打造数字化研发流水线

系统集成产品精益研发管理（LIPD）绪论

——打造数字化研发流水线◎

引言 中航电测简介发展瓶颈：1）研发管理2）员工成长3）数字化与智能制造航空工业集团●中航电测仪器股份有限公司2010年深市:股票代码300114航空军工、传感控制、智能交通、工业软件，+？？◎

引言 问题总结产技方向定位难、发展目标陷茫然；系列统型缺规划、型号繁多理还乱；场景分析被忽略、简把协议当输入；需求要素多遗漏、变更迭代繁又忙；立项论证匆匆过、耗资耗力耗时光；系统架构缺能力、敏捷开发返工烦；过程控制走形式、用户变成测试场；生命周期被动做，高手救火做队长；项目管理缺训练、丢三拉四埋隐患；共享模块构建慢、类同工作重复干；部门本位扯推躲、流程贯通穿墙难；众多软件陷弧岛、项目管理仍靠Excel干产品管理存在的普遍问题

场景→需求→设计开发→生产制造→交付→运维→退市始于研发的主要问题产品质量问题：

需求分析、设计、评审/仿真/测试控制产品交付问题：

易采购、可生产（加工/装配/安装）产品服务问题：

可维护性（模块化可替换、诊断/处理）产品成本问题：

设计结构、选材、可生产/维护性组织文化体系PMP能力研发之痛：研发质量、效率、成本、效益不及预期研发之痛（常见问题举例）——深陷救火泥潭产品种类增加问题不断爆发深陷修补泥潭无暇顾及长远客户数量增多新品开发乏力竞争能力下降能力不足 过程失控 投医问药火势变旺？1）高能低配，人资浪费2）低能高配，增加隐患3）人员离职，项目中断4）人员协同，效率低下5）人员成长，缓慢低效............1）产技规划定位难2）统型管理缺筹划3）场景分析被忽略4）需求分析不到位5）立项论证不充分6）方案设计不系统7）过程管理走形式8）生命周期被动做9）项目管理缺训练10）CBB建设滞后11）部门墙之困惑12）研发软件孤岛............

育人用人 过程管理

1）工具PLM、PDM、DOORS、PM、Rhapsody...2）体系GJB9000、GJB5000A、AOS、NQMS、IPD、MBSE、APQP...管理工具体系组织能力1）研发组织、职能偏重2）研发团队，角色不清............◎

引言1）需求变更频繁2）项目延期常态3）事后返工不断4）成本急剧增长5）品牌信誉下降6）财务目标泡汤............起火不断问题呈现其它能力............建体系2016推体系2017建团队2018提能力2019Ø研发体系发布ØZOS项目立项Ø产品与技术规划Ø研发体系定版Ø新人入职培训体系Ø电子模块开发及CBB建设Ø研发体系优化Ø开始建立专业团队L6D自动化产线建设启动Ø成立首席专家工作室ØZOS汉中全面实施ØL6D自动产线进入运行十三五发展回顾——研发体系改革牵引下的关键节点形—>神2020目标：Ø研发流水线成型ØZOS全面运行Ø打造学习型组织提升能力系列重大、重点项目立项并取得突破：zos、自动化、重直、座舱、配电、传感器/应变计技术、车检/驾培、DWS...◎

引言 十三五回顾打造系统集成产品数字化研发流水线目录CONTENTS◎ 引言01产品全生命周期管理02研发管理方法简介04需求管理工程05 CBB建设07 项目管理06研发团队建设08研发管理数字化03 研发流水线09产线开发实践案例01产品全生命周期管理1.1产品管理体系框架1.2产品生命周期概念1.3产品经理职责1.4矩阵式管理1.5产品经理能力要求1.6产品发展战略打造系统集成产品数字化研发流水线1

全生命周期管理产技规划立项论证公司战略市场信息竞争信息趋势信息客户需求产品组合设计开发物料采购仓储管理集成制造产品交付客户服务全生命周期管理分析需求获取、分析、转换、论证...形成产品开发需求目标工艺标准化及操作、自动化...供应商准入与管理，入库检验、储存环境及时效、生产过程及使用跟踪...包装/运输、/装卸/...信息/任务/处理..概要、详细、样机、发布...目标组织机构、管理体系、工具方法、CBB、员工能力、企业文化......战略及计划目标；过程项目管理：质量、效率、成本；管理质量要素拓展:产品质量、合规、安全、保密、环保...支持要素目标库运营数据监控 范围、质量（仿真、评审、检验/测试）、效率、成本、资源、采购、沟通、干系人、风险管理 差异问题IT系统及数据战略/经营活动分析企业产品管理机理需求分析市场调研追溯、定位、改进 处理、改进做正确事：企业战略→产技规划→立项正确做事：全生命周期管理做得是否正确：监控、分析、处理、改进市场调研市场定位需求分析确定目标产技规划立项论证项目任务书设计开发技术预研 技术验证试验验证产品发布生命周期管理需求管理近期需求中期需求远期需求公司战略市场信息竞争信息趋势信息客户需求产品组合改进改型试验验证产品更新改进、改型任务实施及监控 向方与技术预研研发与运营市场推广产品管理的流程框架1

