学习考察报告-创新管理打造“泰隆模式”20110905-投稿件

PAGEPAGE6创新管理打造“泰隆模式”赴浙江泰隆商业银行学习考察报告浙江泰隆商业银行作为一家小银行，在小企业贷款方面大胆创新，为全国银行业改善金融服务、支持小企业不断壮大提供了成功的借鉴。为此，荆门市银行业协会组织辖内部分会员单位分管领导及部门负责人于2011年8月22日至26日赴浙江台州市泰隆商业银行，通过对其小企业贷款情况开展现场观摩、听取专题介绍、互动问答等形式的学习考察，对该行的小企业金融服务创新管理有了一定的认识。一、泰隆商业银行基本情况泰隆商业银行成立于1993年，2006年8月改制为股份制商业银行，截止2011年7月，共有42个分支机构，其中1个总部、7家分行、34家支行，员工4200多人；资产总额达415亿元，贷款余额240亿元,其中500万元以下的贷款占比达86%；负债总额389亿元，存款余额380亿元；不良贷款率仅为0.4%；实现经营利润6.4亿元。18年来，泰隆商业银行恪守“服务小企业，服务未来”的经营理念，坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的战略不动摇，探索和积累了一系列先进做法和管理经验，在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术，总结出一套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式，为小企业融资难这一国际性的“麦克米伦缺口”提供了中国式解答，走过了一个从无到有、从弱到强的发展历程，树立了独特的“泰隆模式”品牌，取得了“政府满意，监管放心，同业认可，客户信任”的良好效果。如被温家宝总理称之为“中国的尤努斯”，连续2年被中国银监会评为“小企业金融服务先进单位”，2008年被银监会评为2B级，在全国124家城商行的监管评级中名列前茅；2010年中国零售银行最新排名，泰隆跻身中国十小龙银行。二、“泰隆模式”的主要内容“泰隆模式”凸现了泰隆商业银行的特色经营，其定位小企业的差异化竞争服务备受关注。小企业融资是世界性的难题，难就难在信息不对称、担保难等问题。通过本次学习考察，我们对“泰隆模式”从解决“信息不对称、担保难、服务成本高、风险大”四大问题上予以剖析解读。（一）破解信息不对称的难题——看“三品”查“三表”。

所谓看“三品”，就是人品、产品、押品。看“人品”，主要是借款人自身的情况、家庭情况和社交情况；看“产品”，主要是考察企业产销存的情况；看“押品”，主要是客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产。所谓查“三表”，就是水表、电表、海关报表。看水表、电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必看海关报表。（二）破解担保难的难题——创新全面保证担保方式。泰隆不依赖抵押担保，大胆创新以保证方式为主发放小企业贷款。“一人不够，可多人共保”，通过将偿还责任和小企业的法定代数据库是2000多名客户经理不停地跑出来的，每位客户经理管户60—80户，定时走访，出现风险及时处理。7、存贷挂钩、现金流测评。“存贷挂钩”是通过对客户在银行存款的现金流进行测评，评估客户的经营状况，并依据客户的存款积数决定是否贷款、贷款的额度和贷款的利率。一般来讲，存款积数越高，贷款的金额就会越大，利率也会越优惠。“现金流测评”是客户经理通过查看小企业账户，从中获取现金流等信息，并对现金流变动情况进行深入分析。8、贷款风险定价管理。按照“收益覆盖风险”的原则，合理测算小企业贷款保本利率，灵活确定利率浮动幅度，充分考虑资金供求情况、民间借贷利率以及竞争价格的承受力，将利率水平细化设置为60多个档次，实行“一笔一价”、“一户一价”、“一期一价”的贷款定价管理。三、“泰隆模式”的保障措施（一）人才管理。经过了解，泰隆银行现有4200多人，其人才现状呈现“年轻化、高素质、地域丰富化”的特点，员工平均年龄25.6岁，大专和大学以上学历占98%，其中硕士以上学历有100多人，员工来自全国28个省市。