目标管理与绩效考核大纲模板

第一讲绩效考评弊端及问题分析每到岁末年初，大家全部在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成情况，制订明年企业目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜爱以春节作为一个年度关键标志。很多单位到年底全部发年底奖，发完年底奖，过完春节后，有一部分职员会满怀着快乐心情，重新回到企业上班，可能有部分职员就因为年底奖问题，过了春节以后就会重新寻求新工作岗位。所以，绩效考评——“想说爱你不轻易。”企业绩效考评，要不要跟奖金挂钩？到年底时候，大家全部面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，不过假如不用钱就娱乐不好一样，其实企业绩效考评不是为了发奖金，不过假如不跟奖金挂钩，这个考评就失去了意义。这么一来，绩效考评就会有些人欢喜有些人忧。那到底绩效考评应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考评，应该怎么去考？企业目标到底应该怎么制订？本课程就是探讨这么一个话题。

一、全部是绩效考评惹祸1.评定好就快乐吗企业每次进行绩效考评时候，只要跟奖金挂钩，最终结果全部是有些人欢乐有些人愁，绩效考评就像捅了一个马蜂窝，每次企业绩效评定以后，企业里人总是人心慌慌，说什么全部有，评定差不快乐，说领导不公平，给小鞋穿，不过评定好就快乐吗？实际上评定好也不快乐。【案例】有四个职员，有一个职员取得年薪奖5万块钱，有一个职员拿到3万块钱，有一个职员2万块钱，另有一个职员1万块钱。拿1万块钱人跟拿5万钱人比，认为很不平衡？莫非她今做贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看她上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万这个人不满意，拿2万那个人也不满意，她也跟那个拿5万人比，拿3万那个既跟那个拿5万比，也跟那个拿2万比，她认为那拿5万人也不能比我高二分之一吧！我们两个成绩全部差不多。她又看到那个拿2万，认为对方今年什么活全部没干，凭什么也拿2万块钱。拿5万钱那个也不快乐，因为原来她和那个拿3万、2万和1万人全部是好好友，结果发了奖以后她们三个显著跟她疏远了，不是好好友了，她就孤立了，她也不快乐。企业即使给她一点钱，但让她失去了这么多好友，仿佛什么事大家全部不配合了，全部不帮忙了。所以在企业当中，就会出现这么一个情况。不过企业又反过来说：那我们每个人全部发2万块钱，行吗？那也不行，没有差异是最大不公平，但有了差异，大家就会埋怨不公平。2.职员为何不满意那到底这个问题怎么处理？考评怎么跟奖金挂钩？考评到底应该怎么考，到底企业考评应该怎么去做？应该说80%企业全部做了考评，不过做得满意有多少？所谓满意是指企业高层也满意、职员也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业考评全部没有真正让职员满意。我讲了这么几年课，绩效管理也讲了几年，不管在任何场所，只要一讲到这个专题，大家全部会埋怨考评目标不量化、指标不科学，全部存在这么和那样问题。3.绩效考评工具实质那么，考评这个工具到底是怎么一回事。因为我们人力资源管理工具大全部来自于西方，绩效考评工具也是，西方这个工具最初是考评职业人，而中国职员是社会人，所以在利用这个工具时候，我们拿管理职业人工具来管理社会人，这个工具实际上就有点水土不服。所谓职业人，关注是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方管理讲究法理情，东方管理讲究情理法。在西方，你只要把事情做好就能够了，不过在中国环境之下，很多时候，情占到了很关键一个位置。所以中国企业做考评，基础上就像一个围城一样，做了考评企业想出来，没有做考评企业想进去。

二、为何企业导入绩效考评像捅了马蜂窝1.没有本土化为何企业导入绩效考评就像捅了个马蜂窝？在中国做考评，必需把这个工具进行本土化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全考评职业人那一套去考评我们社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。2.没有做成管理实际上，这里边管理成份比较关键。很多企业，仅仅导入了一个考评，那是西方做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考评出来，绩效考评不出来，绩效是管理出来，就像产品质量一样，产品质量不是检验出来，而是生产出来、制造出来。不过我们很多企业就重视检验这个步骤，而忽略了生产这个步骤，结果就造成了我们所想要东西跟我们所做不匹配。就像我们常常说考评张三、表彰李四。举个例子，比如企业加班，我们常常说要高效率，可是我们很多领导常常表彰那些加班职员。其实一个职员常常加班，说明她效率低、能力低，不过很多老板去表彰她，很多上司去表彰她，那是一个情字在作怪。中国评价方法和西方评价方法是不一样，西方评价，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而我们中国评价方法是，我们既要看看你责任心强不强，工作态度好不好，还要看看你能不能产生好结果。这就是东西方对考评这么一个工具利用不一样。

三、绩效考评常见问题分析1．企业层面可能存在问题很多企业认为绩效考评这个工具能够包治百病，对这个工具期望值太高，期望它能包治百病。这是不可能，考评就是考评。考评了没效果，不考评有效果。企业做了考评，企业业绩不见得会上升，职员有多大改变，不过去跟那个没有做考评企业相比较，你会看到你职员和别没有做考评职员是不一样。比如一个企业要求职员八点半按时打卡上班，企业这么要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考评，但打了卡以后，没有处理前面那多个问题。不过，设想一下，假如有一个企业没有打卡，那情况更糟，职员不会打了卡去吃饭，她就干脆不来了，这就叫考评了没效果，不考评有效果。所以企业层面不能把这个工具期待值太高，要降低对它期待值。2.人力资源部可能存在问题人力资源部在选择这个考评工具时候，喜爱追求优异、流行工具，比如KPI平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，她们不知道，企业规模才100多个人！她们看见全部人力资源管理书上说考评全部要用平衡计分卡，所以也要引进平衡记分卡。其实很多书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。大家力资源经理和总监一到企业去做考评时候，全部喜爱用优异、流行工具来去做，企业发展还没有达成那个阶段，职员素质还没有达成那么高！平衡计分卡发明人卡普兰教授就说过这么一句话：世界500强有60%企业在用平衡计分卡去考评，不过40%企业全部是用错，全部违反了平衡计分卡初衷。也就是说，人力资源部存在问题是不结合企业发展阶段，没有结合职员素质，选择相匹配工具来进行考评，所以这是人力资源部造成问题，选择工具过分追求豪华、流行及所谓完美。3.直线经理可能存在问题企业绩效考评能不能做好，关键在于中层经理，也就是说直线经理，在企业中，直线经理既是一个考评者，同时也是一个被考评者，因为她双重身份、双重角色，造成了她本身对这个工具是有抵触。很多企业往往还把考评关键放到中层经理身上，从人性这个层面来讲，每一个人天生全部是抵触被考评。所以直线经理因为她双重身份、双重角色，加上人性弱点，所以她对这个工具实际上是抵触。4.职员可能存在问题比如我们给职员设定这30天绩效奖金是1000元，到了月底，应该说有80%，甚至有部分企业几乎100%职员全部拿不到原来设定这1000元，因为考评指标几乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到这1000元，很多职员就是再努力，全部做不到100%，结果总是要多多少少被扣一点奖金。现有很多企业做法里边，应该说很多职员全部是受害者，所以职员几乎全部抵触它。正如打麻将是为了娱乐，不过在娱乐同时，最好能赢点钱。四个人打麻将，假如三个人赢了，这个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下，假如三个人全部输了，一个人赢了，这个娱乐性就差，吃饭时候，这三个人全部没心情。不过有些时候，我们发觉四个人全部输了，全部没有赢家，今天你赢，明天她赢，最终大家算一算谁全部没有赢，收管理费赢了。大家忽然一下子全部明白了，我们来这里玩，我们全部是输家。所以，这个工具怎么能玩得好！因为大部分职员是这么一个工具受害者，所以大部分职员全部有天生抵触情绪。5.绩效考评方法可能存在问题我们绩效考评方法也存在问题，这种考评方法不能确保让大多数职员是这个工具受益者，而让大多数职员全部是这个工具受害者，所以造成了绩效管理想说爱你不轻易。第二讲绩效考评哲学思索

