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文档简介

H公司库存管理优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u25589一、前言 iii一、前言市场经济下,库存管理作为企业管理中的重要一环,直接影响着企业资金流的同时,也在快速响应顾客、提高自身服务水平、增强自身竞争力等方面对企业发展有着至关重要的作用。随着我国“双减”政策的出台,北京市各区小学开启了提早放学时间、增加综实课程多样性的转变,在国家促进校企合作的政策支持下,北京市许多中小学纷纷选择与校外教育机构合作开展综合性实践课程。在当前行业内竞争日益激烈的环境下,各机构间师资力量相差甚微,如何在竞争中持有优势,提高服务水平与效率、降低经营成本,是企业着重思考的核心问题。库存在供应链中占据着最重要的地位,各相关事务的变化以及突发事件的出现表明必须确保一定库存量才能使生产保持平稳运行,客户需求能够如期得到满足。本论文主要是通过对H公司实际库存管理现状进行调研,对如何改善其库存管理现状进行探究。二、相关概念(一)库存管理的基本内涵(1)把暂时不用于销售或者生产的货物、零部件或者物料放置于固定位置备用,这类物品称之为库存。在制造型企业中,可以将库存分为原材料、半成品、成本,而零售门店库存可分为在途库存、库存和已售库存。(2)库存管理是指在满足企业日常生产或门店销售的前提下,运用管理方法来最大限度的降低库存金额和储存成本。库存管理一方面要保证企业生产经营的需要,防止库存短缺;另一方面,要加快库存周转,减少库存周转时间,避免占用资金时间过长。只有正确的库存管理方法才能降低公司的平均资金周转,提高资金的利用率,最终提高公司的经济效益。(二)库存管理的分类库存定义说法不一,归纳起来主要是指保持生产所需之原辅料及生产中之商品,也包括保持修护活动所需之商品及支持顾客服务所需之备用物件。通过归纳库存种类,大体可将其划分为3类。(1)周转库存:是指在生产前阶段所必需的原辅料必须缩短周转时间才能降低周转库存;(2)安全库存:是指为处理供应链中的动荡而有效减少安全库存;(3)多余库存:是企业在运作中,由于顾客取消订单,要么是改变产品设计,要么是最小生产量、最小起订量,要么是计划人员操作失误等等,导致本来就不该有的存货出现。三、H公司库存管理现状及问题(一)企业概况1.H公司的简介及发展概况H公司成立于一九九五年,现主营被芯,枕芯,套件,床垫及其他各类床上用品。历经多年发展,H公司目前已发展成为集制造、销售、研发、设计于一体的家用纺织大企业。公司在上海和江苏拥有两个工厂以及两个生产工厂,总占地面积近20万平米,公司拥有雄厚的实力和先进的技术,公司的总资产及年销售额均居国内行业领先地位。H公司一直秉承“品质优先,不断创新,以人为本”的经营理念,已通过国际质量管理体系认证及环境管理体系认证,严格的品质管理态度在给企业在消费者带来良好信誉的同时也使企业得到更大荣誉。随着我国经济发展进入新常态,市场竞争日益激烈。消费者对产品质量提出更高要求,这给H公司带来前所未有的压力和挑战。H公司秉承“让消费者满意”这一宗旨,吸收业内优秀企业先进技术及管理经验,着力增强企业综合实力和品牌效力,争创国际家纺知名品牌。为顺应物联网经济快速发展并在企业竞争下生存,H公司集在线上线下多种销售模式于一身,这也为企业库存管理带来巨大难度。2.H公司库存管理现状由于原辅料的采购周期长,H公司以销售预估为主进行原料采购,并根据销售预估进行生产安排。H公司目前有3名采购人员负责购买不同产品的原、辅料,2名生产计划人员分别负责联系采购与销售和采购与生产。