管理学-领导讲解

第六章领导第一节领导概论第二节领导理论第三节沟通第四节激励第一节领导概论

什么是领导？“领导”是形容词？动词？名词？……作为一种管理职能领导是指对组织成员的行为进行引导和施加影响的活动过程。其目的在于促使组织成员努力实现组织目标。指挥引领对下属激励一、领导概念作为组织成员领导是指在组织机构中所设置的各个职位上的主管人员。权力责任领导者区别于普通组织成员，一般具有较高的个人魅力、管理素质、沟通能力。不同的人对领导会有不同的定义目前流行的观点是：领导就是影响力，即对人们施加影响，使他们心甘情愿和满怀热情地为实现组织目标而努力工作。领导的本质：影响力管理故事—三只鹦鹉一个人要去买鹦鹉……

看到一只鹦鹉前面的牌子上写着：另一只鹦鹉前，则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。此鹦鹉会两门语言，售价二百元。该买哪只呢？毛色光鲜灵活可爱它们都：聪明活泼能说会道这人转啊转，拿不定主意……

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价这人赶紧叫来老板八百元。问：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉：老板。问：这只鹦鹉是不是会说八门语言？答：不会。管理心得：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂选择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。领导要善于培养自己的影响力。领导者的典型姿态是怎样的？描述：紧握双拳、目光坚定描述：高瞻远瞩，一指定天下领导者的形象干劲、激发力

认知能力、业务能力诚实和正直自信描述：神情亲切、随和、富有爱心描述：胜利的手势、淡定的微笑二、领导要素任何一个几乎全力以赴地工作的人们所组成的群体，都有某个具有领导艺术才能的人作为他们的头。这种才能可以说至少由四个主要部分组成：领导四大构成要素权力对人要有基本的理解杰出的鼓舞能力营造良好的组织氛围领导四大构成要素（1）权力即有效地并以负责的态度运用权力的能力。对人要有基本的理解杰出的鼓舞能力营造良好的组织氛围领导权力广义上是影响别人行为的能力，包括：（1）领导者个人的专业特长（2）领导者个人的魅力（3）领导者的职位权力领导权力狭义上是指职位权力案例：为什么权力会失效冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。

冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自习，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。案情梳理：为什么权力会失效？时间：考试周前一个月地点：学校人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长起因：科技文化节的任务经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任务完成不了，组织内出现分歧。问题讨论1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？

结论：单纯地依靠职位权力是不够的领导四大构成要素权力（2）对人要有基本的理解能够了解人们在不同时间和不同情况下有不同的激励因素的能力。杰出的鼓舞能力营造良好的组织氛围领导四大构成要素权力对人要有基本的理解（3）杰出的鼓舞能力有魅力，能够激发追随者的忠诚、奉献精神和强烈的希望来推动实现组织的目标。营造良好的组织氛围领导四大构成要素权力对人要有基本的理解杰出的鼓舞能力（4）营造良好的组织氛围即以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。领导四大构成要素权力对人要有基本的理解杰出的鼓舞能力营造良好的组织氛围从领导的四大构成要素分析为什么唐僧会成为取经四人组的领导？领导的基本原则由于人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以主管人员愈是了解什么因素激励其下属和这些激励因素是怎样发挥作用的，就愈能把他们的理解体现在管理活动之中，

那么，他们就愈有可能成为有效的领导者。第二节领导理论一、特质理论在你心目中领导是什么样的？这些回答反映出领导的特质理论观点：假设领导者在个人品质方面具有与生俱来的特质，即领导者是天生的而非塑造出来的。在探究成功领导者具备的共性的特质上，研究人员采用了两种方法：