泰隆自成立以来，坚持把员工作为最宝贵的资产，并把员工生涯规划、安居乐业作为基本任务，通过人才选拔、人才引进、激励约束等手段，打造了一支能征善战、纪律严明、充满活力的一流队伍。1、泰隆学院独特的教育机制——成长式培训。“百分之九十的员工要自己培养”，这是泰隆董事长提出的目标。泰隆学院自2010年6月成立以来，坚持招收金融、经济专业的应届大学毕业生，要求学员“金融就业一张白纸”的经历。在教育培训中，实施“三教”（教材自己编、教师自己人、教法如何做）、“三讲”（讲背景、讲案例、讲故事），讲究实务性、针对性、效用性。2、物竞天择的生存竞争机制——优胜劣汰。泰隆实行能者上、庸者下的用人机制，没有论资排辈，没有裙带关系影响，为员工提供了一个“天高任鸟飞，海阔任鱼跃”的良好竞争环境。如有一个参加工作不到两年的大学毕业生由于工作能力突出，坐上了总行部门负责人的位子。与此相反，“末位淘汰”机制的推行增强了员工的危机感，泰隆对年度考核处于末位的员工，安排到退岗中心进行下岗学习与反思，在此期间领取基本薪酬。如果表现好，就受到重新启用，否则作离行处理。3、多劳多得的分配机制——薪酬管理。在薪酬和费用配置上，坚持向业务岗、向一线倾斜，推行“上不封顶”的考核兑现激励机制，业绩好的员工收入可以比支行行长高，绩效好的支行行长收入可以比总行部门总经理高。4、“人事两宜”的人本管理——职业生涯规划。泰隆始终把尊重人、理解人、关心人放在第一位，从员工入行开始，为每位员工量身定做职业生涯规划，确保员工的个人事业进步与泰隆的业务发展紧密结合在一起，做到“人事两宜，相得益彰”，让员工拥有强烈的归属感和主人翁责任感。（二）内控制度。泰隆一直推行“胡萝卜加大棒”的内部风险控制政策。一方面，除在存款、资产质量等各项指标方面直接与员工效益工资、职务级别挂钩外，又以车贴、旅游、股权、住房激励等方式提升员工工作积极性。另一方面，处罚措施极端严厉。“双十禁令”要求客户经理不得接受客户财物、请客吃饭、不得与客户之间存在不正当私人资金往来等，并与客户经理签订责任状，明确责任。对违规行为和主观原因造成的不良贷款则是“零容忍度”，实行严惩。建立重大事项双线问责制，实行重大事项一票否决制、岗位退出制。（三）企业文化。泰隆的企业文化是“勤勉、忠诚、活力、创新、高效和爱”，体现了“德润其身、泰和共隆”的文化理念。“泰隆的贷款就是从我们自己口袋里掏出的钱，我必须安全地收回来”的员工认知意识，“泰隆的钱好贷，但想赖泰隆的钱是不行的”客户认知意识，就是该行18年信贷文化培育渗透的成果。泰隆的企业愿景、经营理念、社会使命、服务关怀等时时处处、绵绵不断地向社会渗透浸染，使众多的市民和客户在潜移默化中欣然接受和充分认同其服务文化和价值取向。2011年7月，泰隆银行被评为全国文明单位、全省党建工作先进单位。四、几点启示（一）把握时代脉搏、履行社会责任是银行的天职。改革开放以来，各种所有制和组织形式的小企业及个体经营户已经成为我国国民经济的重要组成部分，小企业的发展对我国的经济增长、劳动就业以及全面构建和谐社会具有重大而深远的战略意义。但小企业贷款难的问题十分突出。为此，国家制定了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》和《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》，中国银监会颁布《银行开展小企业贷款业务指导意见》，旨在鼓励、支持和促进银行开展小企业贷款业务。泰隆银行自成立之日，就找准自身位置，迅速定位于“服务小企业”的特色银行，坚定不移地履行社会责任，取得了巨大成功，形成了独特的“泰隆模式”，做了“政府想做而无法做到的事情”，得到了政府和社会各界的高度肯定。（二）铁的纪律、强大的制度执行力确保各项工作落到实处。奖罚分明的内控制度，让员工充分认识到违规成本的高昂，不敢轻易以身试法。一个客户经理向申贷人借了宝马车出游，被银行知道后受到了除名的处罚———这是发生在泰隆银行的一个真实故事。一叶知秋，它反映出泰隆银行制度执行的严厉与彻底。（三）持续创新、开拓进取确保银行永葆青春活力。18年来，泰隆银行始终围绕“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营宗旨开展创新，包括组织机构创新、制度创新、机制创新、业务流程创新、教育创新等，另辟蹊径创办了专