《采购管理实务》课件-专题4 采购计划与成本管理

1采购管理实务——专题4采购计划与成本管理专题4采购计划与成本管理2任务1采购计划编制任务2采购成本分析任务3采购项目预算补充内容采购成本控制3任务1采购计划编制6234知识准备：销售计划

每年年末，是采购人员根据公司制定的企业生产经营计划，向各部门收集并汇总采购需求和请购单的时间。采购人员根据公司当前库存情况和下年度的企业生产能力、市场销售环境等进行综合分析，解决下年度采购什么？采购多少？向谁采购等的问题的过程。采购计划以采购表的形式反映。任务1采购计划编制1234一、什么是采购计划任务1采购计划编制51234采购计划是指企业管理人员在了解市场供求的情况下，在认识企业生产经验活动过程和掌握物料消耗规律的基础上，对计划期内物料采购活动所做的预见性的安排和部署。采购计划采购计划影响因素以自己生活经历为例，谈谈有哪些计划，这些计划如何编制的？一、什么是采购计划6采购计划编制步骤任务1采购计划编制1234图：年度采购计划任务1采购计划编制1234规格是指物件的体积、大小，型号是用来识别物品的编号。品名在一定程度上体现了商品的自然属性、用途以及主要的性能特征。二、采购计划的分类任务1采购计划编制12349任务1采购计划编制年度采购计划月度采购计划日采购计划日常需要采购计划按计划期长短分类123410任务1采购计划编制年度采购计划根据企业年度经营计划，在对市场信息和需求进行充分分析和收集的基础上，依据往年历史数据的对比预测所制订的计划1234编号：制表人：物品种类序号品名规格单位单价年度用量现有库存量年计划采购量年用金额计划采购日期12345678……制表日期：年月日本表有效期：年月日至年月日年度采购计划表任务1采购计划编制123412任务1采购计划编制月度采购计划对年度采购计划分解的基础上，依据上月实际采购情况、库存情况、下月度需求预测、市场行情制订的当月采购计划1234订单采购计划表填写日期：年月日编号：物料名称品名规格适用产品上旬中旬下旬库存量订购量生产单号用量生产单号用量生产单号用量任务1采购计划编制123414任务1采购计划编制日采购计划对月度采购计划分解的基础上，根据各部门每日经营所需要物品的汇总审核后制订的采购计划日经营需要计划根据每天的经营情况、物品日常消耗情况、库存情况，各部门向采购部门报送的日采购需求计划1234三、企业为什么要制定采购计划预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动采购计划是企业为最好地满足企业的生产需要，以确定是否采购、采购什么、采购多少、怎样采购及何时采购等问题的统一部署和安排。采购计划的作用任务1采购计划编制1234四、怎样制定采购计划（一）采购计划编制准备阶段

1.召开采购计划编制工作的动员会议

参加人员有采购部、市场部、生产部、品管部、财务部、仓储部等负责同志。集思广益，明确采购目标；任务1采购计划编制1234为什么需要这些部门参与啦？（一）采购计划编制准备阶段