1、将领导者与非领导者的特质相比较经过大量的研究发现，确实有些个性特点能够将有效的领导者与其他人区别开来，但它们是来自后天的习惯，是能够通过努力得到的。

领导者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任并在领导过程中获得满足和利益诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策业务知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义2、有效领导者的特质与无效领导者的特质相比较美国管理学家彼特认为，人们可以找到准确的证据证明某些特性是不成功领导者的品质，可以归结为冷漠、背信弃义、目光短浅等。二、领导行为理论领导行为理论的研究者把目光集中于具体的领导者表现出的行为本身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。1、俄亥俄州立大学的研究他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称为“定规”和“关怀”。定规维度：指为了达到组织的目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括设立工作、界定工作关系和明确目标的行为。关怀维度：指领导者尊重和关心下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。领导行为四分图高关怀维度低低定规高关怀低定规低关怀高定规高关怀高定规低关怀低定规维度高结论：在定规和关怀方面均高的领导者（“高-高”领导者）一般会比其他三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。不足之处：由于未加入情境因素，无法解释为什么“高-高”领导风格并不总能产生积极效果。2、密歇根大学的研究密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求，并承认个体间的差异。生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。密歇根大学研究者的结论，对员工导向的领导者十分有利。员工导向的领导者与群体高生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与群体低生产率和低工作满意度联系在一起。3、管理方格论布莱克和莫顿发展了领导风格的二维观点，在“关心员工”和“关心生产”的基础上，提出了管理方格理论，它们充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。管理方格图在两个坐标轴上分别画出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。【问题探讨】副总家失火以后

一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁允许你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。案例思考1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2.从本案例中你可以获得哪些启迪？3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？布莱克和莫顿根据自己的研究得出结论，(9，9)风格的管理者工作效率最佳，相反的(1，9)(乡村俱乐部)风格的领导者或(9，1)(任务导向)风格的领导者工作效率最差。但令人遗憾的是，方格理论并未对如何培养管理者提供答案，只为领导风格的概念化提供了较好的框架。并且，也没用实质性的证据支持(9，9)的领导风格在所有情境下部是最有效的。

三、领导者的素质（略）四、领导艺术（一）决策的艺术决策的艺术建立在以下三个方面基础上：获取、加工和利用信息的艺术对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术尽量实现经营决策的程序化案例某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。

提问：市政府领导的决策是否合适？可以怎样改进？（二）用人的艺术1、科学用人的艺术（1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。（2）量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。（3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。2、有效激励人的艺术3、适度治人的艺术（1）弄清批评的原因。掌握事实的真实情况，确保批评的准确性。（2）选择合适的批评时机。批评要及时，以免不良行为的蔓延。（3）注意批评的场合。尽量避免当众批评，特别注意不要在被批评者的下级面前进行批评。（4）要讲求批评的态度。批评者要对人真诚、公正，要帮助被批评者认识发生过失的主客观原因，并指出改正方向（5）正确运用批评的方式。点名批评与不点名批评相结合，批评与奖励相结合（三）正确处理人际关系的艺术1、影响组织人际关系的因素员工空间距离的远近交往的频率观念态度的相似性需要的互补性影响组织一般人际关系亲密程度的普遍原因英雄所见略同除此之外，还有几个值得注意的方面员工的权责是否对等员工收入分配是否公平员工素质结构是否良好员工的性格、品德、气质2、调适人际关系的艺术应当多样化（1）经营目标调适法。每个职工都是为了实现具体的目标而来到企业的，用企业发展的总目标把所有职工组织起来，是一种很好的处理人际关系的技巧。引例：拒绝的艺术有个野心勃勃的军官一再请求狄斯雷利加封他为男爵。首相知道此人才能超群，也很想跟他搞好关系，但军官不够加封条件，因此狄斯雷利无法满足他的要求。一天首相把军官单独请到办公室，对他说：“亲爱的朋友，很抱歉我不能给你男爵的封号，但我可以给你一件更好的东西。”狄斯雷利放低声音说：“我会告诉所有人，我曾多次请你接受男爵的封号，但都被你拒绝了。”