一、绩效考评哲学思索管理深处是哲学，实施背后是文化，其实管理是一个哲学问题，哲学里边一个关键问题，是辩证法，也就是方法论问题，我们要对这个工具要进行哲学思索，要辩证去思索，我们从四个方面，来去思索这个问题。1.为何要进行绩效考评绩效考评这个工具设计，是基于两个字：人性。人性当中有善成份，也有恶成份，所谓善成份是我们人之初，性本善。那人性当中也有恶成份，恶成份就是在一个人在没有监督、没有控制情况下，她会暴露她人性弱点。考评工具设计就是基于人性来设计。人性之中有善成份，也就是说你做得好了应该给你一个好回报，你做得差了应该给你一个处罚。那么，好人跟好报有什么关系？是有好报才会有好人呢，还是有好人才会有好报？据娄老师研究结果，是有好报才会有好人，不是有好人才会有好报。雷锋同志一点全部不傻，雷锋同志在日志中写到：我甘愿做这么傻子。我相信她此时此刻很清醒，一个傻子怎么能说自己傻呢，一个很清醒人才会说：我甘愿做这么傻子。即使说雷锋同志物质取得少，不过她精神方面取得很多，她也要有回报。从人性这个角度来讲，任何人任何行为全部是想取得回报。有些人把钱捐出来了，有些人说她不在意钱，淡泊名利前提条件是得有名有利才能谈淡泊，没名没利谈什么淡泊。君子爱财，爱财全部是君子，不爱财才是小人，没有说小人爱财，说全部是君子。君子爱财，取之有道，没有说小人爱财，所以不爱财全部是小人，那叫伪君子。当我们去辩证了解这个问题时候，想一想为何要做考评，我们为何要进行绩效考评，就是让好人有好报，让坏人得四处罚，这就是人性。2.考评能处理什么问题我住在广州，我常常去深圳，早两年去深圳全部要过关，最初时候还要办手续。前段时间不办手续了，要验验身份证，现在什么全部不验了。我就在想，这能处理什么问题，查全部是好人，坏人要想进深圳太轻易了，她不走那个关。就像大家家里全部装了一个门，装个门你只能防好人，防不住坏人。所以绩效考评对好职员有用，也就是说这个工具对好人有用，对坏人没有用。打卡只能限制日常准备按时上班人，那些职员会按时打卡，她们会提前吃了饭去上班，而日常全部不想上班人，就是打卡对她全部没有用，她能够让她人代打卡，她打卡了以后，她能够出勤、不出力，她照样去吃饭，所以处理不了这个问题。3.考评不能处理什么问题有些问题你一直处理不了，有些问题不是靠考评来处理，比如说在世界范围之内，贪污腐败这个问题，屡禁不止。就拿我们中国历史来讲，中国历史上惩治贪污腐败最严厉皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨贪污腐败，她发明了一个工具，那个工具很残忍：剥皮。谁贪污就把谁皮剥下来，在里面装上稻草，做成标本，往那个位置上一放，往后谁来再当官时候，告诉她这个位置上出了一个贪官。就这么，朱元璋也没有把贪官杀完，为何？再比如“入党是为了解脱，从军是为了解放，当官是为了发财。”设想一下，当官人全部不富，她怎么率领人民群众去致富？当然这里指不是贪污合理，要处理这个问题，第一个方法是高薪养廉，国外很多国家全部高薪养廉，在高薪养廉基础上，才能降低或杜绝腐败。不过，在我们中国历史上，第一次中国农民大起义打出口号是：等贵贱、均贫富。在西方能够高薪养廉，在中国高薪养廉不好走通，因为中国老祖宗、我们骨子里边就是要等贵贱、均平富，所以你要当官就要全心全意为人民服务，现在来看，这是违反了人性。那怎么办？所以惩治贪污腐败，这个事要天天讲、月月讲、年年讲。至于能把这个贪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。这就是对它哲学思索。不惩治腐败果断不行，因为不惩治腐败，全部官全部贪，去惩治最少能把部分好人控制住。我们要相信大部分官员是好人，这是一个前提，但再严厉刑法全部还有些人贪污，剥皮全部不行，制度再严格对大部分人全部没有用，因为大部分人全部是好人，制度再严格对少部分人全部不够用。杀了人不要说剥皮，就是“点天灯”全部还有些人杀人。贪污一块钱就枪毙，照样会有些人冒险贪污，就是这么道理。很多企业发觉绩效考评有问题。有问题很正常，没问题才不正常。企业没了问题，这个企业就不发展了，事物是在矛盾之中发展，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，假如乙一直全部不是甲对手，乙还跟甲玩吗？每次全部输人会说：算了，不跟你玩了，反正我每次全部玩不过。所以下棋最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是这几盘你赢，那几盘她赢。所以管理是一个动态平衡。所以企业绩效考评不可能包治百病，它是一个发展中问题，不考评是不行，考评不是万能。发展中问题怎么来处理？在发展中去处理，发展中问题在发展中去处理。所以，企业考评有问题，职员不满意，老板也不满意，正常。全部老板全部满意了，职员就不愿意了；全部职员全部满意了，老板就不满意了。当然让两个人全部满意，也有可能，不过这个满意只能是一个点，永远不可能是一个面，永远不可能让这两个人一直全部满意。假如全部企业、个人全部满意了，我们人力资源、中层干部全部失业了。4．怎样正确利用这个人力资源管理工具优异职员不是培训出来，是折腾出来。考评这个工具是企业一个折腾工具，我们就是要用这个工具来“折腾”职员。长江水为何不会发臭，因为它在流动，所以管理就是让水去流动，让团体含有活力。【案例2】曾经一个老板做零售企业，就是卖超市，超市分成一个组、一个组，她说：娄老师，我们原来把分成、奖金跟小组业绩挂钩，结果发觉客人来了以后，小组组员全部站在那里，没人去跟客。她以后就把它改了，把每一个人销售业绩跟奖金去挂钩，不用小组分成了，结果又出了问题。她说客人一来，每个人全部很主动去跟她握手，结果客人两个手全部被销售员握住了。有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。她说：娄老师，我到底应该给个人分成，还是给小组分成？这还真不好说，得具体问题具体说，这叫哲学，哲学就这么简单。我让她比较一下小组分成对企业整体业绩好，还是个人分成好？她说还是个人分成对整体业绩好。我说那就还用个人分成。她疑虑是时间长了，职员全部闹矛盾怎么办？我说：你在考评时候加入一条，考评她相互配合，假如发觉有恶性争客情况，当月奖金扣成零。当然，有没有恶性争客，什么叫恶性，什么叫不恶性，这个东西就不好说了。她们去找你，两个人就是恶性竞争，她们没有找到你，她们两个私下里处理了，那就不叫恶性竞争。我告诉她，假如这个问题还没有处理，过了多个月就宣告再重新回到小组分成。《三国演义》中有一句话是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我们穿衣服一样，几年前东西又流行回来了，所以企业考评就是两个字：折腾。因为你不管有什么样策略，职员全部会有什么样对策，有些问题永远全部处理不了，管理就是两个字：平衡。中国历史上，每一个朝代全部是奸臣当道、忠良被害，其实最大赢家是奸臣吗？不是。最大赢家是忠臣吗？也不是，是皇上。皇上有意让奸臣去控制忠臣，让忠臣去限制奸臣，最终达成了一个动态平衡，这个组织才发展。

二、真正有效绩效考评体系应含有特征1．把实现组织目标视为绩效考评最根本出发点前面提到这个例子，假如用个人分成这种方法考评大于组织分成，我们就用这种考评指标。当假如有个人矛盾，团体不配合了，大家矛盾增加了，当个人分成、个人考评这种措施影响到组织最终目标，我们再回到再用小组考评。两利相交取其重，两害相交取其轻，是药三分毒。我们得了病，吃药，吃那个药全部有毒，不过因为这个病临时比吃药那个毒更能处理这个问题。假如我们人不受污染、不吃药，一个人能够活到140岁，不过现在大家全部活不到，所以我们必需对它进行哲学思索、辩证思索。病了要吃药，因为不吃药，连80岁全部活不到。2．职员职责推行情况是绩效考评关键依据职员职责推行情况是绩效考评主体依据，你强调什么，考评什么。3．管理者是绩效考评直接责任者。职员做业绩不好，也有管理者业绩。4.对职员绩效经过量化方法来进行考评。5.职员绩效考评结果直接利用于职员薪酬调整或职员职业发展决议中三、建立有效绩效考评体系应该含有以下管理假设一个企业要想建立，有效绩效考评体系，应该含有以下管理假设，这个管理假设是基于我们哲学思索出来：假设一：企业存在明确价值取向和目标。你必需有明确价值取向，你知道你应该要什么，我们最终追求是什么。假设二：职员职责是明确，不明确没措施考评。假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效动机。假设四：企业愿意支付一定考评成本。考评肯定要有成本，任何管理是要成本，职员成长是需要代价。假设五：企业现有薪酬水平或职业机会对于被考评者来说是有吸引力。很多企业考评造成职员全部不在意这个企业了，还考评，还有什么用？职员不在意这个企业工资，不在意这个企业给发展机会，考评还有什么用！职员说：大不了我走。当职员想到走时候，考评还有意义吗？所以，要想考评职员，你企业、岗位是很有吸引力，而你给她薪酬也应该含有吸引力。意思是：要想让一个人愿意接收你管理，前提条件你应该拿出让她接收你管理那个诱因。这是考评能否成功一个关键依据。第三讲绩效产生原因及理论基础