2.制定年度采购计划的程序为保证采购计划的编制质量，企业对采购计划的编制都执行严格的控制程序，并使其受控。

四、怎样制定采购计划任务1采购计划编制不以规矩不能成方圆1234（一）采购计划编制准备阶段

2.制定年度采购计划的程序以下是明日制造公司编制年度采购计划的控制程序。（1）范围；

（2）控制目标；

（3）主要控制要点；（成本、质量、还是交货准时率）四、怎样制定采购计划任务1采购计划编制不以规矩不能成方圆1234（4）年度采购计划制定、审核及下达流程说明，如表所示。步骤涉及部门步骤说明1采购部计划员采购部计划员10月26日根据计划调度室递送的年物料需求计划、设备能源部递送的年固定资产添置计划、年备品配件/材料需求计划、信息技术部递送的年信息设备需求计划、储运部门递送的年铁路维修备件/材料需求计划、年末预计材料／备件库存报表、储备定额计划汇总编制年采购计划2采购部计划员计划员根据历史交易价格、预期价格变动趋势、供应商信息库填制价格信息和年采购计划，编制年采购预算送采购部经理审批四、怎样制定采购计划任务1采购计划编制1234步骤涉及部门步骤说明3采购部经理10月30日采购部经理根据往年采购预算、年经营目标值审批年采购预算，同意签署意见，否则退回计划员重新编制4主管副总10月31日主管副总结合年经营目标值审批采购部经理审批后的年采购预算，同意即签署意见5主管副总不同意，和相关部门协调，重新调整采购物资种类及数量，编制年采购预算6采购部计划员主管副总审批同意后，采购部计划员将物资采购计划于11月1日前报公司采购部7预算相关会议预算相关会议审核主管副总审批后的年采购预算。8采购部计划员计划员收到审批下达的年采购预算后留存年采购计划，为月采购计划提供依据四、怎样制定采购计划任务1采购计划编制1234由此可见，明日制造公司采购计划的编制管理程序有以下四个特点。四、怎样制定采购计划任务1采购计划编制1234

3.做好内部资料的收集准备工作。收集年度生产计划、月份生产进度；物资料消耗定额、物资供应目录；上年度采购计划的编制与执行情况等。

4.收集外部资料包括产品样本、出厂价格、质量、运费、货源、市场价格、产地、规格、数量等。四、怎样制定采购计划任务1采购计划编制（一）采购计划编制准备阶段1234采购部根据汇总的采购需求，结合各物料的现有库存量、安全库存量、市场情况等进行综合平衡，确定物料的采购数量。四、怎样制定采购计划任务1采购计划编制（二）平衡阶段1234将各物料的采购数量和交货时间等列入计划表格，编制年度采购计划。四、怎样制定采购计划任务1采购计划编制（三）编制采购计划1234五、年度采购计划的编制流程编制流程实例任务1采购计划编制5234任务2采购成本分析5234市场价格采购成本相关成本采购成本一、采购价格271234“采购价格占采购成本的较大比重价格固然是非常重要的。那么：商品的价格受哪些因素的影响？？供应商的价格是如何制订出来的？？28“影响采购价格的因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响因素成本结构市场结构一、采购价格1234还有其他影响因素？29“影响采购价格的因素（1）供应商成本高低一、采购价格123430“影响采购价格的因素采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的面纱。产品类别成本结构为主侧重于成本结构50%成本结构50%市场结构侧重于市场结构市场结构为主原材料√√工业半成品√√标准零部件√√√非标零部件√√√成品√√√服务√√√√√不同商品的供应价格影响因素的构成一、采购价格123431“影响采购价格的因素（2）采购数量一、采购价格1234数量价格32“影响采购价格的因素不同采购数量下供应商的报价不同例：

一次订货数量价格(美元)

50个8.88

100个8.38

250个8.28

500个8.18

1000个8.13一、采购价格123433“影响采购价格的因素一、采购价格1234规格复杂性质量高低程度（3）规格与质量34“影响采购价格的因素例1:原材料采购成本分析

某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同，但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如下表所示：

问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为理想。方案Ａ方案Ｂ生铁产量（万吨）１．１１．１铁矿石品位（％）２５３０金属提取率（％）９０９２矿石采购单价（元／吨）３９６８单位矿石加工成本（元／吨）５９４６生铁单位售价（元／吨）５００５００一、采购价格123435“例1:原材料采购成本分析

某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同，但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如下表所示：

问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为理想。解法1：假设方案A和方案B都购买1吨矿石，用于提炼铁。则方案A通过提炼获得利润为：1×25％×90％×500－1×39－1×59＝14.5（元）则方案B通过提炼获得利润为：1×30％×92％×500－1×68－1×46＝24（元）通过利润比较，方案B获得利润较高，则选择方案B。影响采购价格的因素一、采购价格123436“例1:原材料采购成本分析

某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同，但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如下表所示：