消息传出，众人都称赞军官谦虚无私、淡泊名利，对他的礼遇和尊敬远超过任何一位男爵。军官由衷感激狄斯雷利，后来成了首相最忠实的伙伴和军事后盾。问题：狄斯雷利为什么可以让军官欣然接受拒绝？（2）制度规则调适法。建立健全企业内部各种生产技术、经营管理活动的标准、流程和制度，使领导和职工、职工和职工之间都能依规按制进行自我约束、自我调整，有利于减少职工之间的摩擦和冲突。（3）心理冲突调适法。职工之间的心理冲突对影响人际关系，往往是看不见，摸不到，潜在性强，又不易很快消除，因此，必须注意职工心理的调适艺术。（4）正确利用隐性组织的润滑作用。利用企业中的隐性组织（或称非正式组织）。这些组织在疏通人际关系，贯彻企业目标等方面，有可利用之处。（5）随机处事技巧法。作为一个企业管理者，工作繁纷复杂，在处理事情时，要做到积极又稳妥，有利于正确调适领导者与职工之间的关系，需要有随机处事的技巧。这些技巧包括：转移法、不为法和换位法等。例子：换位法有两个妇人在聊天。其中一个问到：“你儿子还好吧？”“别提了，真是不幸哦！”这个妇人叹息道：“他实在是够可怜，娶个媳妇懒得要命，不烧饭、不扫地、不洗衣服、不带孩子，整天就是睡觉，我儿子还要端早餐到她的床上！”“那女儿呢？”“她可就好命了。”妇人满脸笑容：“她嫁了个不错的丈夫，不让他做家事，全部都由先生一手包办，煮饭、洗衣、扫地、带孩子，而且每天早上还端早点到床上给她吃呢！”（四）科学利用时间的艺术一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴质量就是生命，时间就是效率有效地利用时间的艺术，包括两个方面1、科学分配时间的艺术（1）采取重点管理法把有限的时间分配给最重要的工作。（2）采取最佳时间法把最重要的工作安排在效率最高的时间。（3）采取可控措施法把不可控的时间转化为可控时间。2、合理节约时间的艺术（1）采取时间记录分析法；（2）采取科学召开会议法a、可开可不开的会，一般不要开；b、每次会议主题和要解决的问题必须明确，并事前通知与会者作好充分准备；c、要控制会议的规模和人数，可参加可不参加的人员，一般不要参加；d、会议时间不要太长，不可开议而不决、坐而论道的会议；e、明确会后责任，切实组织实施，力避议而不决或决而不行。日本一家公司曾经为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本=每小时平均工资x3x2x开会人数x开会时间（小时）平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算经过计算，你或许被惊呆了——一场会议的成本竟然如此之高！然后事实就是如此。第三节沟通一、沟通的概念沟通，简单点说，就是人与人之间进行信息交流的活动，是人们社会生活的基本要求之一。案例：委屈的王经理某公司经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，王经理听到休息室里面有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和财务部员工小李在里面。

小李对小马说：“你们王经理对你们很关心，我见他经常请你们吃饭。”

“得了吧。”小马不屑的说，“他就这么点本事笼络人心，遇到我们真正需要他关心，帮助的事情，他没一件办成的。拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。我们部几个人都很想去，但王经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”

“别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。”

王经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。为什么王经理感到委屈？问题的关键在哪里？怎么解决？一个完整的沟通过程，包括如下四个方面的要素信息内容信息的接收者综上所述，所谓沟通，就是信息从发送者到接收者的传递过程。二、沟通的作用有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能沟通是组织的凝聚剂、催化剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性案例作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。

Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。

Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪•马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”

“发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”

“可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”提问：Jenny犯了什么错误？Jenny犯了两个错误首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。沟通漏斗沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%

别人行动的20%漏斗沟通三、沟通的过程2、信息接收者1、信息发送者编码同样的内容，不同的方式

方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”

方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”

怎样变消极语言为积极语言？我们这次任务失败了别忘了在下班前把货送到我希望你对此满意并继续订货这次的报告写得好多了免费早餐仅限于20元以内，超出自付我们没有完成任务记得下班前把货送出去当你有什么需要时请打电话给我这次报告写得更好了你可以免费享用20元以内的早餐三、沟通的过程解码3、传播渠道2、信息接收者1、信息发送者编码编码与解码有一天，曹操的女人和曹操说：