一、相关绩效产生原因（一）业绩=绩效？在考评时候，大家常常会问一个问题：考评职员，我们到底考评什么。我们对营销人员怎么考评、对财务人员怎么考评、对中层干部怎么考评、对研发人员怎么考评？企业管理目标是要业绩，我们去考评职员，也就是说实际上我们跟职员要是绩效。那到底什么是绩效呢，是不是业绩就是绩效？职员产生业绩应该说是由多个原因作用结果，也就是说绩效产生是有多个原因。比如酒后驾车，酒后驾车一定会产生车祸吗？不一定。其实我们统计一下天天出车祸，没喝酒出车祸比喝酒出车祸还多，不过为何要把酒后驾车作为考评驾驶员一个指标。实际上对于驾驶员来说，假如她取得了驾驶证，她撞死了一个人，全部可能不被判死刑。这合理吗，公平吗？还有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺奶粉小孩得了肾结石。那么，喝了三聚氰胺奶粉孩子一定会得肾结石？不一定。也就说从这两个社会事件，我们来探讨三聚氰胺和肾结石有什么关系，酒后驾车和车祸有什么关系。大家说喝了含三聚氰胺奶粉就会得肾结石，假如用数学上原因去推导，三聚氰胺是引发肾结石充足条件，而不是必需条件，更不是充要条件。包含酒后驾车，也不是车祸必需条件和充要条件，也是充足条件。实际上，我们跟职员要是业绩，不过在产生业绩当中会有很多原因，一个职员要想产生一个业绩，她有众多原因，而在这众多原因当中，有部分是充足既必需，而有部分是充足。（二）绩效是什么我认为绩效就是你想要东西，这个东西可能是结果，也可能是产生结果充足条件。1.绩效有多因性也就是说绩效不是取决于单一原因，一个职员要产生绩效，应该有几大方面：第一个方面，它取决于我们大社会环境，也就是企业外部原因；第二，它有一个原因取决于企业内部原因；第三点才取决于职员个体原因。也就是说我们把职员产生业绩原因去分类，能够从三个大原因去分。这三大原因里面，又分很多小子原因，这就是元素多因性。绩效不是取决于单一原因，激励、技能、环境、机会全部是其中原因。2.绩效多维性绩效产生是有多个维度，也就是在大原因里边又有若干个子原因，子原因里边又有个亚原因。须沿多个维度去分析和考需要综合考虑、逐一评定。3.绩效动态性绩效会伴随时间推移发生改变，差能够变好，好能够退步变差。三聚氰胺事件发生以后，还没有发觉一例大人喝了三聚氰胺奶粉得肾结石案例，发觉全部是小孩，那说明三聚氰胺在奶粉中含量对小孩来说是一个必需关键关注指标。相关部门又说，假如一个大人一天喝含量多少，只要不超出多少，就没问题。她为何会这么说，也就是说，因为小孩跟大人抵御力不一样，所以产生结果就不一样。从这个意思上来讲，绩效是动态。举个简单例子，我们吃了很多东西，才长这么大。小时候关键是吃是奶粉，大时候关键是吃饭、吃面。也就是说对于儿童来说，这个指标就是一个必需要考评指标，而可能对于大人来讲，这个指标相正确稍微就会松动一点，所以它绩效又是动态。有一次，我带着老家一个小孩去逛广州动物园，因为那小孩个子不高，我想不用买全票，买个半票就能够了，结果走到门口时候，那个负责小女孩比较认真，她让小孩子来量一下，一量就高那么一点点。她让我去补票。我说这才高了一点点，她说一点全部不行。没措施，我就补一个全票。进去后我就在想，这个合理吗？不合理。我们坐车时候，莫非1米2以下就不买票，1米2以上就买半票，到了1米4以上就买全票，1米2到1米4中间就买半票，合理吗？拉货物用衡量以吨/公里计算，或用体积、用重量，不过到了人就用身高，有些人没那么高，但胖，她耗汽油比比她高一点人还多，她也占一个位置。所以我们在考评时候，就会出现这些情况。（三）什么叫合理、什么是不合理什么叫合理，什么叫不合理？美国人说，朝鲜不能生产核武器，伊拉克也不能生产核武器，还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，怎么不能让她人有。美国人说：你违反了《核武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话——已经有核武器国家，不能向没有核武器国家扩散，没有核武器国家不能去研发。你违反了这个条约。其实这个条约本身是不合理。它是多个国家有了核武器以后，才制订这个条约。要想真正合理，就大家全部没有核武器，才叫真正合理。毛泽东有一句话，说真正合理叫枪杆子里边出政权。我美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。所以大家对这个问题要想明白。我们很多企业常常问：娄老师，考评职员指标，到底在考评什么？到底什么公平，到底什么合理？其实，考评什么全部不合理，考评什么全部合理。举个简单例子，比如一个营销人员，你考她出勤率，她出勤率跟她销售业绩相关系吗？既不是充足，也非必需条件，也不是充要条件。那考不考评？上司说：我就考你，怎么样！那你说：我不上班，我全部能把销售额做了。不过我们就考上班，既然你来到这个企业，我就考评你上班，就这道理。要么你不来我们企业上班，要来我们企业上班，你就要遵守这个打卡制度，这不存在合理不合理问题。所以考评什么全部是合理，全部是不合理，你认为合理就合理，你认为不合理就不合理，这中间取决于两个字：认同。朝鲜、伊朗原来在核武扩散条约上签了字，你签字了表明你认同了，所以你就不能生产，你生产就制裁你，这就叫合理。

二、绩效三种理论到底什么是绩效？有三种理论：（一）绩效产出论第一个理论是绩效产出论，也叫绩效结果论，绩效是职员最终行为效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。也就是考评时候只考结果，考评销售员就考评销售额，就考评利润率，不考评其它指标，不考评你出勤率，不考评你对用户服务好不好，就考评你结果合理不不合理。实际上这种理论跟过去说那个不管白猫黑猫抓住老鼠全部是猫理论一样。抓住老鼠全部是好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不好抓，结果原来猫天天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最终只能一天抓五条，甚至连五条全部抓不到，好人也会变坏。忽然有一天猫抓住一个老鼠，老鼠说：我听说你们按抓老鼠数量奖励鱼，我听说你现在任务全部不好完成，这么好不好，你把我放了，你叫你领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你这个十只老鼠任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听很快乐，就把老鼠抓了放、放了抓，指标完成了，不过没有绩效。所以白猫黑猫论时间长了就会出问题。（二）绩效品质论有些时候，光考评职员业绩，不管过程，也会出问题，于是就出了第二个理论叫绩效品质论。绩效品质论，就是看你抓老鼠态度怎么样，有没有按时上班，出勤率怎样，有没有说谎，看你怎么抓老鼠，而不是单单关注抓老鼠数量，还要关注抓老鼠质量，甚至还要关注抓老鼠行为，还要看看老鼠是怎么抓。所以，企业应强调被评定职员品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。（三）绩效行为论绩效是职员在完成工作过程中表现一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。过去国有企业考评，通常见四个维度，德能勤绩，德就是品质，能就是行为，勤实际上也是品质，绩就是结果。全部考评指标维度，全部离不开这三个维度，要么是结果，要么是品质，要么是行为。那么，企业对职员要是什么？实际上企业只要一个：结果。实际上品质和行为是支撑结果原因。而另一个问题又出现了，结果是能够量化，而品质和行为又难以量化。实际上在考评时候，只有量化指标才能够考评。很多企业常常问：娄老师，我们怎样把品质量化、怎样把行为量化。很多企业搞那些考评指标表格就把品质、把部分行为人为给它量化，就搞成了科学但不适用。比如接打电话，很多企业要求电话铃响过三声以后去接电话，这个很量化。但这个结果不好观察，文员去接电话了，主管能整天盯着她接电话吗？假如主管每次去为了这个考评指标去搜集证据，那这个主管还干什么工作！所以很多企业考评走入了这么一个误区，为了量化而量化，把职员态度、行为量化，但在具体利用当中没措施利用。三、问“绩效”到底为何物那绩效到底是什么？绩效首先是结果好坏，但常常向产生结果原因、方向去延伸、逆向追踪原因。这里绩效强调了两点：第一点是绩效就是结果；第二点强调绩效是产生结果原因。在众多原因中，有部分原因我们不能观察，而我们考评现在突不破就是在考评支撑结果原因，到底是什么支撑它。原因特点是：1.动态第一点，原因是动态，此一时，彼一时。比如销售人员，实际上销售人员出勤率跟她业绩也不充足、也无须要、也不充要，从这一点来讲，我们完全能够不考评销售人员出勤率。退一步来讲，出勤率有没有可能会影响到销售员销售额，当她不出勤时候，她会有销售额吗？一个销售人员全部不出门，她会有销售额吗？她不会有销售额。所以这里边原因确实让我们很苦恼，让我们很迷惑，它是动态。2.可变第二点，它是可变。小时候我们吃是奶，大时候我们吃是面、米。它是可变。3.适用第三，还是要考虑适用性，也就是说我们要考虑可观察性。比如儿童上车，为何要量身高？这不科学，为何不用吨/公里，按斤制，也能够。不过有前提条件，我们要做两个工作，第一个工作是车上要搞个电子称；第二点，全部人不能用现金买单，全部用卡去消费，一个人一上车几斤几两几千克，按重量多少付费，然后从兜里掏出一个卡，一刷，自动扣费。当然，前提条件是增加了考评成本，车里要搞个称，还要开发一个系统、搞个卡，这个东西太复杂。这说明就现在状态下，考评体重不适用。所以，考评身高尽管不科学，但它适用。所以，我们对绩效考评时候，我们必需要考虑这三个标准：动态标准、可变标准、适用标准。没有这三个标准去考评指标，指标就会出问题，搞出来全部科学不适用。我们要认真不要较真，尤其是很多做人力资源经理，有时候常常这个指标怎么量化，这个指标怎么才科学。认真能够，但不要去较真，因为怎么量化，有些指全部要增加你管理成本，考评原来就是一个经济标准，你为此付出了太多成本，这个考评还有意义吗？那企业不要做业绩了，不要做绩效了，整天就做考评。那就是把考评引入了另一个误区：为了考评去考评。第四讲绩效潜在原因及展现法则

