种商品混凝土，拆除城市建筑，房地产开发以及非开挖敷设各种管线施工。（二）公司绩效考核现状1.考核周期对于不同岗位的员工，DF市政公司采取了不同的绩效考核方式，具体见表4.1：表4.1DF市政公司不同岗位的员工绩效考核被考核者上级主管执行者考核周期总经理董事会董事会考核年度绩效或月度绩效副总经理、分公司经理、部门经理、项目经理总经理总经理考核年度绩效或月度绩效办公室总经理人力资源部考核月度绩效职能部门人员总经理人力资源部综合考核月度绩效和项目绩效技术人员和管理人员项目经理项目部综合考核月度绩效、年度绩效、项目绩效施工人员施工队长、厂长项目部考核年度绩效或月度绩效临时工办公室人力资源部考核月度绩效2.考核内容表4.2不同岗位的员工绩效考核内容人员类别工作业绩工作能力工作态度部门经理60%20%20%中层主管40%30%30%普通职员30%20%50%3.考核流程DF市政公司绩效考核的具体流程如下：（1）第一步，DF市政公司为推进绩效考核工作召开动员大会，在大会上宣布公司总的绩效目标；第二步，人力资源部门依据公司总的绩效目标，结合绩效管理实施文件中对考核工作安排的规定，明确各部门要达到的绩效目标以及详细的考核要求。（2）公司成立绩效考核团委会，团委会中的主要成员包括公司的经理、人力资源部成员、各个职能部门和分公司的经理。团委会探讨后决定公司整体的绩效考核指标和各部门的绩效考核指标体系。经董事会审核同意，由公司总经理和副总经理对公司总体绩效考核指标体系签订目标责任状，经总经理审核同意，由部门经理对部门经理绩效考核指标体系签订目标责任。（3）分公司及各部门内项目经理根据部门级别绩效考核指标体系，确定各岗位职工业绩目标，在确定职工月业绩目标及季度业绩目标的前提下，向人力资源部门通报成绩。（4）职工参加绩效考核，按照岗位绩效目标执行任务。（5）对部门管理人员进行绩效考核，依据职工工作状况进行考核。（6）人力资源部门对各科室绩效考核结果进行统计和总结，提交绩效考核团委会进行审核。（三）绩效考核存在的问题1.绩效考核过于形式化严格兑现公平公正的评价结果，奖励表现优秀的员工，惩罚表现不佳的员工，是实现评价目标的关键。否则，绩效考核就是形式化的，对员工和公司的发展将毫无帮助。在进行实际调研时发现，大多数情况下，员工更有可能通过现实世界中的平等来使心理上达到一种平衡。在考核中还经常出现这样一种现象：当组织中某个部门的实际工作绩效明显超过绩效目标的考核值，若按照相关制度对该部门进行奖励时，同级其他部门的员工会觉得不公平，此时公司往往会为了安抚一些部门不满的情绪，对所有员工都进行奖励，这样很容易导致高绩效的人不满意，低效率的人嫌低。同样的，在一个部门里，高绩效员工若受到表扬奖励也可能导致这种情况发生，即使是高绩效员工也可能受到别的同事的排挤，为此部门领导一般采取“压高拔低”，保持平衡。2.绩效考核指标设置不合理DF市政公司在开展绩效考核工作时，其工作的重点关注内容是短期目标，但如果太过关注短期目标，则企业的长期发展可能会受影响。制定绩效考核的标准能够指导和引领企业员工工作，企业的资源配置也在一定程度上受考核标准的影响。在年度绩效目标的指导和引领下，企业管理层和企业普通员工将制定相应地工作计划并据此展开工作，优化资源配置，最大程度上发挥出资源价值。绩效目标越清晰，则员工分配到的资源数量就越多。企业对员工进行培训或者优化业务程序将能够推动企业实现可持续发展，能够提升企业的综合水平，实现更好地发展。然而由于这些工作不能为企业带来直接的经济效益，企业管理人员往往不重视开展相关工作。3.绩效考核结果反馈不及时公司的上、中、下层之间进行信息交流的方式是单向的命令传达方式，双方之间的有效交流较为单一，在一些命令信息上理解的可能不够全面，组织目标无法进行细化分解，经济责任划分承担不明确，这就会导致在DF市政公司中，从高层管理者发布命令到最终员工完成执行的过程中产生员工互相推卸责任的问题。其二，通过对绩效考核反馈结果进行分析，我发现绩效考核人员与员工对待这项工作都是敷衍应付，缺乏反思与改善的思路，这种情况使得绩效考核流于形式。而绩效考核是一个持续不断的过程，只有将员工作为考核对象才能够让企业的绩效得到提升。但在现实中，许多企业都忽略了绩效考核的作用。考核工作结束后，考核人员不能及时做出相应的记录，不能根据考核结果对职工的工作问题加以分析，不能对职工提出建设性意见并给予有效指导。在此背景下，职工不知离组织预期有多远，公司也无法培养员工自我进行反省的观念，工作绩效得不到改进和提高，不能实现对员工的激励作用，因此，实施这种不完善的考核机制是没有意义的。（四）平衡计分卡在绩效考核中的应用1.建立绩效考核委员会DF市政公司在制定了绩效管理措施之后，要把措施付诸实践，需要建立DF市政公司绩效管理委员会，具体如下：表4.3DF市政公司绩效考核管理委员会组成级别组成主任总经理副主任分管人力资源的副总经理成员公司班子成员、各部门经理及邀请的外部专家DF市政公司绩效考核管理委员会是公司新成立的机构，其主要职责是基于行业现状展开深入研究，根据研究结果制定合理完善的绩效管理机制，全面分析并判断绩效管理水平的提高措施；对较重要的考评结果奖惩措施进行全面审核；并针对各部门主要绩效的评估情况、各部门中层绩效考核内存在的具有争议性的问题进行系统深入的研究；不仅如此，还要深入研究分析并处理有关绩效管理的各种事项。该组织机构每月定期举行一次会议，在遇到突发事件或紧急情况时，应立即召开会议讨论应对对策，会议的主要任务是就绩效管理的各项问题进行广泛讨论、深入研究并给出有效的决策。2.基于BSC优化考核指标体系在设置该公司员工绩效评估体系的关键指标时，采用了平衡记分卡法，不断提高绩效考核体系的完善化水平，建立更加科学性的财务考核制度，并落到实处。需要予以高度重视的是，在制定考核标准时，如果将这四项标准相关的内容都放入其中，则会导致考核工作的工作量大大增加，并且考核结果不符合实际工作成果，难以提升绩效考核效率。本文制定考核标准时，选择的主要标准均与绩效考核紧密相关，经过系统全面地研究可以得到如图4.1所示的总体结构图：图4.1BSC设计框架3.重视绩效考