“我听说刘备营中有一猛将，姓张名飞字翼德，我明天要去会会他。”曹操默许了，给刘备下了道战书，单约张飞出战。第二天，两军阵前，曹操女人和张飞对面而立。

曹操女人伸出个大拇指。

张飞不屑的伸出三个手指。

曹操的女人跟着双手做出一个环状造型。

张飞不屑的伸出两臂做环抱状。

曹操的女人跟着用手抚了抚肚子。

张飞不屑的甩了甩手。

曹操的女人一声不吭转身回营。

事后，曹操问他女人，今天阵上的哑谜是何解她说：

“人言张飞，猛将也。今观之，智勇双全。”曹操不解，忙问。她说：“我第一个动作是说我家夫君乃是当朝一品，天下第一。他说他们兄弟是桃园三结义。我又说，我夫君好比天上一轮明月，他说他家刘备怀抱漫天星斗。我又说，我家夫君满腹经纶，他说他家刘备两袖清风。”

再看刘备跟张飞的对话。张飞如是说：“她说她一顿只能吃一个馒头，我说我一顿能吃三个。她说她一个馒头只有那么大，我说我一个馒头能有这么大。她说她吃一个馒头就饱了，我甩手的意思就是那你差远了。”

三、沟通的过程解码3、传播渠道4、反馈2、信息接收者1、信息发送者编码5、噪音典型的噪音包括难以辨认的字迹、电话中的静电干扰、接收者的疏忽大意等。游戏：香蕉运动时间：10分钟材料：香蕉三只，绳内容：

1.三人一组，并将大家的左腕绑住。

2.三人合作用右手一同剥去蕉皮并尽快用嘴速度把香蕉吃掉。（出于卫生考虑最好由一个人吃掉）3.自己计时，选出速度最快和速度最慢者。要求：全程不得说话。四、沟通的网络沟通的网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，许多的信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达接收者。链式沟通环式沟通“Y”式沟通轮式沟通全通道式沟通五种典型形式1、链式沟通这是一个平行网络，其中中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。特点：信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制型结构。AEDCB2、环式沟通可以看成是链式沟通的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。特点：组织的集中化程度和领导人的预测程度较低，畅通渠道不多成员满意度和士气高ACEDB3、Y式沟通是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。优点：集中化程度高，解决问题速度快组织中领导人员预测程度较高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。CBADE适用于管理人员工资任务十分繁重，需要有人选择信息、提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制的情况。4、轮式沟通只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心，大体类似于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。特点：属于控制网络集中化程度高，解决问题的速度快，管理人员的预测程度高沟通渠道少，成员满意度和士气低CABDE在某一组织接受了紧急攻关任务，要求进行严格控制时，可采用这种沟通网络。5、全通道式沟通也称星式沟通，是一个开放式的网络系统。其中每个成员都有一定的联系，彼此了解。特点：此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。ACEDB吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征?（）A.链式沟通、民主式管理

B.轮式沟通、集权式管理C.环式沟通、民主式管理

D.全通道式沟通、集权式管理Ｂ王先生前些年下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到十个人，所有人都直接向王先生负责。后来，公司发展很快，王先生就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是：（）