四、绩效潜在原因图（一）产生绩效三大原因潜在绩效原因图：也就是说，我们从哪首先去寻求绩效？一个职员要想产生绩效，有三个大原因：第一是企业外部原因，二是企业内部原因，三是职员个体原因。企业管理机制、工作环境全部是其中原因。【案例】我曾经到过一个企业，这个企业职员迟到比较多，老板临时出台了一个制度，谁要再迟到，抓到罚款100元。这个制度出台全部很正常。但也有问题，就像现在查酒后驾车，有些人整天喝酒，酒后驾车，但没查出过一次，有些人就喝一次，就被查住了。当然，这没有什么合理不合理。这个企业就是这个情况，迟到一分钟被抓到罚款100元，这个制度出台以后，其它人全部不迟到了，偏巧一个仓库主管迟到了，迟到了3分钟罚款300元，这个仓库主管日常是个老好人，历来没迟到过，她今天迟到了，制度面前人人平等，罚300块钱。这个事也就巧，过了几天，她要下班时候，仓库来了一车货，按道理这个仓库主管应该让大家加班个十分八分钟，把货卸掉。因为她刚被罚过钱，心理很不爽，她就像没有看到这车货一样，下班了，门一锁，电话一关走了。人家车货卸不了，人家领导也跟着车过来了，企业领导应该要接待人家，晚上安排一顿饭、安排个住宿。假如加班十分钟卸车子，人家可能连夜就走了，也不用吃饭，也不用住宿了。现在这个货要等到第二天才能卸，还要安排对方吃饭、住宿。结果一吃饭、住宿，花了800块。你企业罚了她300块钱，她就要你出了800块。经理以后去找老板签字，问这800块是什么原因，问她为何不加加班卸货。说是仓库主管下班了，电话还打不通。老板问原来仓库主管不是做得全部很好，出现这种情况全部按时加班了，这次为何不加班？以后经理说，可能就是刚刚罚过她300块钱吧！这个老板急了，说：娄老师，你看看，我们职员职业化程度是不是差，你是不是来教育教育大家？有时候我给职员讲课时候，职员也会说：娄老师，你什么时候好好把我们老板教育教育？到底谁该教育？老板说要教育职员，职员说要教育老板。职员绩效产生到底跟我们管理机制有没有问题？跟我们企业文化导向有没问题，有没牵连？

（二）职员对企业不满四种表现当职员对企业不满时候，她有四种表现：第一个表现是缄默，不吭声；第二种表现是消极；第三种表现是破坏；第四种表现是反抗。我对老板说：这事你不要急，你要从企业制度上去找一找问题。这个企业迟到一分钟罚款100元，而没有说加班一分钟给多少奖励，提前上班几分钟有奖励，反而要求加班半个小时不算加班。这么谁愿意加班！这就是中国式管理。西方管理是制度面前人人平等，这就是职业人和社会人差异。老板就是批评职员，可能管几天，但可能会发展到她会辞职走人，她不认同你这个企业文化。比如这个库管主管，过去对企业这么好，迟到3分钟就扣300块钱，又批评她不职业，干脆她走人算了。我提议：这个老板应该给职员5分钟弹性打卡时间，企业要求八点半按时上班，但我们提倡职员提前10分钟到岗，同时给职员5分钟打卡时间，这叫人本管理。每到月底，看一看职员打卡，假如一个职员在30天里全部用了这5分钟弹性打卡时间，说明这个职员钻企业空子，这么职员能够解聘，说明她不认同企业文化，假如一个职员偶然有三五天用了这5分钟弹性打卡时间，这很正常。假如一个职员每个月全部是八点半以前提前10分钟之内到岗，说明这么职员应该重用，给她机会。我提议她罚钱时候，也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚10块、20块钱就能够了。你再罚她，她不认同你也没有用，她出勤不出力也没有用。她问：那这个职员被罚钱职员怎么办？我说你也不要再退给她了，把她叫到办公室来跟她谈一谈，告诉她：“我们罚这个钱，在制订这个制度时候，我们也考虑得不够周全，不过因为你这件事给我们提了一个醒。因为罚你那300块钱，你让我们企业制度做了修改，说明你对企业还是很有作用，这300块钱也不退给你了。”看这个职员还是很高快乐兴地想，因为罚了我300块钱，企业制度就修改了，我在企业中还是很关键。这个职员在以后工作中，她不会降低她绩效。假如企业老板把她骂一通，说她职业化程度差，职员可能就不认同企业文化，她就会辞职走人。（三）关注外部原因总而言之，职员产生绩效取决于原因很多，取决于很多外在原因，而我们给职员考评时候，没有去关注这些原因，我们只关注了职员个体原因，不过作为一个管理者，我们不能忽略外部原因作用。我们假定外部原因是好，外部原因足以让职员努力去工作。而实际上恰恰相反，有些时候，外部原因没有提供给职员一个好好工作环境。像这些问题你没有思索到，没相关注到，你光去关注职员有没有努力，工作态度怎么样，适应性怎么样，她怎么会有好态度？她不会有好态度。我们在关注个体原因前提下，我们先要审阅一下我们企业文化绩效考评导向，先考评一下文化导向是什么，先要审核一下我们企业管理机制和工作环境有没有让职员绩效达成最大化。在这个基础上，我们才谈怎么去关注职员个体绩效。没有外部环境，没有一个管理机制，个体绩效不可能达成最大化。

五、常见绩效表示方法常见绩效表示法绩效派生含义绩效原因具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用原因

个人品性主动性、价值观、主动性促进达成一样结果改变原因中，本原因改变所投入成本小于其它原因改变所投入成本时，本原因即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达成点位方向策略、路线、计划指令定目标、工作方法计划时间表、方法、检察点工作场所5S个人品性、个人有益能力、行为过程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指令、计划、工作场所，这些全部是职员产生绩效原因，而在具体表现上更多，包含主动性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者心情舒畅，工作效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在很多企业全部有“7S”，这些全部是具体表现。在这些众多绩效元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？也就说我们考评职员时候，我们到底去关注哪些绩效呢？它应用环境就是促进达成一样结果改变原因中，本原因改变所投入成本小于其它原因改变所投入成本时，本原因即首先代表绩效。因为对一个职员考评，我们不能面面俱到，四处是关键就等于没相关键，世界第一高峰谁到知道，第二高峰、第三高峰知道人又少了部分，下面大家记住更少。大家最多只能记住三个，所以只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。支撑绩效原因有很多，而我们所能关注，我们用于考评，我提议不要超出六条。超出了六条职员全部不知道干什么了，也就是说在众多原因当中，我们只要找六个原因就能够了。这六个原因当中，第一点是支撑绩效充足必需原因；第二点再找充足原因，就从这两个去找。举个简单例子，比如做一个文员，她产生绩效很多，我们就用两个指标来讲，一个是接电话，一个是给领导安排出差。这两个原因，是她支撑绩效关键。现在我们用六个原因去考评她，我们把接电话这个指标当成了一个考评原因，安排出差这个原因没有纳入考评，因为前提条件是现在这个职员把安排出差这件事做得很好，所以我们就不需要考评。考评是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考评。也有可能会出现这么情况：因为这段时间我们考评这个指标，我们没有考评那个指标，我们没有考评她安排出差。过了一段，她把打电话这个指标做得很好，结果把安排出差这个指标做得不好，我们把它置换一下，就这么简单换一下就能够了。这就是考评动态性。