全生命周期管理 1.1产品管理体系框架1

全生命周期管理 1.2产品生命周期概念产

品

全

生

命

周

期产品生命周期产品上市产品退市产品换代产品战略战略制定 产品开发生成产品的概念产品规划战略管理 项目管理 运营管理产品生命周期概念流程与职责能力要求上

游开展调研与需求管理制定产品技术规划形成产品概念模型推动研发立项中

游

确认设计方案中的系统目标；

参与关键节点评审；

指导监督研发过程。下

游组织产品验收策划产品发布策划市场推广1财务能力2情报收集能力3分析与创意能力4领导与管理能力5产品企划能力二、专项能力产品研发管理

能力维度知识维逻辑维时间维1品德涵养2沟通协调3团队协作4计划执行5创新变革6业务管理7战略决策

一、通用与专业基础能力8专业基础管理生命周期管理品牌产品运营管理1

全生命周期管理 1.3产品经理职责

副总/职能总监

战略规划营销中心研发中心采购中心制造中心客服中心质量管理.......产品经理A产品A1产品A2......产品经理B产品B1产品B2............资源线产品线总经理总经理资源线：1)运营与管理支持;2)产品相关任务接受与执行，评审把关、任务交付;3）人员招聘、培训、管理、考核;4)各种资源建设保障

。产品线：1)市场需求—>产品—>市场，产品生命周期与品牌管理;2)产品相关任务制定与分配、负责流程驱动，最终交付;3）人员协调、监督、指导、考核;4)产品相关资源使用协调。产品副总/总工/产品总监部分大型项目：设型号总师/项目总监/...1

全生命周期管理 1.4矩阵式管理团队成员绩效考核权团队成员A（同时参加2个项目）代表11代表12代表...产品经理1产品线1代表21代表22代表23产品经理2产品线2权系数e 权系数f权系数b权系数a权系数d权系数c部门经理a职能部门代表a1代表a2代表a31

全生命周期管理 1.4矩阵式管理1

全生命周期管理 1.5产品经理能力要求理解成本:落袋价格与利润瀑布分解法注：1）运输费用：不含订单开票额外用户支付的运输费用；2）营销费用：间接费用含宣传、广告、营销差旅、接待、工资等；

直接费用在“在直接期间费用”类。

报价清单公司单笔订单折扣年度总折扣折扣订单规模阶梯折扣

发票价格（合同价—>净价）安装服务费运输费用直接期间费用销售服务费:中介

落袋价格税费及附加毛利润

利润净利润所得税研发费用管理费用间接期间费用间接摊销间接摊销间接摊销营销费用财务费用间接摊销直接人工制造费制造成本间接摊销直接材料外加工a）财务能力营——成本控制、定价·、销策划·...b)情报收集能力——外部信息、信息——情报收集的TIME分类法●T—技术technology●I—产业industry●M—市场market●E—事件events1

全生命周期管理c)分析能力

分析能力又称逻辑思维分析能力，是人在面对事物的时候，能够根据已经积累的经验和相关情况，有效选择和实现目的的能力。●具有独到的见解●具有超常的智力

创意能力是指积极调动智力和非智力因素进行创造性思维的能力。

d）创意能力1.5产品经理能力要求e）产品企划能力●产品企划过程——编写产品开发方案、品牌管理方案、产品营销/促销方案等。1

全生命周期管理f）领导能力●领导力：

带领同行和跨部门团队协作，以实现产品愿景；最重要的是做出产品生命周期中的相关决策（开发、发布、技改、退市等）。1.5产品经理能力要求▲决策难点举例

——处理顺序时间管理紧急性紧急不紧急重要性重

要不重要12？3？ 42？3？23时间管理紧急性紧急 不紧急重要性重

要产品交付，质量问题处理。产品评审与测试控制项目管理/角色培养？不重要客户个性需求；非重点客户或低价值项目投标；一般性行业会议活动。应各种杂务？ 真不重要/紧急？真不重要？没时间管咋办？“抉择！”“舍得！”做得到吗？不断出问题咋办？ 应付各种检查、会议呢？1