A.由轮式变为链式

B.由轮式变为Y式

C.由链式变为Y式

D.由链式变为圆式Ｂ沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈非语言体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传电子媒介E-Mail、QQ、MSN快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情五、沟通的方式语调，你说话的方式！重音位置为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？我要请别人吃晚饭。你却和别人一起吃晚饭。我要找到一个理由说明为什么我不该请你。而不是明天吃午饭。而不是明天晚上。案例：蓝天公司裁员蓝天公司业务开展的不是很顺利。为了降低成本及集中公司的主要竞争实力，公司打算进行大规模的改革，以便在新的一年能够实现盈利。公司机构调整的战略之一就是打算精简各个城市分公司的人员，使其达到最小的编制。为了保证此次裁员工作的顺利进行，公司的领导们做了周密的安排部署。公司在高层决定这个举措之后就在其内部网上发布了“公告”。接下来，公司各个分公司的经理及行政主管经常以通报总公司工作进展情况的方式来传递信息。在此期间公司的总经理分别发布了机构改革及裁员的消息。所以，员工可以从公司内部的网站上获得很多有关公司最新发展的情况，包括公司高层的最新决定。首先，公司领导准备用3个月的时间来完成这次裁员。在此期间，公司的员工已经能够对公司的下一步行动有大概的认识。当裁员的消息日趋明朗时，公司开通BBS的网上论坛，鼓励员工及时反馈自己的想法，可以以具名或匿名的方式不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通的半个月之后，也就是正式实施裁员的一个月前，由总公司的人事部门统一对员工提出的问题一一答复，以文字的形式在论坛上发表。在最初的“公告”发布的将近三个月之后，各分公司的经理组织下属的主管开会，商定具体的裁员名单。再由部门经理单独约见公司的每一个员工，通知每个人的去留及公司下一步的具体发展。同时，由总公司的人事部成立再就业中心，为员工提供心理辅导及再就业技能培训服务，并派出专人负责联系人才公司询问外面市场的招聘信息，为员工提供第一手的情况。

结果：尽管公司面临着内外部的困难，但是公司内部的员工给予了高度的理解和支持。裁员工作进行得很顺利。问题：1、蓝天公司在裁员过程中采取了哪几种沟通的方式？2、从中你获得了什么启示？六、非正式沟通的概念非正式沟通指不按组织结构中的正式沟通系统和方式进行的信息传递活动。非正式沟通一般可分为两大类：谈心（补充正式沟通的不足，多是积极的）传言（对正式沟通和组织有一定的副作用）对传言既不能一概加以否认和制止，也不可忽视传言的副作用而听之任之。对待小道消息的正确态度1、要明确传言的性质政治性的传言or一般社会问题的传言对工作造成消极影响or具有促进作用2、用正式消息驱除小道消息3、视情节轻重正确对待传言者打击网络谣言——秦火火被捕北京警方2013年8月20日对外宣布：打掉一个在互联网蓄意制造传播谣言、恶意侵害他人名誉，非法攫取经济利益的网络推手公司——北京尔玛互动营销策划有限公司，抓获秦志晖（网名“秦火火”）、杨秀宇（网名“立二拆四”）及公司其他成员。

秦火火主要谣言“7．23”动车事故，中华人民共和国政府用2亿元人民币赔偿死亡的外籍旅客。原微博是“刚得到消息，铁道部已向动车事故中意大利遇难者茜茜协议赔偿三千万欧元（折合人民币接近两亿），据悉，这是铁道部参照欧洲法律中有关人身意外伤害条款后，不得不同意此赔偿协议。若此赔偿协议属实，将开创中国对外个人意外最高赔偿纪录。”编造雷锋生活奢侈情节，并称道德楷模雷锋的形象完全是由中国共产党编造的。原微博是“雷锋1959年为自己添置的皮夹克、毛料裤、黑皮鞋等全套高档行头，皮夹克、毛料裤、皮鞋加起来当时在90元左右，而当时雷锋一个月才六块钱。”炒作“郭美美炫富事件”造谣地方公务员被强令给红十字会捐款，并恶意攻击中华人民共和国的慈善制度。原微博是“中国红十字会再度发生大事，由于受郭美美及卢俊卿事件影响，红十字会七八月份捐款严重缩水，九月红十字会通过各地民政局发通知，要求各地单位企业职工按工作年限进行捐款，标准为工作一年一百块，工作两年两百块，以此类推。如有不捐，单位须从职工工资里扣，该规定暂于普通职工中执行。”造谣全国残联主席张海迪是日本国籍。原微博是“曾经的一代偶像张海迪，请你回答以下这几个问题：你的妹妹张海燕为何更名叫张挪威？亿万富翁、山东瑞森建筑工程有限公司董事长张挪威，还是中国国籍吗？山东瑞森建筑工程有限公司是否承接过残联的工程项目？请用事实证明你们不是白眼狼，我们不想当年的爱心结果养了一头白眼狼。”七、沟通障碍（1）沟通方式不当造成的沟通障碍（2）沟通技能、知识等方面的差异，影响沟通效果（3）选择性知觉发送者的态度和兴趣会影响他发送出去信息的质量，而接受者会根据自己的态度和兴趣有选择地去看或者去听信息。由于知觉的选择性，有效沟通不能顺利进行。（5）信息过滤故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接受不到真实、全面的信息。（4）情绪障碍（6）语言障碍八、有效沟通的实现实现有效沟通的准则如下：（1）明确沟通的重要性（2）培养“听”的艺术（3）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通（6）组成非管理工作组（7）加强平行沟通，促进横向交流艺术九、沟通艺术管理以人为中心,但不是简单的我管理你的活动,而是由管理者与被管理者相互作用的过程。在这个过程中，自始至终都伴随着相互沟通的活动，因此，掌握沟通的艺术是十分重要的。掌握沟通的艺术，有利于管理者和被管理者相互理解，取得下级的支持。掌握沟通的艺术，有利于管理者增强自己的权威。(一)语言表达艺术1、沟通中语言的运用要与沟通的内容相一致如科学性强的沟通内容,应少用形容词,少用比喻、夸张等修辞手法；而鼓动性的宣传、演讲、倡议，则要选择有感染力的字句。我爱丢脸I