六、不一样类型职员“绩效”探讨1.企业高管对于高管绩效就是结果，要结果就能够了。没必需考评她品质、行为，不要搞得那么复杂。2.中层管理干部对于中层管理干部，因为中层管理干部绩效极难去量化，所以她绩效是就是支撑结果原因，也叫KPI。3.基层操作职员对于基层操作职员，实际上她现有结果又有支撑结果原因，不过在这一点上，我们提议以结果为主，以能够量化结果为主，少考支撑结果因。4.行政、文职人员对于行政文职人员，她工作是极难量化，只能找多个支撑结果原因来考她，所以更多可能就是品质指标和行为指标。5.营销人员对于营销人员，那就是结果，对营销人员就是要结果。6.科技研发对于科技研发人员，我们不提议用正常考评，我们提议用项目制来考评，比如研究原子弹，你每个月考评她没意义，人家研究多少年还没研究出来，结果一下子上天了。所以对于科技研发人员我，我们提议不进行日常考评，只进行项目标管理。7.工程技术人员有一类工程技术人员，我们考评她结果，能不能把这个车辆去修好，以结果为导向。有部分技术人员，她也是日常，考评她日常行为。总而言之，企业中考评，应该每一类人员有不一样指标应该针对每一类人员找到每一类人员指标，而不要把全部指标全部是千篇一律，绩效指标要表现个性化，要针对企业不一样层次职员设计不一样类型指标类型。第五讲目标管理概述

一、什么是目标管理1.职员为何对企业事不上心相关有好报才会有好人这么一个理念，在前面已经提出来了。实际上目标管理就是基于这么一个理念提出。职员其实对自己事最用心。很多企业老板理念天上飞，职员行为在地下爬，老板说鸟话，职员干蠢事。职员不愿意去跟进老板想法，其实关键问题就是职员跟老板不一心，说得简单一点，这个企业是老板。沃尔玛为何这么强大，在于沃尔玛利润分享计划，一个职员只要在沃尔玛做了十二个月，年底她就能够参与利润分红，中国最优异民营企业华为在人力资源管理上有两点支撑华为成为最优异民营企业，它人力资源管理有两点：第一点，全员持股，华为在起家时候是全员持股；第二点，华为任职资格体系建立。【案例1】我曾经到一个民营企业去，我跟老板、老板娘并排走，两个职业经理人走到前面，大约离有50米左右。正路上有一个铁锨，放在那里，前面两个职业经理人走到那里就过去了，像没看到一样，老板弯下腰去把铁锨拾了起来。老板娘就跟我说了一句这么话：娄老师，你看看，在我们这个企业，只有老高能看到这么事。她意思是说前面那两个职业经理人看不到，只有老高才能看到这个事。我笑了笑，说：这企业是你，你看不到谁看到？你要想职员看到，最好措施是把企业变成她一部分。这个很多企业做不到。2.在管理当中引入目标管理假如你不想让企业也变成职员一部分，那你也要做到第二点：在管理当中引入目标管理。企业能够制订一个这么制度：比如谁扶把那个铁锨扶起来，放到别地方，奖励500块钱。这么一来职员全部能看得到。拾金不昧是有前提条件。在欧洲，一个人要拾到一个20欧元东西，她主人要想去收回时候，就要支付20%酬劳拾到人。支付20%酬劳，她才会拾金不昧。【案例2】孔子学生子贡有一次出门，她到了邻国，看到有两个自己国家人在那里做奴录，子贡就拿钱把这两个奴录赎了回来。国王听说了这件事，就奖励她两只羊。结果子贡说不要，她说她做这件事不是为了这两只羊。子贡回去后把这件事告诉她老师孔子，孔子就批评她说，你应该把这两只羊要回来。子贡说我做这件事不是为了这两只羊。孔子说：以后我们国人出国，碰到我们国家人在别国家当奴录，你莫非不期望她们全部拿钱去赎她吗？子贡不解。孔子就说：你没要这两只羊，这件事在我们国家就没有宣传开，你假如去要了这两只羊，这件事在全国就宣传开了，大家可能为了这两只羊就去赎奴录，于是我们奴录在别国家就越来越少。子贡不要这两只羊做法是圣人做法，不过不是全部人全部是圣人，大部分人全部是凡夫俗子，所以我们不能用管理圣人方法来管理凡人。有一句话叫重赏之下必有勇夫，重罚之下必有懦夫，就是这个道理。3．什么叫目标管理彼得·德鲁克发明了目标管理，这是管理学当中一个划时代变革。其实全部管理基础全部离不开目标管理，只是以后管理者在目标管理基础上把它升华而已。目标管理发明也是基于人性。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以结果为标准，它把组织和个人绩效挂钩起来。目标管理是1954年由彼得·德鲁克在《管理实践》这本书中提出来，当然后面还有很多学者对它进行补充和演化。在工作当中我们常常会这么说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。为何会出现这么结果？那就是因为一个和尚挑水，是为了她自己，两个和尚抬水吃是为了她们两个，三个和尚没水吃，是因为没有把这三个和尚组织起来。所以在企业当中，假如一件事由一个人负责，这件事会做得很好，假如一件事有大家负责，这件事就做不好，多人负责等于没人负责，就这么简单。所以我们形成了一个习惯说法，叫法不责众，法不责众就是因为多人负责等于没人负责。要想让三个和还有水吃，必需有管理，必需怎么挑，谁来挑，在什么时候挑，在哪里挑，还要有检验，还有结果考评。4.目标管理和考评关系实际上，只要一谈到目标管理，它就会存在一个怎样对目标进行验收问题，也就是说只要谈目标管理，它离不开考评。考评能够离开目标，而目标就离不开考评。没有目标也能够考评，考评能够时时不在，什么时候我们全部能够用考评，什么事全部能够考，不过只要有目标，就离不开考评，离开了考评，这个目标管理就等于没意义。也就是说对目标结果没有考评，就像这三个人一样，怎么挑全部好，大家规则制订得再好，最终只要没有考评，还是没有些人挑。其实很多时候，谈目标管理就已经把考评带出来了。