问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为理想。解法2：假设方案A和方案B各生产1.1万吨生铁。则方案A通过提炼所需成本：[11000÷（25%×90%）]×（39+59）=4791111.11元则方案B通过提炼所需成本：[11000÷（30%×92%）]×（68+46）=4543478.26元通过成本比较，方案B获得成本较低，则选择方案B。影响采购价格的因素一、采购价格123437“例2:某企业生产小型螺栓，有Ａ与Ｂ两种材料可供选择：

问应选Ａ还是Ｂ？ＡＢ每公斤材料价格（元／公斤）每个产品需材料（公斤／个）每个产品加工费（元／个）产品的小时产量（个／小时）生产工人小时工资（元／小时）设备小时维护费（元／小时）４０５００４５０２３８０４００３１００２３影响采购价格的因素一、采购价格123438“例2:某企业生产小型螺栓，有Ａ与Ｂ两种材料可供选择：

问应选Ａ还是Ｂ？假设生产各1个产品，对A或B材料进行成本分析，比较两种方案各多少：（1）C=1×205×14+1×3004+1/50×2+1/50×3（2）C=1×204×18+1×3003+1/100×2+1/100×3影响采购价格的因素一、采购价格123439“影响采购价格的因素一、采购价格1234（4）付款条件现金折扣期限折扣40不同付款方式下供应商的报价不同如现金价与期票价的比较：

现金价格：686美元/吨

30天期票价：694美元/吨

60天期票价：701美元/吨

90天期票价：708美元/吨

120天期票价：716美元/吨“影响采购价格的因素一、采购价格123441“影响采购价格的因素一、采购价格1234（5）生产季节和采购时机旺季淡季42“影响采购价格的因素一、采购价格1234（5）生产季节和采购时机如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备，或建立厂房，则其固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此，采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。43“影响采购价格的因素一、采购价格1234（5）生产季节和采购时机实例：丙公司决定向甲公司采购某种零件，丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购该种零件，价格为2200元/单位，目前甲公司的机械设备利用率仅为75%，如丙公司向甲采购，甲公司不必因此增加新的机械设备，因此丙公司要求价格定为2000元/单位，甲公司接受了这批订单。44“影响采购价格的因素一、采购价格1234（7）交货条件运输方式公路铁路空运水运交货期立即、马上过一段时间不着急慢慢来45“影响采购价格的因素一、采购价格1234（7）供需关系合作对抗46“供应商定价方法成本加成定价法1目标利润定价法2理解价值定价法3市价法4投标定价法5一、采购价格123447“供应商定价方法以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。只适用于卖方市场或供不应求的情况。成本加成定价法以利润为依据制订销售价格的方法。按目标利润测算销售价格及销售数量。

适合于垄断性行业，如电力等。目标利润定价法以市场的承受力及采购者对产品价值的理解程度作为定价的依据。

很多出现在消费品的市场上。理解价值定价法一、采购价格123448“供应商定价方法价格根据市场的供求关系而定。

如国际原油价格，每桶原油的售价，高至40美元，低至10美元。市价法供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供应商。投标定价法一、采购价格123449“供应商的价格与运营固定费用生产成本销售收入费用与收入产量或销量保本产量盈亏平衡点盈亏平衡模型一、采购价格123450“正确理解涨价采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一起协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围内是很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套处理供应商提出的涨价问题的系统方法。这个系统至少要能做到以下几点：

