2004年广东移动通信企业文化建设实施意见

PAGEPAGE72004年广东移动通信企业文化建设实施意见根据李刚总经理工作报告精神，2004年公司企业文化建设要从整体推进转向重点突破。自1999年开始，公司企业文化建设主要采取整体推进战略，构建了一个系统成文的企业文化理论体系，探索了内化落实企业文化的思路和办法，形成了企业文化建设的基本思路和基本经验，完成了企业文化建设从实践到认识，又从再实践到再认识的两次飞跃。今后企业文化建设要进入新的更高层次阶段，以适应新形势发展要求。没有重点就没有特色，没有突破就没有提升。只有突破重点，才能做到进一步深化对企业文化的理解，才能确保企业文化的深化落实，从而实现企业文化建设质的飞跃。企业文化建设的重点是：以学习力提升素质，以执行力强化管理，以凝聚力打造团队，以创新力引领未来。要继续按照“内化与固化结合，文化与管理一体，隐性与显性相融”的基本思路，按照“将企业文化内化到企业的经营理念和员工意识中；将企业文化渗透到企业管理制度和员工行为规范中；将企业文化体现在企业整体和员工个体形象上”三句话要求，由浅入深，循序渐进，一年一个重点，一年一个突破，深入扎实、卓有成效地抓好企业文化的内化落实。2004年企业文化建设的重点是以执行力强化管理，致力提高执行力，营造一种执行文化，从而强化企业的精细管理，确保年度经营目标的圆满实现。执行文化不是另搞一套，而是企业文化落地生根的做事方式，是要突出企业文化中执行力的特点。要提高执行力，首先要有很好的领悟能力，而后要结合实际去创造性地执行。执行文化的动力在于充分调动和发挥全员积极性，鼓励和引导每个员工在执行过程中不断进行创新实践，努力完成各项任务，实现企业目标。基于这一建设思路和认识，2004年公司企业文化建设要做好以下六项工作。一、开展员工职业生涯设计，形成强大执行动力通过2003年全体经理人员换届竞聘上岗，特别是一些经理人员降级聘任，对员工震动很大；有的专业技术人员则感到发展通道不明确，产生焦虑感。2004年按照集团公司要求，公司将实行新的薪酬体系，个人收入将有较大幅度下降，员工对成长进步的需求将会增长；经过定岗定责定级后，条件和时机也已经成熟。因此，员工职业生涯设计迫在眉睫，2004年必须全面组织展开。员工职业生涯设计既是企业文化建设的重要内容，也是人力资源管理的组成部分，由人力资源部门具体组织实施，各部门必须积极配合，全体员工必须积极参加。要根据员工每个人的个性特点，采取差异化的设计方式，确定个人成长发展的通道，确定管理和专业两种晋升机制，有计划、有阶段、有步骤地提升个人的人力资本。一要建立全省员工动态职业生涯信息档案库，可先进行试点，再全面铺开。二要完善新的岗位体系，对专业人才增设9-15级的晋升通道，建立动态的技术发展职业生涯路径。三要实现人岗匹配、能位匹配，使合适的人做合适的工作，为不同能力的人提供不同的舞台。四要建立职业生涯岗位培训体系，开展多种方式的培训，提升专业技能和素质。五要根据职业生涯员工动态信息库的信息，逐步落实内部流动机制，出台相应制度措施，拆除部门之间、公司之间的“围墙”，促进全省范围内的职业生涯通道建设。六要建立和完善人力资本增值评价体系，完善能力测评体系，确保员工职业生涯具有最佳发展途径，员工的成长进步与企业发展实现最佳结合，员工的工作积极性与进取精神得到最佳发挥。二、开展员工关怀行动，创造企业良好人文环境满意的客户服务来自满意的员工。作为执行力管理的基础环节，员工的工作状况直接关系到公司战略意图的顺利实施甚至企业发展的成败。党群事务部门要牵头协调，积极主动地组织开展员工关怀行动，与职业生涯设计相呼应。首先要重点做好两项调查工作：一是针对合同制员工开展“企业凝聚力”调查，二是针对社会化员工开展“公司归属感”调查。在此基础上，要采取形式多样、内容富有人情味的方式方法，对员工的生活、情感、工作、家庭等实施全方位关怀，开展系列性活动。员工关怀行动重在“行动”，贵在“创新”。要针对员工的“心尖”、贴近员工的“心坎”做工作，以心换心，以情换情，以力换力。要以创建“员工之家”为契机和载体，加强对员工尤其是社会化员工的人文关怀，使他们感受到“家”的温暖。要在社会化员工中强化党工团工作纽带作用，将他们的党工团关系接转到公司，平等地吸纳他们参加各项活动，增强他们的主人翁意识。要积极探索社会化员工职业生涯设计，为他们创造积极向上的工作氛围，增强企业对社会化员工的吸引力和归属感。