二、怎样把企业战略转化为个人战略1．组织目标不等同于个人目标企业进行目标管理制订原因就是要把企业战略转化为个人战略，我们常常把清楚组织目标等同于个人目标，把企业手册写下来使命等同于每个人使命。结果我们往往有美好愿望，最终是沉重打击。很多企业目标是老板目标、组织目标，不是职员目标，所以企业管理就是要把组织目标、老板目标转化成职员目标。其实我们管理就是要处理这个问题就能够了。2.大家只会对自己战略负责管理就是要把组织目标转化为职员目标。这里基于两个前提：第一个前提是大家只对自己战略负责，大家不会对她人战略负责，因为人全部是自私，因为你没有自私，也就不可能有没有私。李嘉诚、比尔·盖茨去捐钱前提条件是有钱，没钱捐什么钱？一个人说她不在意钱，一个人不在意钱时候，也不会在意她人有钱还是没钱。所以先得自私，才能无私。当然，自私到一定时候，钱花不完时候，你到了一个境界时候，你就会无私了。所以最大无私是自私。为何说最大无私是自私？你把钱全部捐出去了，大家就认同你了，你挣钱会更多。所以比尔·盖茨、李嘉诚越捐钱，她们企业越做越好，这也是哲学思索。我们研究目标管理，也是在这个基础上，首先让人为自己而工作。3.目标管理要考评另外目标管理要考评。大家不会做你期望做事，大家只会做你检验事。有些人就会说，我不做目标管理行不行，我也不要这个利益，我也不实施这个目标，你就不要考评了吧。所以这里边包含到什么才是一个好目标，为何职员不在意这个目标？说明这个目标对她没有足够吸引力。人天生是有惰性。【案例3】在美国曾经有这么一个案例，一个生产降落伞军工厂，给部队供给降落伞，她们降落伞质量全部做不到100%，现在只能做到千分之一，也就是说1000个里边，还有可能有一个有问题，而且质量再也不能提升了。试想，空降兵跳降落伞时候，会有千分之一危险，多可怕。以后军方在接收这批降落伞时候，就想了一个措施，要求企业每次来送降落伞时候，全部要派四个管理人员一块压车过来，她们从中随机抽多个降落伞，让这些这管理人员从飞机上跳一跳。军方一改变验收方法，那个企业就自然把质量提上去了，这就是检验效果。所以，质量不是检验出来，不过没有检验这个步骤质量就不会提升，所以考评这个步骤不能少，要变检验为定时检验和不定时检验。抓了贪污腐败，没有杜绝贪污腐败，不过假如没有抓贪污腐败这个制度，社会就乱套，最少有这个制度，她还不敢肆无忌惮去贪污，她还得找点策略和方法，最少能把大部分人变好。从这个意义上来说，假定职员没有是不愿意上班，我们必需要有方法：打卡；假定打卡全部没有用，那就处罚；假定处罚全部没有用，那就开除。4.什么样目标是好目标“民不畏死，奈何以死惧之。”有职员说，我全部不在意开除，你开除我有什么用。这就回到了开始讲那个问题：当职员对这个工作全部不在意时候，当你企业薪酬全部不足以吸引职员时候，考评是没有意义。那前提条件就是们在制订目标管理时候，在进行考评时候，首先要确保这个目标对职员有吸引力。在管理学里有一个公式，叫M=V×E，M是职员对目标努力程度，V是目标效价，E是目标难度系数。比如企业有一个技术难题，谁要是攻破了这个技术难题，能够把她提拔为工程师。把这个难题处理了就是目标，把她分成工程师，这是V，效价，假如她已经是工程师了，对她就没有吸引力了；假如是一个技术员，对她才会有吸引力；假如是一个一般职员，对她也没有吸引力。再举个例子，完成这个销售额，能够到海南去旅游。职员说，这个海南旅游对我没意义，我家就是海南。再比如，这个销售额根本就完不成，这是一个天大目标，去年她完成30万，今年要100万。这根本就是忽悠人，所以她也不努力。所以，经过职员努力，能够达成目标才是好目标，也就是说蹦一蹦够得着目标才是一个好目标。我们在设定目标时候，要想职员努力去实现这个目标，必需对她有吸引力。要设计一个合理、有吸引力，还要有合理难度系数目标，这么目标才能叫好目标。5.为何要进行目标管理企业中一定要进行目标管理，其实不单单是企业，包含我们每个人，我们对我们人生、对我们家庭全部要进行目标管理。比如对我们个人来讲，今年又是一个房价飞涨年代，想在北京买个房，安个家，对通常工薪阶层来讲，最少要工作35年左右，才能挣到一个房子。想一想，35年你能挣多少钱，你有没有给自己制订一个目标？算算要挣多少钱，才能买个房子、买个车、养个孩子。我粗算一笔账，大约要挣到500万左右，才能过一个基础小康生活，现在买个房子全部要200来万，买个车子30万左右。20多万车子还不如不买，没意义。你开个好车，你心理状态全部好，你开一个20多万车，向人借钱，人家全部不敢给你。你要想挣钱，先把自己变成一个像有钱人，你才能挣到钱，没钱人怎么能挣到钱？越没钱越没有钱，越有钱就越有钱。钱找有钱人，钱不找没钱人，所以，买车时候一定要买个好车。这个目标一定要定得高一点。因为你买了一个车，你就想着有钱。穷在闹市无人问，富在深山有远亲，你没有钱谁理你！这个社会就是这么现实！所以要先把自己变成像个有钱人。很多老板挖到第一桶金以后全部先买个好车，就是这个道理。我们有了目标以后，然后分解目标，算一天该挣多少钱，这么才有计划，才有紧迫感。思维高度决定人生高度，挣钱其实有些时候很轻易，钱跟蝴蝶一样多，所以我们不要去找钱，静下心来去种一片花草，蝴蝶自然会来。那么，制订目标以后，你把它分解开，你原因就会出来。比如你是做白领还是做老板，假如打工和做老板你全部达不到，那你天天买两块钱彩票，天天定投两块钱，说不定哪一天，这500万就来了。买彩票不一定能中奖，不过不买彩票一定不能中奖。也就是说有了一个好目标未必能实现，不过没有制订目标，可能不能实现。所以我们要制订一个目标。目标制订以后，它有聚焦作用。举个简单例子，我们给自己制订三年以后买一个三房一厅房子，可能你三年以后挣钱不够买一个三房一厅房子，不过你最少能够挣一个两房一厅首付。你没给自己定一个目标，可能你全部把这钱挪作它用了。买房子为何要供？因为还钱比较快，等到房子涨价后再去买房，极难。所以，我们要为我们个人生活制订目标。企业也是这么，其实全部管理全部是朴素，彼得·德鲁克在《卓有成效管理者》中说过一句话：通常那些干得好企业，全部是整天按部就班默默无闻、没有惊天动地大事在发生，全部是整天在做报表、在做数字。海尔张瑞敏看完这句话以后，她说：我原来刚一看这段话还不了解，以后我发觉我真正地了解这句话是什么意思了。一个管理好企业天天全部没有惊天动地大事发生，天天在做事全部是按部就班，做报表和做数字，这些报表和数字是目标、是标准。所以企业管理最基础就是要就做目标管理。第六讲目标管理含义及KPI指标解析

一、让好人有好报1．有活力机制关键在于对利益调整在企业当中用什么培养雷锋？答案是机制。企业无法用道德去培养雷锋。血浓于水，不过水比血纯。太平洋前总经理前董事长严介和曾经讲过一个小说，她说她有多个兄妹，大家全部没有时间孝敬母亲，结果她们给母亲找了三个保姆，伺候老太太，结果老太太最终还是走了。当老太太走时候，她们兄妹多个也去哭，那三个保姆也在哭，不过她发觉那三个保姆哭得比她兄妹多个还痛。她说首先确实是她们跟老太太建立了感情；其次是她们在思索这老太太走了，谁还去聘用她们？30天还能够得到3000块钱工资。这就叫血浓于水，不过水比血纯。2．奉献者定当得到合理回报世界上没有永远好友，也没有永远敌人，只有永远利益。有活力机制关键在于对于利益调整。企业目标管理就是处理了这个问题。说白了，目标管理就是在于调整职员和企业利益分配问题，让职员把企业目标转化成职员目标。华为有一句话：我们激励人人做雷锋，不过绝不让雷锋吃亏。奉献者应该得到合理回报，绝不让投机者赢利，偷懒者应该受到应有处罚。3．用制度培育雷锋也就是说，我们企业当中，要建立一个机制，用制度去培养雷锋，而不是用道德去培养雷锋，不要期望每一个职员全部像圣人一样，用管理圣人方法去管理每一个职员。应该用管理一般人方法管理职员。一般人在意是利益，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。即使不图利，她总图一门。比如包二奶，不给钱行吗？包二奶必需要给钱，不过二奶时间长了，她想转正，光给钱也不行。时间长了，她要面子、要荣誉，她想转正。薪酬、薪酬，薪是用货币形式支付给职员，酬是以非货币形式支付给职员。假如企业光发薪，那叫分赃，光发酬，那叫忽悠。既不要分赃也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么样还是有利益。

二、设定目标步骤第一步，正确了解企业目标。第二步，制订符合Smart标准目标。Smart标准就是明确、具体、能够达成、量化、有时间限制目标。第三步，检验目标是否和组织和上司一致。第四步，列出可能碰到问题，找出对应处理措施。第五步，列出实现目标所需要技能和知识。第六步，列出为目标所必需合作对象和外部资源。第七步，确定完成日期。也就是说我们在具体、进行目标管理时候，我们首先要分析组织目标，然后把组织目标分解成部门目标，然后把部门目标分解成个人目标。其实企业人力资源管理有三个点：第一个点，是人力资源管理出发点是工作分析；第二，人力资源管理归属点是企业酬劳管理；第三，人力资源管理难点是绩效考评。我们日常在谈绩效管理、绩效考评时候，我们往往把把它前提和后面东西隔开。实际上，企业绩效管理就包含企业工作分析、薪酬设计等，不过我们很多时候往往把它前提忽略，没有工作分析就没有目标，没有工作分析就没有工作职责，没有工作职责就没有KPI。而目标做得再好，指标考得再科学、再量化，不给钱能行吗？没了利益，大家全部不要谈。我们必需系统考虑这些前因和后果，才能把企业目标管理做好。一个好目标必需有合理酬劳原因，而且它还必需考虑实现这个目标难度系数。当然这是在制订目标管理时候，我们还必需要考虑这个目标制订是不是企业所想要，是不是组织所想要，这么才能真正把目标管理做好。