公司有三条品种生产线,线上产品按计划和订单需求进行随时替换,计划人员需提前1个月发布下月产品生产计划。H公司现有六个仓库,分别为:原料仓,辅料仓,半成品仓,成品仓,退货仓,电子商务仓。原料仓主要存放面料,芯类产品的填充材料。辅料仓,用于储存产品包装和其他辅料。半成品仓是将装箱、贴码和包装后的产品放入成品仓。退货仓则是为了解决由于无产品质量导致的退货问题而建立在成品仓基础上。在整个物流过程中,仓储管理始终占据着极其重要的地位,尤其在现代制造业中,仓储管理更是重中之重,其直接影响着企业的生产效率和利润。电子商务仓由公司各电商部门统一管理,负责产品预估和入库,对成品仓进行暂存和盘点。原料种类包括:填充材料、芯类产品等,大部分来自于新西兰、澳大利亚、英国。国内采购的相对较少。(二)H公司库存管理存在的问题1.库存管理考核指标不完善H公司现行库存管理指标虽有月度指标与年度指标之分,但是通常仅对年度指标进行评价,而月度指标则提供了年终预测信息,以便于适时进行调整作业。年末预测是对企业全年存货周转率进行预测,也可以作为企业存货管理的一个重要的绩效指标或成本指标,从而提高企业整体的存货管理水平,同时也能促进各事业部物流部之间的沟通与合作。工厂供应链各事业部物流部门根据各自的库存管理考核指标完成相应的工作任务。例如,采购人员负责供应商选择,验收,发货,仓储等工作;仓库管理人员负责货物入库与出库的工作等。供应链管理部门之间也可以相互协调配合。此外,供应链还是个有机整体。真实物流和信息流之间存在着密切的联系。纵观H公司经营过程,不只是供应链管理部门同事对H公司库存指标有影响,其它职能部门业绩对库存指标也有影响。只有各个职能部门分工协作,每个人都向着共同目标奋斗,库存管理才有作为,不然各个部门就会相互制衡,其最终结果就是库存居高不下。2.采购模式过于粗放H公司没有专门的职能部门对企业的采购活动进行全程监督和控制。而且,企业无相应事前控制方案也就是采购业务结束时不能办理采购业务审批或者补充审批手续造成采购单价不符合市场情况。在实际工作中,买方在录入资料时可能遗失供应商发票、例如跨月购货报销、月底结帐、乃至跨月等。凡此种种,造成仓储成本不准,监控采购材料是否为H公司所用,或者最终落于个人之手,效果较差。3.缺货情况比较多H公司普遍按原计划生产公产品,尽管库存总量较大,但原料和产品断货现象时有发生。原材料和产品的送货周期通常在一个月左右,而对于江浙沪地区来说,平均每天只有6天到10天左右的时间可以满足门店订单需求,这就使得企业对原材料和产品的采购更加谨慎。但是由于预估的时间跨度较大,故预测精度较低,从而出现许多紧急订单,这不仅打乱了企业的生产安排而且也会加大其它各种费用。若再次出现设备故障或生产人员丢失等情况,都将影响订单准时下达。4.呆滞库存比例高通过对H公司2019年度盘点库存数据进行分析可知,H公司1年多时间内产品半成品库存在450万件以上,成品库存在1959万件以上,原辅料库存在130万件以上,电商仓库存在146万件以上,这些产品中有些有质量问题。表1H公司2019年底呆滞库存比例库存金额(万元)半成品仓成品仓原辅料仓电商仓总计呆滞库存金额45019591301462685库存金额10028511563119911275占比45%23%27%12%24%从上表中可发现,H公司滞销品库存总量占比高达24%,资金占用大,物力、财力和人力浪费严重。