全生命周期管理 1.5产品经理能力要求1

全生命周期管理 1.5产品经理能力要求项目经理团队成员架构师产品经理产品总监企业高管未来业务干部培养的摇篮！助理经理高级产品经理级别10、

11、

12-13级

对应职级13-14级对应职级13-15级对应职级重大产品线：可设产品线总监g)产品经理的成长轨迹▲注意:评级标准合理性，业绩滞后性！1

全生命周期管理 1.6产品发展战略客户需求竞争对手能力对手卖点红海基本和满意需求企业自身能力自身卖点蓝海未来卖点客户需求变化图1

全生命周期管理 1.6产品发展战略当期位置立项开发产品规划细分市场需求变化曲线客户需求分析产品立项开发、规划、需求分析周期的关系看得远未来......判的准做的快推动上市1

全生命周期管理 1.6产品发展战略

产品发展战略规划十四五发展规划——业务战略营业收入达到XX亿行动计划行业发展趋势及 产品规划、技术规划、CBB规划市场容量分析标杆分析竞争分析市场目标

市场策略产品策略价格策略渠道策略推广策略......

产品与技术规划人力资源办公场地设计工具实验室建设标准化市场调研分析科研能力规划××××核心业务新兴业务×××× ××××核心业务种子业务核心业务新兴业务种子业务××××新兴业务核心业务种子业务02研发管理方法简介2.1流程控制基本模型2.2军品研发流程2.3MBSE简介2.4IPD简介打造系统集成产品数字化研发流水线2

方法简介2.1流程控制基本模型

众多开发模型(瀑布模型、螺旋模型)、增量、快速原型、V......快速原型法瀑布模型增量模型2

方法简介2.2军品研发流程军品研发流GJB2993-97 程武器装备研制项目管理MBSE基于模型的系统工程简介2007年，国际系统工程学会（INCOSE）在《系统工程2020年愿景》中，正式提出了MBSE（ModelBasedSystemsEngineering）的定义。规划在2025年之前将MBSE方法逐步定义成熟。INCOSE规划MBSE的发展愿景与路径核心思想：是“模型驱动设计”，即在系统工程V模型（需求、设计、执行、验证和确认）中的所有元素都由系统模型统一进行数据和信息的关联，将系统模型与传统的设计手段（如动态系统仿真、几何建模、CAE分析等）有机的衔接起来，并在迭代活动中始终保持数据的传递与一致性。2

方法简介2.3MBSE简介SysML分类与建模过程2

方法简介2.3MBSE简介建模方法、语言、工具是MBSE的三大支柱！建模语言与工具

1）对象管理组织OMG（ObjectManagementGroup）发布：系统建模语言：SysML（SystemModelingLanguage）。

建模工具为：EA（EnterpriseArchitect）等。

2）IBM公司开发的Harmony－SE流程，基于IBMＲhapsody建模工具，使用ArchiMate/SysML建模语言。针对软件开发2

方法简介2.3MBSE简介例：盖浇饭系统SysML需求图举例2

方法简介2.3MBSE简介参数图参数图是一种独特的SysML图，用于说明系统的约束，这些约束一般以数学模型的方式表达。此参数图中共有五个约束模块：员工数量、盖浇饭份数计算、员工总工资、盖浇饭收入计算和利润计算。饭锅、炖菜锅、炒菜锅参数—>员工数量、饭分数—>总工资、收入计算—>利润计算—>利润。改变各输入参数——>计算输出结果例：盖浇饭系统SysML参数图举例2

方法简介2.3MBSE简介2

方法简介系统性思维：

人们运用系统观点，把对象的互相联系的各个方面及其结构和功能进行系统认识的一种思维方法。系统性思维 系统思考名词：思维意识 动词：大脑活动—>行动整体性原则是系统思维方式的核心。这一原则要求人们无论干什么事都要立足整体，从整体与部分、整体与环境的相互作用过程来认识和把握整体。目的性 集合性 相关性 独立性自适应性 动态性 层次性 开放性系统特性 整体性2.3MBSEMB

SE？SE？整体性开放性层次性动态性运用系统思想 进行系统集成思考技术方法工具要素 ...工业设计软件构建研发管理体系（系统工程）线下↓线上系统思维？——透过现象看本质！2

方法简介2.3MBSE简介2

方法简介2.3MBSE简介▲鱼与水及其生态环境关系？▲系统工程、精益管理、流程管理，应融合于业务过程管理，还是可独立生存单独推行？4）有没有使用SE思想去思考我们的业务逻辑关系使得信息化不再是孤岛式建设？