love

losing

face

2、沟通中语言的运用要与对象相一致3、要注意语言文字净化，不用不规范、不正确的文字。4、要学会用体语表达间歇的点头头部朝你的方向倾斜比较多的直接眼神接触身体的姿势这些说明什么?(二)聆听艺术有效聆听方式及其要点:聆听方式从信息接受者的态度来看,可以分为三种:(1)漫不经心式最容易伤害信息发送者的自尊心,阻碍信息的正常发送,沟通效果最差(2)争论式沟通效果好坏取决与参与沟通的双方的身份、地位和沟通内容。(3)全神贯注式沟通效果最好上级vs

下级同级vs

同级(三)面谈艺术1、选择好谈话的地点2、创造一个合适的交谈气氛，允许下级发表意见3、准备要充分4、时间安排应尽可能充裕5、讲话应有礼貌办公室下属家里领导家里下级工作地点数字传递1、分组，选出监督员2、游戏前的准备：各组排成一列，后面向前面的捏下肩膀，再换个动作敲一敲。向后转。3、各组派一个代表到主席台来，将给你们看一个数字，你们必须把这个数字通过肢体语言让你全部的队员都知道，全过程不允许说话，后面一个队员只能够通过肢体语言向前一个队员进行表达，通过这样的传递方式层层传递，直到第一个队员将这个数字写在纸上。

4、比赛进行三局，第一局胜利积5分，第二局胜利积8分，第三局胜利积10分。

游戏第四节激励“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”。一、激励的概述（一）激励的定义所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动低发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。激励的作用一条重达8600公斤的大鲸鱼跃出水面6.6米，为观众表演各种各样的动作。记者问训练师，披露的奥秘是：在开始时他们先把绳子放在水下，想办法使鲸鱼从绳子上方通过，通过了就给予奖励，比如，给它鱼吃，或者拍拍它的身体，以示鼓励。当鲸鱼从绳子上方通过的次数逐渐多于下方经过的次数时，再把绳子提高，只不过提高的速度必须很慢，不至于让鲸鱼因过多的失败而沮丧。一条8600公斤的大鲸鱼竟然跃出水面6.6米，靠的就是训练师不断地鼓励和赞赏。二、激励理论(一)早期的理论1、马斯洛需要层次理论自我实现需要

尊重的需要社交的需要

安全的需要

生理的需要案例分析：Ａ企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金（大部分企业通用的激励方式）。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。问题：（1）为什么奖金的激励失效了？（2）从需求层次理论出发,你认为该如何改进激励机制？❤2、x理论和y理论道格拉斯·麦格雷戈(Douglas

M·

Mc

Gregor），美国行为科学家。在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。

管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的,而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式.人性假设：X理论vsY理论（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。

