职场进阶之企业战略管理与执行两份资料

企业战略管理与执行战略源于军事，历史久远，古称“韬略”，“战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜败的谋略和对策。战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展，综合分析组织条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。一、什么是战略

高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。

一、什么是战略

1223腾讯战略版图海量用户群，功能捆绑推送研发实力抄袭及超越功力整合并购快速响应市场需求二、为什么需要战略指明方向克服短视成败关键爱默生美国思想家每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。杰克•韦尔奇GE前董事长彼得•德鲁克现代管理学之父我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。名家观点公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、紧缩战略、组合型战略。即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略。即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略。强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。公司战略体系/层次为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。什么是战略管理相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。二、全程管理原则三、全员参与原则四、整体最优原则五、反馈修正原则战略管理的原则一、适应环境原则

互联网时代的战略思维这是一个VUCA的时代volatility（易变性）uncertainty（不确定性）complexity（复杂性）ambiguity（模糊性）英特尔前董事长安德鲁·格鲁夫：唯偏执狂才能生存“互联网”给企业的预警过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚；并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽；并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。“互联网”给企业的4个预警路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。“互联网”给企业的4个预警增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。500强中172家企业研究，95%的企业增长停滞时，只有4%能够重启增长引擎。“互联网”给企业的4个预警结构的变化，让企业运营生态变化。将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。互联网思维的四大误区1.把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网；2.互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网；3.因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网；4.适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。4大误区用户思维简约思维极致思维迭代思维流量思维社会化思维大数据思维平台思维跨界思维关于经营理念和消费者关于品牌和产品规划关于产品和服务体验关于创新流程关于业务运营关于传播链、关键链关于企业资产、核心竞争力关于商业模式、组织形态关于产业边界、创新互联网思维“独孤九剑”用户思维：一切以用户为中心1个性化2参与感3用户体验用户第一、客户第二巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略看起来简洁：一目了然；用起来简化：一键到底；说起来简单：一传十、十传百。大道至简思维简化——枪毙—切复杂的手段精力简化——2080法则，牵住牛鼻子组织简化——轻装上阵，责任唯一沟通简化——说结果，越过过程文案简化——消灭吸血的“文字”环境简化——只留下需要的管理实践：精兵简政迭代思维：快：先开枪，再瞄准；微：微创新、微调正；渐：多频次、总迭代。平台思维：动车理论与生态圈火车理论动车理论火车跑的快，全靠车头带人人都应成为发动机组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”；

如果外部变化比变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇分工+标准化=傻瓜式体系互联互通智慧式决策体系：让一线成为引擎；

1上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威2后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家3让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线4用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代决策是否需寻求意见一致？通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力3

战略分析找到企业发展的外部机遇和威胁、的优势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。通过研究外部环境，公司确定做什么；通过研究环境，公司能做什么。一、为什么要对环境进行分析？

有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”——松下的环境观。宏观环境分析的具体内容政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。工具：PEST外部环境分析二、外部环境分析-宏观环境波特的“五力模型”新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户议价能力三、外部环境分析-微观环境

核心竞争力的定义01称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力——到底会干什么、特别会干什么。四、环境分析-核心竞争力核心竞争力的评估02可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。核心竞争力的培育03集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持相对稳定。1）利用组织优势和外部机会；2）化解和克服劣势和外部威胁。即发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。【分析的步骤】第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats五、内外环境分析-SWOT分析法附表：SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠优势，利用机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用机会，克服劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠优势，回避威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少劣势，回避威胁，休养生息）五、内外环境分析-SWOT分析法类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率市场占有率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；六、业务投资组合分析——波士顿矩阵

战略制定2个维度：企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断；公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。功能：一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。用情绪化、生动而清晰的语言描述，尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。远景如何规划？