1确定价格上涨的原因

2确认价格上涨对公司总成本的影响

3确定合理的价格上涨幅度

4回顾价格上涨情况

5制订处理价格上涨的战略

6采取降低其它价格因素的方法，或提高供货效率，以抵消价格上涨带来的影响一、采购价格123451“正确理解涨价一、采购价格1234短期内叶菜可能涨价台州柑橘产量锐减记者昨天从省农业厅获悉，受“菲特”影响，截至10月10日16时，全省农作物受灾面积781.4万亩，成灾面积395.8万亩，绝收96.1万亩；因灾死亡畜禽1070.4万（头、羽）；农田、大棚等农业设施损毁6.7万亩，预计台风造成农牧业生产直接经济损失80.5亿元。省农业厅厅长史济锡昨天告诉记者，短期内，“菜篮子”的价格可能会有所波及，但影响时间不会持续太久。52“如何应对涨价采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，补偿措施包括：减少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。为了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款，或需要提前30天、60天或90天接到上涨通知。一、采购价格123453“如何应对涨价作为价格变动管理程序的一部分，在采购管理人员同意涨价之前，一定要分析本次价格上涨会对产品成本造成的影响。在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件下，采购人员通常会一次性购买高于本企业需求的商品。这种活动可称为“提前购买”，主要是为了防止商品短缺或价格上涨给本企业带来的影响。

“提前购买”会给企业带来什么影响？一、采购价格123454“案例：如何应对涨价假设库存持有成本为每单位商品每年10美元.月份当月价格每月按需购买一次预期涨价每2个月购买一次预期涨价每3个月购买一次预期涨价每6个月购买一次12345678910111232.62.21.81.4111.41.82.22.63300002600022000180001400010000100001400018000220002600030000300002600022000180001400010000200003600052000300002600022000180001400010000300006600030000260002200018000140001000060000小计240000228000216000180000库存持有成本5000075000100000175000总计290000303000316000355000一、采购价格123455“采购成本二、采购成本1234采购成本物资材料成本存货成本缺货成本56“质量成本企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务或工作质量不符合要求而导致的成本增加。质量成本退货成本返工成本停工成本维修成本延误成本报废成本三、与采购相关成本123457“沉没成本过去采购决策失误而造成的一种成本。

比如：

（１）过去发生的各种费用；（２）投资而不能收回的差额；某厂与供货商签订一笔合同，价值１００万元，并预付违约罚金5万元，一旦不成交，此5万元将不再退还。若合同签订后发现了一种同样功能的新型材料，总价９6万元，此时可否考虑购买该种新型材料？1234三、与采购相关成本58“综合采购成本除采购成本之外考虑到原材料、零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。项目单价或单位费用（美元）该项目占总采购成本之比玻壳采购价运输费保险费运输代理进口关税流通过程费用库存利息仓储费用退货包装等摊销不合格品内部处理费用不合格品退货费用付款利息损失玻壳开发成本摊销提供给供应商的专用模具摊销包装投资摊销其他费用37.205.971.960.032.050.410.970.920.090.430.140.536.205.606.000.0054.31%8.72%2.86%0.04%2.99%0.60%1.42%1.34%0.13%0.63%0.20%0.77%9.05%8.18%8.76%0总计68.50100%4、采购成本分析及控制123459“综合采购成本柯达公司从关心采购价格到关心采购综合成本以下是对总成本的分解：

