学习人力资源-用友用人之一

6/9学习人力资源——用友用人之一从人事到人力资源用友、微软和.com用友的人力资源体系是在企业发展过程中逐渐形成的。同时用友借鉴过一些企业的某个侧面，例如联想、华为、海尔，也请麦肯锡管理顾问公司做过短期咨询，但是无法全盘学习别人。“也和国外企业交流，但是交流的层面不是很密切，拜访过，比如像惠普、微软、IBM，和这些企业都有来往，他们的人力资源的薪酬体系、绩效考评，我们也都做过访谈，这个交流肯定是必要的。”在某种程度上用友和这些企业既要合作又要竞争，跟他们有人力资源方面的交流。从目前的业务角度看，微软和用友不是竞争关系，但是从整个软件产业的范围来说，微软和用友可能会成为长远对手。用友目前到了战略转型阶段，真正的对手可能不完全是财务软件厂商，而是ERP软件商，ASP软件企业，例如SAP、Oracle都是竞争对手。2000年许多公司人力资源经理遇到的突发事件是网站高薪大批挖人，用友在这样的“突发事件”中也不例外，被网站袭击了一把。像微软这样在人力资源方面做得比较好的公司，面对.com公司的挖人潮，也同样感到措手不及。“今年我们公司总体来讲流失率不是很高，大概是15％弱一点，许多人力经理觉得很惊讶，觉得软件企业这样低的员工流失率是不正常的。”按照硅谷的员工流失率来看，平均在20％以上，软件企业流失人才更加严重。人才大量流失曾经给用友人力资源部带来很大压力。可以估算一下，15％的流失率，用友500名员工差不多要流失70人，这是比较可怕的数字。但是用友很快适应和稳固了这种流失，2000上半年公司招进80人。人力资源部编制用友北京总部现在有470多名员工，人力资源部有4人来负责这470多人的人力资源工作。其中一个管培训，一个管绩效，一个管人事招聘薪酬，还有一名员工具体管人事手续，包括保险办理等福利。人力资源经理郭延生只算三分之一个人力资源编制，整个人力资源部的力量是4.3人，郭延生是0.3。郭延生更多的精力是在做企管工作，企管就是包括企业的计划、预算、组织、职责、编制等内容。1997年是用友开始从人事管理向现代人力资源管理转变的起始年。“正式开始是1997年。我做部门经理比较早，1994年3月开始，我原来做部门经理也管人，也培养人，知道人力资源的一些东西，人力资源这个概念当时并不是很时髦，也不是很兴盛，当时还叫人事。我们公司那时候有一个人事部，没有人力资源部，1997年才成立人力资源部，也就是1997年人力资源这个概念才被大家认可，被提到一个高度。”记:1997年为什么要提出人力资源的概念？郭：1997年不是说我们要提出这个概念，自从国外把人力资源这个概念引入国内，国内当时各种媒体就炒得比较热，各个企业也都认识到了人事工作的变化，人已经不再是一种传统人的概念了，他已经变成一种资源了。后来我们也感觉到人力资源对于软件企业来讲，是最核心的资源，从那个时候开始用友注重人的挖掘、培养、留用、提升、职业规划等，一系列有关这种关于人力资源的做法后续跟进了。记:那就是说从1997年开始用友做人的工作就已经发生了一个指导性的改变？郭：对，这个变化在1997年比较明显。记：用友对人力资源部的投入和重视程度如何？郭：用友公司是一个软件企业，软件企业最大的成本是人的成本，人的成本是它最核心的部分，所以它对人的重视程度是相当高的。但是对人的重视有时很难体现，不完全像销售收入，我们重视一下，销售收入就实现了，人力资源工作改善了，从5月份登招聘广告到5月份一个月收到的应聘资料，就是整个从1至6月份资料的一半，而且应聘者的水平从目前的评价来看还不错。”郭延生觉得IT类人才在网上招聘可能会逐渐替代纸媒体和招聘会。人力经理问答请谈谈你自己的发展过程？我家在北京郊区延庆县，高中在延庆读，毕业于江西财经学院。毕业后在财政学校当了6年老师，在用友干了8年。1992年来到用友，第一个工作是在开发中心做产品测试，然后做产品需求、质量管理，接着做同行信息，然后开始做培训部经理，然后是做技术支持部经理，教育合作经理，培训中心总经理，支持中心总经理，财务软件公司副总经理，几乎是每年都在变化。像你这样在用友一年一变或一年几变，是用友所独有的训练人、管理人的方式，还是别的什么？这个比较偶然吧，不完全是用友的方式。因为从大的方面来讲，用友公司的人员相对来讲比较稳定于某一个方面，变化比较频繁的还只是一小部分，主要是根据业务整合需要进行变化。这也可以说算用友培养人的一个办法。现在几乎所有人都发生过变化。