核心价值观如何形成？不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。领导者本身的内在推动力言行一致、以身作则持之以恒、始终坚定什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者创业者拓荒者人才管理策略以短期工作业绩为评价标准以自我管理、自我约束为主，给予创业的机会。相对独立的工作空间及允许失败的创新文化考核重点现金：以量化经营指标为主，考核核心业务的稳定性成长：增长和资金利用率长久：考核回报量与成功率衡量标准利润、质量、周期销售增长率、市场份额、新客户项目阶段性目标实际结果对比分析战略实施只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司战略执行失败的四大关键原因一、战略流程（做对的事）将人员与运营相结合与可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；并提供切实可行的战略计划；是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？盲目：目标不清晰或好高婺远盲从：闻腥而动盲打：心中无数，急于求成。孙子兵法道、天、地、将、法战略评估与争论一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划重点突出目标聚焦吗？我们是否选择了正确的发展思路？战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？二、持续跟进，直至达成目标二、人员流程（用对的人）有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：人员流程的四个基石：将人员与组织战略相匹配；提供完善的人才培养机制；有效处理绩效不佳的人员；人力资源与实际效益结合。4、正确用人理念，铸造执行文化重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。三、运营流程（把事做对）在战略与人员间建立联系制定一份符合实际的预算；假定战略不易执行怎么办；需要相关跟进与应变措施。HOW—怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪里挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核？全面深入了解企业和员工实事求是设定明确的目标并排出优先顺序持续跟进，直至达成目标赏罚分明，重奖业绩优秀人员通过教练辅导提高下属能力了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格领导者的七项基本行为谢谢观看如何制定战略战略管理——战略制定过程宗旨目标战略政策企业环境分析企业外部环境分析目录战略分析战略制定战略分析【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究环境，公司确定：它们能做什么。目录战略分析战略制定外部环境分析环境分析内外部环境结合分析业务投资组合分析外部环境分析（宏观环境、微观环境）宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。外部环境分析（宏观环境、微观环境）微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。微观环境分析五力模型分析的主要因素决定供应商力量大小的主要因素：所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势五力模型分析的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素：规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点五力模型分析的主要因素决定买方力量大小的主要因素：讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机五力模型分析的主要因素决定行业竞争程度的主要因素：行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本决定替代威胁性的主要因素：替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度目录战略分析战略制定外部环境分析环境分析内外部环境结合分析业务投资组合分析环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析资源与能力概述：资源能力显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析资源与能力分析：分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度，以此揭示出企业真正的竞争实力。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上。企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析价值链概述：波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”价值链的概念是由美国迈克尔•波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业管理中存在的优势和劣势。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析价值链分析：企业基础活动：总体管理、计划、财务会计、法律政策人力资源管理：招聘、培训、绩效考核、员工发展、薪酬、福利技术与开发：工艺技术、生产流程改造、产品技术含量、发展核心技术物资采购：采购策略、选择供应商、采购质量控制、跟踪供应商对内物流原材料搬运仓储库存控制生产经营生产进度安排生产流程设备维护设施管理对外物流成品库管理成品配送客户订单处理市场营销市场细分产品组合产品定价销售渠道销售网络销售服务安装维修培训零配件供应利润辅助活动生产经营活动环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。核心竞争能力的定义1核心竞争力，又称“核心能力（CoreCompetence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。核心竞争能力的评估2一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面技术层面管理层面市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等技术研发、应用、整合、延展等战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：核心竞争能力的评估2企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。例如，在上世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：核心竞争能力的培育3建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：集中法借用法收购法融合法通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高资源配置的效率。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。将若干相关生产技术、各功能领域技术（研发、生产、营销和服务等）、自有的和借用或收购的技术等加以有效整合。环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：核心竞争能力的保持4核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。环境分析

——企业资源、能力及核心竞争力分析核心竞争力概述：目录战略分析战略制定外部环境分析环境分析内外部环境结合分析业务投资组合分析内外部环境结合分析：SWOT分析SWOT分析把公司竞争力与外部环境结合起来。一般而言，一个组织应该选择如下战略：（1）利用组织优势和外部机会；（2）化解和克服劣势和外部威胁。即：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战企业内外部环境结合分析：SWOT分析SWOT分析的步骤：第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。附表：SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少劣势，回避外部威胁，休养生息）目录战略分析战略制定外部环境分析环境分析内外部环境结合分析业务投资组合分析业务投资组合分析我们在竞争当中处于什么样的位置？我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）、GE矩阵”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各业务单元在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。波士顿矩阵（BCG）分析法类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率市场占有率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；GE（美国通用电气公司）矩阵分析法大强弱小行业吸引力企业实力③有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃②投资监理向市场领先者挑战有选择地加强力量、加强薄弱环节①保持优势快速稳健地投资发展集中精力保持力量②选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力③选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对较低的部门集中投资④有限发展或收缩寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营⑤放弃在赚钱机会最小时出售降低固定成本的同时避免投资④设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资③固守或调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保持防御力量投资/成长选择/赢利收获/放弃目录战略分析战略制定愿景使命战略目标战略选择战略保障措施企业愿景战略制定前应思考两个问题：（1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？（2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。企业愿景企业愿景举例：迪