四、H公司库存管理问题的原因分析(一)需求预测不准确H公司的销售预测没有规范的系统,都是由渠道负责人根据每年及每季度的销售目标,结合企业产品线制定销售预估总量,再在每个月8日之前依据下月活动安排及结合上月产品动销状况,制定下月产品预估并供给计划专员,计划专员依据企业已有成品库存及原料库存与采购进行沟通后再编制原辅料采购计划并将生产计划布置至生产计划专员。通过这样的方式,我们可以很清楚地知道现在是什么时候了,应该做什么事,并且能在最短的时间内做出相应的决定,从而避免不必要的损失。这样做起来比较简单方便。但这一估计的准确率是不能肯定的。影响销售预估不准确的因素多种多样,主要包括以下几种:由于公司客户种类多、人数多、产品类别多,业务管理人员每月都要对下一个月的销售预估进行拟定,工作量很大,而销售人员往往外出较多,几乎没有时间能留在办公室对历史销售数据进行仔细分析并作出合理的预估。如果销售预测不准确的话,将会直接影响到公司后续的营销计划和决策。(2)销售预估以企业自定目标为基础,但是市场千变万化,不可能全面预测市场的动态。(3)企业依据销售预估进行备货和备料,预估不足则意味着无货可发,因此为确保充足货源,一般情况下销售人员对产品预估都是虚高的,再加上部门间信息交流不够及时和透明,使得需求不断地被各种变化所放大。(二)原辅料采购策略不完善H公司原料种类多、量大,从而造成库存水平很高,但仍存在紧急采购重要原辅料的问题。在缺少关键原辅料的情况下,为确保订单按时送达,采购只能临时找发货速度比较快的供应商进行,从而不能考虑成本,从而增加了企业采购成本。为了降低此类问题,H公司又准备了比较充裕的材料,最终也造成大量库存积压。另外,H公司的产品种类较多,而原辅料又是影响产品需求最重要的因素之一,所以企业在采购原辅料时必须要慎重。尽管有琳琅满目的材料要购买,H公司在补货管理上并没有做到科学控制。在实际工作中,企业往往只注重产品本身的质量,而忽略了其他方面的问题,例如:订单的采购交期等外部环境因素以及客户的交易地位等,这些都会导致企业的采购成本增加或者库存过多。采购量过大或过小都会增加采购人员的主观意识,使得采购人员在进行临时采购时产生很大的机会成本。H公司原辅料控制以目前生产订单加上销售预估所产生之需求量为基础进行规划,未综合考量不同供应商服务水准不同及购买提前期不同,故将造成库存原辅料无销售订单耗用,且生产订单之需求欠缺原辅料之满足。此外,H公司在库存管理方面缺乏对应的绩效方式。(三)库存设置不合理导致缺货H公司现有的安全库存设置一般都由计划人员与销售进行磋商,结合实际销售状况,为四季产品建立安全库存,但是市场千变万化,建立安全库存无法处理突然出现的团购这类特殊问题。而安全库存设置并不能根据实际销售情况适时调整。从而也导致库存不尽合理。(四)滞销品的库存预防及解决流程不完善H公司在产品库存积压问题上,并未提前做好防护措施。第一,问题的提出在计划生产新产品、替代滞销产品之前,还没有有关人员统计出以前给滞销产品准备的原辅料有多少存货尚未利用。其次,由于新产品的试产看样时间延迟,导致生产人员无法准确掌握新产品的质量情况,从而造成产品的不合格率较高。其次,由于缺乏专业的第三方平台和公司计划人员,在销售订货过程中出现了很多问题,例如:生产加工不到位、原辅料采购不及时等。同时,由于公司对安全库存的重视程度不够高,往往在一个固定周期内进行总结更新,造成了大量的呆滞库存。第二,H公司对滞销产品和清仓产品的管理不到位。库存积压问题一直困扰着公司业务发展和生产经营管理。计划人员根据企业的研发和销售部门对需清仓滞销产品进行每季度一次的整理,而在安排系统清仓过程中销售人员并没有及时按数量安排好清仓工作,造成呆滞产品存货不断增加。就原材料而言,由于产品往往因市场行情或者特殊原因而被下架,继而使已购进的无法通用的物资变成呆滞库存。