（2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。

（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。

（2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。

（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。

（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。

麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。海底捞的“包丹袋”有个叫包丹的员工，发明了一个装手机的方便塑料袋，可以避免顾客的手机在就餐时沾到油污。后来这个创新被推广到各个分店，并以“包丹袋”命名。海底捞规定凡是使用这个袋子的分店，都要支付相应的费用。案例3、激励——保健理论由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向200多名白领工作者进行了调查。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。结果他发现，使职工感到满意的都是内在因素，如承认、成就等；使职工感到不满的，都是外在因素，如公司的政策、人际关系等。校园环境非常好消除了学生不满意按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。校园环境差学生不满意工作不满意的因素如果把校园环境做大的改变。。。。注意：消除不满不等于满意（激励）公司政策管理措施监督人际关系保健因素物质工作条件工资、福利等当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。双因素理论在企业中的运用有争议双因素理论在企业中的运用成就赏识增加的工作责任激励因素挑战性的工作成长和发展的机会要想真正的激励员工努力工作,必须注意激励因素.案例：海底捞的员工福利：给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。给父母发工资在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。父母免费探亲步行距离不超过20分钟正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室为夫妻员工提供单独房间配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络安排专门的保洁打扫房间工作服、被罩的洗涤外包给干洗店免费员工宿舍店经理小孩3岁以下随本人生活的，每月300元补助店长小孩每年12000元教育津贴。店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费简阳有海底捞私立的寄宿制学校，员工子女均可免费上学，只需要交书本费。子女教育所有店员，每年12天的带薪年假、以及回家往返的火车票工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助假期股票给优秀员工配股，2003西安东五路店试点，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005年明确为公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店以上福利哪些属于保健因素，哪些属于激励因素？(二)当代激励理论1、三种需要理论麦克利兰的成就动机理论你的成就感来自哪里？美国哈佛大学教授麦克利兰于50年代在一系列文章中提出的成就动机理论，认为马斯洛的需求层次论是针对普通大众的，而管理者的需要与一般人需要的内容有所不同。所以，认为对管理者来说以下几个方面的需求才是最主要的：成就需要，权力需要，归属需要。（1）成就需要成就需要：争取成功希望做得最好的需求。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。高成就需要者的不同之处在于：他们渴望把事情做得更完美。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具适度挑战性的目标。不喜欢凭运气而获得的成功根据工作进度设定目标让下属参与决策金钱三个砌砖工人的故事第一位工人答道：“砌砖。”第二位工人答道：‘我在做每小时赚10元钱的工作。”第三位工人则答道：“你问我？我在建造世界上最伟大的教堂！”

有人问：“你们在干什么？”这三个工人的成就需要各是什么水平，有上述三种激励措施，该如何选择？（2）权力需要权力需要：影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢承担责任，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。（3）归属需要归属需要：寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望高归属需要渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解。怎样辨别一个人是高成就需要者

还是其他类型呢？麦克利兰通过投射测验进行测量，他给每位被试者一系列图片，让他们根据每张图片写一个故事，而后麦克利兰和他的同事分析故事，对被试者的三种需要程度做出评估。投射测验的一种——画树测验请你画一棵树解释树所在的季节——代表心情或生命力。

如果在春夏：说明心情开朗、生命力旺盛。如果在秋（秋天但没有果实，更关注与落叶）或冬季：说明心情压抑，生命力淡薄。如果在秋天（倾向于强调收获、果实），则说明你有成就感或者有希望。树的对称性——代表对过去和未来的关注及内外向区别。通常认为左边代表过去，右边代表未来。如果所画的树左边部分大于右边，说明你相对关注过去。反之，关注未来。如果左侧有阴影，说明你偏内向；右侧有阴影，偏外向。树冠——代表表现力。如果树冠茂盛，说明你表现力较强。反之，说明缺乏表现力，有衰竭感。但是，如果树冠相对于树干而言过于大，有自恋倾向。树干——代表生命力、能量。