那你做了差不多半年的人力资源工作，觉得人力资源经理应该具备什么样的素质？这个概念我没有特别去斟酌，只是感觉：一、需要公正，虽然说现在我们考虑人的职业生涯规划，人的资源开发等事情，但是人本身的个性仍是需要一种公正与平等，人力资源经理尽可能做到平等与公正，对于员工或对其他干部都是非常重要的；二、对人的工作特点主要是发展一个人的潜力，所以对人要有相对比较敏感的判断；三、能够控制自己，情感的变化不要过于激烈，可能是因为有员工跟你交谈，更多的是把你定位成公司政策的代言人，希望你能够为他来化解一些情绪，而不是把你的情绪给他，所以有时候常常会压抑自己。这样久而久之，这种压抑会不会也是职业上的一种不愉快的事情？我倒没有这么想，它也是一种修行自己的方法，人总是要理性化的。当然，你容易把自己的情绪表达出来，活得可能会轻松一点，压抑自己活得可能会累一点，但是这是一个职业的需要，有时需要把它作为修行的办法，形成习惯以后，我觉得就是两回事了，就是一种职业的素质。还有一点可能是更需要一种对人的前瞻性看法和观察，特别是关于人方面的管理，需要你做公司没有要求你做的事情，你却主动想到了，你应该这样去做。比如用友这种私企以前从来没有正规考察干部的做法，觉得差不多就可以，如果别人比他稍弱一点，干部那就是他吧！现在我们逐渐开始在任命干部，提拔干部时，用考察的概念了，这些都是做人力资源以后慢慢的一种感觉。因为你没有考察的话，就会造成你凭感觉提升，造成很大的不平衡，不公正的因素会多一些。你从业务管理到人力资源的主要负责人这样一个角色，在这个过程中，你的学习过程是怎样的？以前我认为最好的学习是干中学，但是它也需要理论的基础，我曾经自己上过一段人民大学的研究生，但是上了一段课以后，我发觉这种学习跟我的期望值差距比较大，后来我们公司有个机会，跟清华大学合作举办一期MBA班，里面有专门的人力资源课程，这些课程对我的引导启发是有的，但我仍然认为是很肤浅的。我个人感觉很多来源于我愿意去了解人力资源，因为我喜欢和人力资源经理沟通，我是用这种方式去学的。自己做了人力资源经理后有什么体会？我个人认为特别深刻的一点在于，我原来是做业务的，我对人力资源的这种需求深藏在心里，我希望人力资源部能帮我解决这些问题，比如说人的考评问题，人的职业生涯规划问题等等。我认为人力资源部需要帮我做这些。等我做了人力资源经理，就有种特别清晰的感觉，我应该帮别人就这么做。你在用友当经理的生涯中有没有关于人力资源失败的事情？我印象中在1994年，有一个新来的员工，按我们原来的工作习惯，没有人教他怎么做。就包括我进用友也一样，来以后主要靠自己，师父带徒弟也好，干部给你的那种训练和导引也好，都比较少，更多的是看你能不能入这一行，所以形成这种习惯，或者被这种习惯所影响。那个新员工来了以后，我也是采用这种方法，很少告诉他应该怎样去做。你自己琢磨，你自己学习，自己去准备自己的课程。后来这个员工很不适应，他不适应做的事情效果就比较差，然后我就认为他不行，就对他进行比较严厉的批评，他就无法接受，而且离开了，离开的时候，他跟我讲得很深刻，他说：我来是一个新员工，我对这里一切都不知道，你应该给我一个指导，你没有告诉我就让我去做，然后我做不好，你就来指责我，我认为这有你的责任。到现在我还记得这件事情，这可能是一个教训吧！在人力资源方面你主要是从大的方向做一些事情？我也参与一些日常的工作，比如绩效考评，还有一些员工的关怀，比如生日，我也参与这种策划。大的事情，大的方向还是参与多一些，从1997年公司成立人力资源部开始后慢慢形成的一些东西，比如制度修订，我肯定是要参与的。大事肯定是参与的，小事有时候也要参与，因为毕竟是人力资源部经理，这种角色需要你去做一些具体事情，占我最多精力的是和员工及干部的沟通，还有对干部的一些考察，比如现有干部，他的优点缺点是什么，都需要我去参与。背景北京用友软件股份有限公司创立于1988年，是目前中国最大的财务及企业管理软件开发供应商，也是中国最大的独立软件厂商。用友公司开发的应用软件包括：财务软件、企业管理软件/ERP软件、电子商务软件/CRM软件三大类。公司共有员工1200多名，北京本部专职软件开发人员300名。1999年软件销售总额达4.65亿元人民币，成为中国本土最大的独立软件厂商。公司创始人王文京、苏启强是中国计算机领域知名人物。从人事到人力资源用友大事记1988年率先推出商品化财务软件；1989年研发中国第一表（UFO）；1990年财务软