占采购价格的百分比（%）

采购价格100

工程成本75

安装成本100

代理成本12

服务成本15

维护成本50

培训成本5

撤退成本10

占目前采购价格的总百分比367%4、采购成本分析及控制1234601234任务3采购项目预算611234任务3采购项目预算预算概念预算编制步骤预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定期间经营决策的目标，通过有关数据系统地反映出来，是经营决策的具体化、数量化传统上编制采购预算是将本期应购数量（订购数量）乘以各该物料的购入单价或按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）采取合理的预算形式建立趋势模型用滚动预算的方法审查企业以及部门的战略目标制定明确的工作计划确定所需的资源采购预算62采购预算的作用保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致协调企业各部门之间的合作经营业务预算，使企业各职能部门的工作有机地结合成一个整体在企业各部门之间合理安排有限资源，保证资源分配的效率性对企业物流成本进行控制、监督1234任务3采购项目预算“63审查企业以及部门的战略目标制定明确的工作计划确定所需的资源提出准确的预算数字汇总提交预算业务预算的过程12343、采购预算“641实事求是地编制采购预算2积极稳妥、留有余地编制采购预算3比质比价编制采购预算编制采购预算的原则12343、采购预算“65弹性预算概率预算零基预算滚动预算预算方法弹性预算亦称为变动预算，它是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算)管理者不可能在编制预算时就十分精确地预见到这些因素在将来会发生何种变化，以及变化到何种程度只能估计出变化的可能性，从而近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后对各种变量进行调整，计算其可能值的大小零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法。滚动预算又称连续预算或永续预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限(通常为一年)当年度预算中某一季度(或月份)预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修改后几个季度（或月份）的预算，以次往复，不断滚动12343、采购预算采购预算编制的方法“66【情景案例】弹性预算例如：某企业生产丙产品，预计单位变动成本500元，其中直接材料成本310元，直接人工成本60元，单位变动制造成本40元，预计固定制造费用总额116000元。根据上述资料，按弹性预算法可编制不同业务量水平下的成本预算，此例的业务量适用范围为800台至1100台之间，如生产量在这一业务量范围内，固定成本相对不变，而变动成本与业务量成比例变动。1000台生产量水平为正常活动能力水平。根据业务量百分数编制各级水平的预算，以此形成弹性成本预算表。

C=116000+(310+60+40)

X（800<X<1100)12343、采购预算67【情景案例】滚动预算12343、采购预算68【情景案例】概率预算计划产量计划单位变动成本计划固定成本数量概率金额概率20000.26.30.130005.80.64.60.340000.56.30.232005.80.54.60.360000.36.30.236005.80.64.60.2某企业2010年度预计有关产量和成本数据12343、采购预算根据上述资料，计算各成本的期望值，并确定计划成本计划产量联合概率计划变动成本计划固定成本总成本数量概率单位总额期望值总额期望值总额期望值20000.10.026.31260025230006015600312p=0.20.60.125.811600139230003601460017520.30.064.6920055230001801220073240000.20.16.32520025203200320284002840P=0.50.50.255.823200580032008002640066000.30.154.6184002760320048021600324060000.20.066.33780022683600216414002484P=0.30.60.185.834800626436006483840069120.20.064.62760016563600216312001872计划成本

1

23464

3280

2674470“采购成本控制方法ADDTEXTEarly

Supplier

InvolvementLeveraging

PurchasesConsortium

PurchasingDesign

for

PurchaseCost

and

Price

AnalysisStandardizationvalue

EngineeringNegotiationTarget

Costing补充内容：采购成本控制71“value

Engineering(价值工程，VE)针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析。补充内容：采购成本控制72“value

Engineering(价值工程，VE)提高V的模式一般应用场合功能费用F→/C↓必要功能恰当费用可能过高F↓/C↓↓功能过剩费用明显过高F↑/C→功能不足费用恰当F↑/C↓费用可能过高F↑↑/C↑↑功能明显不足费用有必要增加补充内容：采购成本控制功能/成本73“value

Engineering(价值工程，VE)生产中：以最少的消耗来实现用户的必要功能；

采购中：以最少的花费实现必要的功能。价值分析与一般降低采购成本方法的对比VE法一般降低成本法·以功能为中心·以功能性研究／设计构想·以团队组织共同努力、共同设计·通过团队任务编组与分工发挥整体的配合与默契·可以获得明确成本降低·以采购品或材料为中心·以成本分析为中心，节约采购成本·以采购本位为主，情报及创意不定·因本位观念特重，造成力不从心·降低成本目标不易明确补充内容：采购成本控制74“Negotiation（谈判）谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%补充内容：采购成本控制75“Target

Costing（目标成本法）管理学大师彼得·杜拉克（Peter

F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five

deadly

business

sins）中提到，企业的第三个致命过失是定价受成本的驱动（cost-driven

pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。补充内容：采购成本控制76“Target

Costing（目标成本法）然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven

costing）的结果。

补充内容：采购成本控制77“Early

Supplier

Involvement（早期供应商参与）在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance

Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

补充内容：采购成本控制78“Leveraging

Purchases（杠杆采购）各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应