三、目标管理中目标有其独特意义1．上下级职员一致认同在制订目标管理时候，必需上下级职员一致认同，不是讨价还价，大家认同了才能谈公平、才能谈合理。没有认同目标，不要谈公平、不要谈合理。很多企业在给职员制订目标时候是自上而下，上司把目标压下去，职员是被动，职员没有参与，不过假如让职员去参与，又会走入另一个误区，职员会对目标进行讨价还价，目标一直就制订不下来。目标管理能不能真正实现好，它跟企业文化很相关。举个简单例子，目标管理真实现以后，真能去兑现吗？能不能真兑现，这是很关键一点。很多企业说话不算话，很多管理者说话不算话，职员利益多了她就不想给了，造成职员对目标制订她不信任。让职员对你认同，这是很关键。2．必需符合SMART标准目标管理必需是具体（Specific）；能够衡量（Measurable）；能够达成（Attainable）；是实实在在，能够证实和观察（Realistic）；必需含有明确截止期限（Time-based）。3．目标最好有个人努力成份最好目标是有个人努力成份，要蹦一蹦就能够得着。假如职员轻而易举地就能够达成目标，那对职员来讲，就没有动力，但假如职员再怎么努力也达不到目标，也使职员失去信心，轻易丧气。当然，目标要制订于一项完整工作之中，这么职员才能围绕这个工作而展开。4.目标越少越好目标要越少越好。大家全部听说滥竽充数小说。滥竽充数错误不在于吹竽南郭先生，在于谁，而在于齐宣王。齐宣王喜爱听大家一快吹竽，所以南郭先生滥竽充数，而到了齐湣王，改变了游戏规则，她喜爱一个人一个地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。我们企业对目标考评也是这么，你选择什么样考评方法，才能决定职员对你这个目标能不能信任。商鞅变法时候，大家全部不信任，最终商鞅放了一个木头，说谁要把这个木头扛回去，就奖励多少钱。大家说这太轻易了，有一个人真去扛了，商鞅真奖励了她。以后变法才能顺利实施。因为大家全部信任她了。所以企业在给职员制订目标时候，首先要过信任关。

四、成功实施目标管理必需条件实施目标管理，必需要有三个条件：1.业绩跟踪是目标管理成功关键我们把目标管理制订以后，能不能去跟踪职员，帮助职员去达成这个目标，很关键。举个简单例子，年初就给职员制订了完成1000万销售额，结果中间领导不管不问，到了年底。说职员没完成任务，要扣奖金，这叫目标管理？不叫。这叫秋后算账。她没有完成目标，你罚她钱有什么用，开除她全部没用。目标管理前提条件是，管理者要帮助被管理者达成目标，这才叫目标管理。目标管理不要光对前因管理，也不要光对后果管理，目标管理还要有过程管理。业绩跟踪是目标管理成功关键。2.绩效考评是目标管理必需步骤没有考评怎么样，就不要谈目标。没有考评，你就分不清，好人就没有好报，坏人就没有处罚。只要一做目标管理，必需有考评。3.能力评价是企业人力资源战略关键其实一个职员绩效产生是很复杂，人力资源管理首先就是要把适合人放到适合位置上。你把张飞放到绣花车间，还指望她干好绩效，不可能。其次，要让适宜人和适宜人组成团体，人是讲缘分，1加1不是简单等于2，有时候等于负1、等于O。有些人有缘无分，有些人有分无缘，有些人通常同床异梦，有些人异梦同床，没措施。能力评价是人力资源管理关键，我们不要光看她有没有达成目标，我们要看这个人适合不适合这个工作，我们有没有把她放到适宜位置上，在这个基础上我们再去管理目标，才能把企业目标管理上升到一个新高度。离开了对人力资源管理去管理目标，那就叫秋后算账。把关注人成长和发展去关注目标管理，才能促成企业和职员共同成长、共同进步。五、关键绩效指标含义（一）采取什么考评指标大家常常问我：娄老师，我们到底用KPI考评还是用平衡计分卡，还是用什么目标管理？我们做管理要学会把复杂问题简单化，管它什么工具，先开枪再瞄准，我们先考六条指标，考了就比不考强，有了问题就改，再有了问题再改，还有问题还改。发展中问题在发展中去处理，不要追求完美。我们在绩效考评上常犯错误就是追求完美，哪里会有完美，追求一个女孩子追求不到遗憾，追求到了也不过如此，也遗憾。人生四处充满着遗憾，所以，先开枪再瞄准，先搞多个指标考评再说。指标不科学不量化再改，再不科学再不量化还嘛，一下子全部搞科学搞量化了，这个企业管理人员不就失业了吗？大家在做这些问题时候，没有这种哲学思索，一下子就去追求很高级KPI平衡计分卡，我常常说平衡计分卡是绩效考评中共产主义，KPI是绩效考评中社会主义。邓小平同志说我们还处于社会主义初级阶段，这些工具要用时候，才有问题，不过我们不了解共产主义不行，了解社会主义、共产主义，才能去利用它。（二）什么是KPIKPI实际上叫关键绩效指标，经过对组织内部某一步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具，是企业绩效管理系统基础。当然，很多书籍也有不一样解释，就像瞎子摸象一样，每一个人站立场全部不一样，角度不一样，所以得到结果不一样。我认为KPI就是支撑企业业绩部分原因。绩效有三点，第一点是结果，第二点是品质，第三点是行为。我认为KPI是支撑结果原因，假如从这三点来讲，第一个结果不是KPI，只有品质和行为才是KP。很多企业在用KPI考评时候，也考评结果，而且还叫KPI考评。我们也能够把结果当成KPI一个，这叫关键业绩指标。有些人把行为也给它变了，也叫KPI指标，那叫关键行为指标。有些人把品质也给它变了，叫关键品质指标。学者就是把把简单问题搞复杂化，而我们把复杂问题简单化。

六、KPI指标由3个层级组成KPI指标由三个层级组成：1.企业级，由企业战略目标演化而来每一个企业在做绩效考评时候，全部要找到企业指标库，也就是要建立企业自己指标库。企业指标库起源于企业战略目标。案例：某企业关键绩效指标（部分）变量目标指标服务质量为用户安装高质量产品1．用户对产品不满次数2．用户对服务态度埋怨次数3．以每安装一件产品成本计算人生产效率4．承诺安装期限和用户意愿符合程度5．按承诺期限将产品安装到位比率6．满足用户需求反应速度7．十二个月内售出产品总数中产品犯错率（%）8．一次性处理产品问题数量9．有竞争力产品保修价格10．有竞争力返修价格11．付款方法这就是一个企业指标库一部分，只是很小一部分。实际上这是一个企业服务质量指标，它定目标是为用户安装高质量产品。然后在这个目标基础上，要想安装高质量产品。那么，要想安装一个高质量产品，需要有多少原因去支撑，一下子就找到了十一个原因，这十一个原因就叫指标库。也就是说假如我们去考评一个企业变量指标，那我们想要结果为用户提供高质量产品。不过这个高质量产品有十一项原因，包含用户对产品不满意次数、用户对服务态度埋怨次数，以每安装一件产品计算人生产效益、承诺安装期限、和用户意愿符合程度、按承诺期限、将产品安装到位比率、满足用户需求反应速度、十二个月内售出产品总量、产品中犯错率、一次性处理产品问题数量、有竞争力产品保修价格、有竞争力反修价格、付款方法，这十一项指标组成了服务质量。这么一个大指标库，不是把这十一项全部考，最多只能考六项，甚至有些时候考个两三项就能够了。所以，我们第一步就是要建立指标库，要建立企业企业级指标库。2.部门级，依据企业级指标和部门职责来确定也就是说我们要建立部门指标库，部门指标库建立依据企业目标和部门职责演化而来。3.个人级由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）业绩衡量指标。这就是我们常见考评指标，这就是我们常见考评指标。第七讲KPI指标提炼及工作分析