五、H公司库存管控优化策略(一)优化库存管理考核指标H公司需把控制合理库存水平作为战略目标,强化各部门原材料库存管理意识,把影响库存水平相关考核指标向各职能部门细化,使库存控制与库存优化成为H公司全公司从下到上、领导与员工共同的目标,从H公司的战略目标到部门实施目标,再到个人可管理水平的绩效考核指标和流程目标,真正的执行。让H公司的战略目标指导各级流程的实施。这样才能发挥每个人在不同领域、不同职能部门的聪明才智,共同为H公司的现金流做贡献。对于一个公司来说,健全的库存管理绩效考核体系,能够给库存管理指明一条道路,判断管理者能否实现预期库存管理目标并对其实现程度或者质量作出公正、客观地评估,有助于H公司提升供应链整体各节点间的联系。通过评估过程,便于H公司找出当前库存管理中的薄弱环节或者不足,发掘这背后的缘由,提出一些改进措施。(二)细化采购分类操作模式经常根据需要进行批量补货生产因不能形成一个经济采购批次而使采购成本增加并影响原材料价格波动。因此在采购管理工作实践应用过程中,H公司应该使用各种各样的有用的措施,使购买价格稳定下来,从而使购买费用减少。所以采购部可通过与市场部加强信息沟通来获取准确市场需求信息,与生产部门交流信息,进一步理解企业生产计划,然后再次确定这一时期的采购的需求,接着依照预测的采购的需求将采购的订单进行整合,和供应商签署年度采购协议,通过年度采购来增添采购的数量,也就是合同的年度采购数量、使用分期交货替代小的采购量,以此将产品的采购成本降低。另外,对市场原材料和零部件长期价格走势进行了分析和研究,并结合市场需求进行了调查,和供应商提前签订订单合同。(三)合理设置保障安全库存为了满足顾客需求,为销售提供保障,必须对商品进行储备,并满足一段时间的使用,这个储备库存数量就称之为安全库存。安全库存的设定不是一成不变的,数量需要根据市场的需求、季节变化等因素进行科学的设置。通过对以往库存数据的分析和实际的工作经验,对不同时期的安全库存应进行预期,使得安全库存适合市场需求,且最大限度的降低缺货风险,起到库存安全阀门的作用。通过对相关理论的归纳,安全库存与以下几方面有一定的联系:表2安全库存相关因素内容意义提前期内需求变化在需求发生变动时预估准确性将随之下降,但也要求较高安全库存量以达到目标客户的要求。客户服务水平目标客户服务满意度对企业战略至关重要,而建立安全库存则以顾客满意作为先决条件。可以表示客户服务水平的一个途径就是各阶段可接受缺货量与订单频率相关。订单频率订单频率较高时订单数量相对较多以达到预定要求。订单频率越低,缺货发生概率越低。提前期再进货所需时间较长,则需求变化概率增大,因此所需安全库存也随之增大。为此,基于以上相关因素并考虑H公司实际状况,对安全库存设置量进行了持续更新,以降低缺货现象的出现。(四)呆滞库存的预防与处理呆滞库存的预防和处置措施,可以分为前期、中期和后期的处理对策。在不同时期企业可以采用不同的应对方式,以促进商品的销售。库存积压的形成因素是多种的,可能是商品的订货不精准,可能是货品管理不科学,可能是管理人员不专业等等,对那些已经严重影响经济效益的库存滞销品,应灵活处理,及时降低损耗等级。一般在前期发现销售量出现较大幅度的下滑,开始感觉库存消化有压力的时间点。这个时期应采取一些不至于破坏价格体系和后续销售的促销活动,以加快库存的消化。中期换季或节假日结束,市场需求大幅下降情况下,这个时期应以较低价格开辟新的渠道,刺激消费者,争取快速清理库存。后期销售滞缓,库存压力逐渐增大,不得不清库的时期。可以考虑

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