呈两端大中间窄的花瓶状，是多数人的画法，说明你比较擅长具体思维，对真实世界把握较好。如果树干过细，说明你体会到不稳定感，生命力弱，或者缺乏支持。如果树干是曲线，说明你活泼。如果线条不连续，说明你敏感、易激惹。如果是两条平行直线，说明你缺乏想象力、固执刻板、重逻辑。树根——代表控制力。如果没有体现出树根，则说明你缺乏控制感。有树根说明你做事执著。但如果把地平线以下的树根也画出来，说明你不成熟，思想有幼稚倾向。地平线——代表控制力、心理稳定性、与他人关系如果没有画地平线，使得整个树悬空，则缺乏控制力和现实感。如果地平线水平，说明行动规律有控制力。如果地平线不水平，表明你可能和他人孤立。果实——代表成就或期望。如果树上没有画出果实，说明你没有体会到强的成就感或者目前没有太大的期望。如果有果实但太多，说明你可能期望太高了，要注意调整。落下来的果实代表过去的创伤体验。树枝如果树枝笔直向上，说明你有进取的动力、关注未来或者攻击性比较强。如果是垂柳一样的枝条，说明你是个怀旧的人，更关注与过去。

树叶如果对每一片叶子都精细描画，你可能是个完美主义的人。如果画的是阔叶，你可能愿意与人交往。如果是针叶，说明你体会不到足够的关爱。

附加物如果你在树上画了小鸟，说明你渴望自由。如果画了鸟巢，说明你恋家。如果画了树洞和树洞里的动物，说明你需要保护，需要依赖他人的感觉。如果你画了云朵，说明你是个浪漫的人。如果你画了光芒四射的太阳，太阳在右边说明你对未来充满希望，在左边说明你有着对过去的美好回忆。如果太阳被云彩遮住了，说明你可能遇到了困难。

在大量研究的基础上,麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断.(1)高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他们可以被高度激励。(2)只具有高成就需要的人往往不能成为一个优秀的管理者，但是可以成为优秀的技术开发人员、优秀的销售员。(3)归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人(4)员工可以通过训练来激发他的成就需要.2、目标设定理论对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标本身就具有激励作用3、强化理论目标设定理论认为个体的目标引导其活动，而强化理论这认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为“强化物”。正强化：对正确的行为给予肯定和奖励。负强化：对不希望发生的行为给予惩罚。案例：快餐店的苦恼

有一个老板开了一家自助餐店，由于物美价廉，很受大家欢迎。但是由于利润薄，顾客多拿而吃不完的食物成了一项很大的成本开支。老板为此很苦恼。某人对此开出了两个管理处方：1.）制定规矩：吃不完，罚款！2.）奖励措施：吃完了，可领取代价券一份。问题：这两种方法分别使用了强化理论中的哪一种策略？并分析各自的优劣。因此，重点应该在正强化（奖励）而不是负强化（惩罚）。4、公平理论公平理论的核心是分配公平感，即人们对组织中资源奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。不患寡而患不均案例：小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了原定时间的1／3就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15％。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说：“你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢?他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去……

你能预测小刘到人力资源部会说些什么吗?这个问题不解决，小刘以后的工作表现将会怎样?公平应符合以下公式

Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox，Ix——自己所得报酬及投入量

Oy

，Iy——比较对象所得报酬及投入量若前项=后项公平感前项>后项负疚感前项<后项委屈感，产生不公平感的主要根源公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，根据比较的结果决定将来的行为。在公平理论中，个体用来与自己进行对比的参照对象可以划分为三个类型：（1）“他人”他人包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。（2）制度是指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。

（3）自我指员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。员工具体选择哪种参照对象，与员工能得到的有关参照对象信息以及他们感到自己与参照对象的关系有关。假如现在你有机会去A公司或者B公司工作，公司待遇如表所示，你会选择哪个？为什么？这个选择其实等同于你内心的公平标准，你更倾向于用绝对薪水来衡量你的价值还是相对薪水。是选择待遇好还是选择好的发展前途？公司A公司B你30003500他人25004000思考题当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法