一、设定关键指标标准设定指标标准，也就是说这个指标设定出来以后，全部要符合Smart标准，具体、可度量、可实现、现实、有时间限制。以下图：标准正确做法错误做法具体specific1.切中目标2.适度细化3.随情况改变1.抽象2.未经细化3.复制其它情况中目标可度量measurable1.数量化2.行为化3.数据或信息含有可得性1.主观判定2.非行为化描述3.数据或信息无从取得可实现Attainable1.在付出努力情况下能够实现2.在适度时限内实现1.过高或过低目标2.期限过长现实Realistic1.可证实2.可观察1.假定2.不可观察或证实有时限Time-bound1.使用时间单位2.关注效率1.不考虑时效性2.模糊时间概念第一，具体，它正确做法是要切中目标，适度细化，随情况改变，而错误做法是抽象，复制其它情况中目标。通常不可衡量指标，不要用于考评。第二，取证太困难指标也不要用于考评，要可量化，要么是行为化，要么是数据化，错误做法是主观判定、非行为化，这个数据和信息不好取得等。第三，要可实现，在付出努力情况下能够实现，在适度时限内能够实现。错误做法是过高或过低目标、期限过长。第四，现实，所谓现实是能够证实、能够被观察，我们不要去假定有些指标不能够证实、不能够被观察。第五，要有时限限制，要关注这种效率，错误做法是模糊、不考虑时效性。我们从这一点发觉关键业绩指标，它表现基础上全部是要么是产量，要么是质量要么是成本、效率、标准。也就是说，一个关键指标提炼出来以后，我们一定要可衡量、可量化、可观察，这是很关键一点。举个例子，上面提到那个企业绩效指标：用户对产品不满次数，后面加上了次数两个字，就便于可衡量。用户对服务态度埋怨次数，埋怨加上了一个“次数”，这就是关键指标。以每安装一件产品成本计算人生产效率，这也是关键指标。承诺安装期限，这里有时间。和用户意愿符合程度，这个程度实际上是不好量化，比较复杂。总而言之，只要是一个KPI指标，最终一定是能够用数字来描述。通常不能用数字描述出来指标全部不要用于考评。

二、寻求KPI多个方法怎么去提炼KPI指标？提炼KPI指标有多个方法：1.头脑风暴法头脑风暴法就是找多个人，大家进行发散性思维，每个人贡献自己想法、点子。2.鱼骨图法尤其是做生产企业，全部应该知道鱼骨图，它是一个人、机、料、法、环五个原因图解，从人原因、从设备原因、从原材料原因、从方法原因、从各个步骤从步骤原因来找。3.标杆竞争即把同行业优异指标拿回来，比如做电脑，我们把联想指标拿回来作为一个参考，当成一个标杆，这就叫标杆竞争。4.平衡计分卡平衡计分卡实际上是寻求关键业绩指标一个方法。五、用户关系图法案例我在这里要给大家介绍一个最原始方法：用户关系图法。这个方法能够以不变应万变，这个方法是做咨询时候用一个方法。我们要想去提炼一个岗位指标时候，我们首先要找到这个岗位职责。我们怎样去寻求岗位职责，我们就用这个用户关系图法。用户关系图法有多个步骤：第一步，绘制出用户关系图用户这个概念起源于ISO，ISO里边把部门和部门之间，人和人之间全部当成用户关系。比如我们要找一个营销部秘书关键职责，要找一个营销部秘书KPI，我们第一步是绘制出这个秘书用户关系图，在关系图上能够看到这个秘书有三个关键用户，第一个用户是她经理，第二个关键用户是她本部门业务人员，当然第三个用户是财务部，按理说还有其它用户，比如还有真正外部用户。依据企业性质不一样，可能这个岗位用户就不一样。用户关系图法案例其实只要知道企业组织架构，就会知道这个岗位上下级关系是谁，左右同级关系是谁。我们在思索用户时候，从两个维度思索：一个是她内部用户是谁，一个是她外部用户是谁，而在内部用户里边，我们又考虑她上下级关系是谁，她左右关系是谁。第二步，要找到该岗位支撑其它岗位产生绩效增值要素这里边强调是两个字：增值。就是这个岗位能够让别岗位增值。就是说这个秘书要给她经理做什么工作，能够帮助这个经理增值。这个方法怎么找，能够用工作分析原始方法：问卷调查法、访谈法、关键事件法，能够给这个经剪发多个表格，她想让这个秘书为她做哪些工作，也能够去访谈访谈这个经理。还能够给这个秘书发表格，问她日常工作全部做什么，日常全部给经理干什么。六、KPI指标提炼案例KPI指标提炼过程是很复杂，这个过程产生，实际上是对职员折腾过程。企业做工作分析时候，工作分析结果就有一个工作说明书，其实过程比结果还关键，也就是说工作说明书提炼过程比结果全部关键。通常咨询企业给企业做咨询时候，第一件事做是到企业先折腾30天，不做事么，先给企业做做培训，给职员发点表格，跟职员谈一谈。因为顾问企业全部有自己资料库，她把资料拿过来，一变就成，不过折腾过程是很关键。（一）工作分析步骤做工作分析有多个步骤：第一个步骤是培训步骤不能少，对职员要培训；第二个步骤是全部职员填报表，搞点报表叫她去填，搞得烦她，其实有些时候那些顾问企业全部不看那个报表；第三步是关键岗位要访谈。关键岗位、部门经理、调皮捣蛋职员，要访谈一下，拿个录音机，还要统计统计；第四步是找个模板往里套。就这么简单，做工作分析全部是这么做，出来结果就是这么简单，但折腾过程比结果更关键，因为职员在填表、谈话过程之中，全部提升了。（二）人力资源经理怎么进行考评人力资源经理工作是否能做好，关键就是会不会折腾，你想把人力资源做好，你不会折腾，你能做好人力资源吗？工具你学得再好也没用。一个人能否做好人力资源经理关键不在于专业，而在意非专业，专业学得再好，老板不支持，你能做好吗？中层经理不配合你，你能做好吗？职员不了解你，你能做好吗？你不会折腾，她怎么支持你？她怎么了解你？怎么配合你？人力资源经理一定要学会卖艺不卖身，很多东西全部是要经过你专业去搞定，而不是经过你专业去得罪员。现在做人力资源，大家全部是有学历、没文化，全部是专业毕业，但没文化。因为学历归教育部门管，文化归文化部门管，全部不是一个部门管事。她们不会给人打交道。不会跟人打交道，专业工具学得再好，到企业中你利用不好，那就没有用。能不能把绩效考评进行到底，能不能把这个工具用好，关键在于你怎么玩。工具不关键，玩好才关键。不管是KPI还是平衡计分卡，搞多个指标就考。绩效考评能不能做好关键原因，在意首先处理敌我矛盾。职员全部不想考，怎么考她全部有问题。职员说指标不量化，中层经理说指标不科学，关键是没有处理敌我矛盾。她不想考，但她不能说不想考，她就说指标不科学、不量化，其实她目标是你最好别考。这种情况下，那不要先考，要先折腾，把她折腾够，先处理敌我矛盾，再处理人民内部矛盾。人民内部矛盾就是指标不量化、不科学，当敌我矛盾处理了，发觉指标不量化、不科课时再改。【案例】森林里，一只狼一碰到狐狸戴帽子就打，说：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐狸不戴帽子，狼也打，说：你今天为何不戴帽子？该打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐狸就想，找个机会去投诉一下，她找到老虎，老虎是兽中之中。狐狸走到老虎门口，还没有敲门，仔细一听，就听见老虎和狼正在里边说话。老虎说：狼，大家投诉你，说你常常打狐狸，你说说为何。狼说：我就看它不顺眼，我就想打它。老虎说：你看它不顺眼，你也不能常常打它。狼说：老大，反正我就想打它，就看它不顺眼，你说怎么办吧？老虎说：“你想打它还不轻易？我教你，过两天让你见它，你说狐狸狐狸过来，给我弄点洗衣服过来，假如她给你拿香皂，你说我要是洗衣粉，假如它给你拿洗衣粉，你说我要是香皂，你全部能够打它了。再过两天了你见它，你说狐狸狐狸过来，给我弄个女人过来，假如它给你找个胖，你就说我要是瘦，假如它给你找个瘦，你全部说我要是胖，你就能够打它。你常常打它戴帽子没戴帽子，哪一天它来我这里投诉，我怎么给你交代呢？我们关系这么好。”狐狸在外面一听很郁闷，投诉全部没有用，就别投诉了，回家去了。在家里憋了两天，不出门也不行，就出了门，一出门，狼就在门口，狼说：狐狸，狐狸，过来。狐狸就过去了，狼说：去给我弄点洗衣服过来。这个狐狸就小心翼翼问：那你要香皂还是洗衣粉