各级党工团部门要相互配合，充分发挥党团组织的思想工作优势，把工作做深，做细，做实，做出成效来。三、开展积极开放对话，形成民主和谐的团队氛围开放对话是执行文化的前提和特征之一，有助于公司内部之间加强沟通，增进理解，凸显真知，达成共识，同心同德，共创大业。积极开放对话包含三个具体含义：一是敢讲真话，即是什么，说什么，确保公司内部能够听到真实的声音；二是想讲新话，就是要有批判性思维，敢于创新，勤于创新，不满于现状，不安于现状，具有勇于开拓创新的精神：三是讲话无禁区、无边界，只要是有利于企业发展，有利于员工成长，有利于任务完成的，什么话都能讲，充分发扬民主，充分体现自由。为此，必须在公司内部建立“一个机制”，疏通“两种渠道”，强化“三个意识”。“一个机制”就是要在企业内部逐步建立平等对话机制，促进公司上下左右之间的自由沟通，达成彼此之间的充分理解和信任，确保各种信息在公司内外真实、顺畅得以共享。“两种渠道”就是要继续保持“总经理沟通日”、“总经理信箱”等各种正式沟通渠道畅通，同时积极创造多层面、多形式的各种非正式沟通渠道，促使各种不同信息传递的快捷、顺畅。“三个意识”就是要强化责任意识，企业兴衰，人人有责；要强化开放意识，偏听则暗，兼听则明，管理者要有容人之量，开诚布公，乐于纳言；要强化服务意识，提倡管理者为员工服务，上级为下级服务，上道工序为下道工序服务，企业中人人都是服务者，形成民主、和谐、融洽的团队氛围。四、开展企业文化“显性化”传播，进一步提升企业声誉企业文化“显性化”传播工作要以《广东移动通信企业文化（第二版）》为内容，采取生动活泼的活动形式，持续地在企业内外进行传播，不断扩大其辐射面和影响力，进一步提升企业声誉。省公司综合部牵头，党群事务部配合，要在全省组织开展“编故事、讲故事”活动，通过正反两方面的企业文化案例来演绎和深化企业精神和核心价值观。同时，企业既要经营品牌，也要经营声誉，要充分利用公司现有报刊和网络平台，并积极主动地在社会媒体上宣传公司的社会使命和责任，树立公司责任型、贡献型形象。要编撰广东移动通信志，反映公司发展历程，展现公司精神风貌。省公司工会要组织“企业之歌”学唱、传唱活动，适时开展全省比赛活动，振奋精神，鼓舞士气，达到凝聚团队的目的。五、开展流程执行力渗透，提高市场反应速度和能力企业的执行流程包括战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使企业在现有人力资源及企业竞争战略的基础上制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。人员流程是企业战略流程和运营流程的基础，是企业执行流程的关键，不仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，更为企业的长期战略发展储备足够的人才。执行力的精髓在于组织内人员、战略、运营三个流程的完美结合。2004年，各单位、各部门都要在公司流程重组、优化过程中开展管理创新活动，进一步建立标准化执行流程，力求完整、清晰地定义和设计流程每个环节，确保战略意图、工作任务、责任、目标和绩效指标、时间、信息以及相关资源的有效统一，努力提高市场反应速度和能力。要强化流程中的执行力度，提高流程的可操作性，杜绝重视流程规划、轻视流程管理的弊端，形成一种注重实际、立即行动的工作作风。六、开展执行力考核机制建设，推进企业精细管理执行力决定管理成效。建立和完善执行力考核机制，就是要把“执行”作为所有行为的准则和目标，以强大的监督措施和考核机制，促使每一位员工全心全意投入到工作中，并从根本上改善自己的个体行为，形成目标明确、简洁高效、监督有力、注重实效的团队执行文化，确保战略目标的实现。执行力考核机制主要来源于公司绩效管理，要以工作分析、人员配置和业绩考核对执行行为所产生的绩效进行评价，形成控制机制，使决策得以迅速、有效执行。主要包括：一是执行过程遵循性的考核，重点考核任务所涉及的部门以及员工对于任务执行的符合情况，强调承诺和责任心。二是执行过程有效性的考核，重点考核任务职责分配的合理性、职责的完成情况以及执行过程的效率。三是执行过程的结果性考核，重点考核任务目标或指标的达成情况，强调结果导向和绩效实现。主要考核要素包括表现和趋势、目标合理并达成、行业最佳标准对比、结果与执行方式的关系。四是建立公司内部考核和外部考核相结合的考核方式，力求考核全面、公正和有效。内部考核就是公司各级管理层从遵循性、有效性和结果