MBSE建模驱动构想1）需求管理：用SysML或AchiMate建模后，后继的需求分析、传递、转换、控制、状态管理，与其它研发管理软件（如PLM、PDM、DOORS、PM...）之间及工业设计软件（机械类UG、Catia…，电子类MuItism、Proteus…、工艺类CAPP...，

软件类...）如何结合？

3）我们各种项目管理推进中，有没有SE思想，

考虑到了系统的整体、开放、层次、动态性？2）MBSE是面向复杂系统建模的，SE是普适的；但做部件级或简单系统产品的企业，准备用MBSE中“MB”解决什么问题？

代价？投入产出比？目前的工业软件及相关工具是否能支撑？MBSE研发管理应用问题思考2

方法简介2.3MBSE简介IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。其核心思想概括如下：1）新产品开发是一项投资决策2）基于市场的开发3）跨部门、跨系统的协同4）异步开发模式，也称并行工程5）重用性（CBB）6）结构化的流程2.4.1IPD的核心思想2

方法简介2.4IPD简介从内容上主要包括：研发战略、研发流程、研发组织、研发绩效、研发IT等。研发战略关注做正确的事；研发流程关注正确的做事；研发IT支撑高效的做事。二八原则思考1）研发战略2）研发流程3）研发组织4）研发绩效5）研发IT

但前阶段哪些是“二”、哪些是“八”？

如何把我们有限的资源投入到“二”中去、抓住问题的本质，快速见效，以后再逐步优化？常见团队：1）IRB:IPD管理体系中的最高决策团队;2）C-PMT是IRB的参谋团队;3)S-PMT公司解决方案组合管理委员会;4)ITMT是最高技术管理团队;5)C-TMT是公司技术与工程专家委员会;6)IPMT是产品线或子公司最高决策团队;7）PL-PMT是支撑IPMT运作的重量级跨部门;8）PL-TMT是产品线技术与工程专家委员会；9）BMT是子产品线层面的重量级业务管理团队；10）SPDT独立产业的经营团队；11）LMT跨功能部门的业务执行团队；12）PDT跨功能部门的产品开发团队；13）CDT是一个跨功能部门的Charter开发团队；14）TDT根据ITMT/IPMT的任务书，负责技术、平台或ASIC的设计、开发与测试。................../系统分析设计类/采购类/样机制造类/...........2

方法简介2.4IPD简介1）财力差异?2）产品与行业的差异？3）发展阶段、人员数量与能力的差异？4）不理解其精髓思想的情况下，只学其“形”不解其“神”，先僵化、后固化的思维：在不知道“二八”原则中“二”在哪里时，努力去做“二”+“八”，是否会让我们做了许多本不需要或没能力在现阶段做的事？影响推进效率、效果？浪费现阶段有限的资源且还感觉无从下手呢？2.4.2IPD推进思考2

方法简介2.4IPD简介产品战略？立项决策？方案架构?设计实施？质量控制？.......项目管理角色能力研发管理推进视角：从流程/制度/表单

建设视角→业务问题解决方法、跨部门/企业协同项目管理、团队角色分工及能力成长......视角2

方法简介军标 L F C S D PIPD 概念计划开发 验证 发布民品V模型 概要样机单元集成系统验收详细试销批产需求立项干什么怎么干干得怎样（验证）发布生命周期▶”形”在不断变，背后得“神”呢？2

方法简介V模型军品流程 IPD流程ISO9000GJB9000 IPDAOSNQMSMBSE模型/流程快速原型 自定义流程方法/体系 ............APQP思考：1）构建了上述哪些研发方法/体系、模型/流程？2）有没有将多体系融合成为一套适合于自已的研发管理体系？3）列举建立的研发体系在实际应用中主要存在的问题？03研发流水线3.1研发问题本质3.2产品管理总流程框架3.3Zemic_Multi_V模型3.4推动研发流水式作业3.5研发管理体系文件3.6标准化管理打造系统集成产品数字化研发流水线3

研发流水线3.1研发问题本质——木桶原理长板（优势）桶箍（整合能力）短板（劣势）底板（能力+积累）

人（数量/质量）、财（研发资金投入强度）、物（设施/设备/工具…）的支撑能力+CBB等过程资产积累产技规划涉众需求立项论证概要设计详细设计样机制造测试试验模型仿真决策、技术评审推动上市产品运维品牌管理质量监控

国际一流howtodoitenabletodo组织、文化、流程制度体系、项目管理、产品管理......——分析病根△我们现在推动研发管理体系建设：1）在推动哪些能力建设？2）效果如何？3）是什么导致这样的效果（为什么）？4）是否忽略了各种能力的同步协调建设？——有人说短板不一定要补也可以外包，可以外包这没有错，但外包本身就是补短板的方法之一呀。内容、要求个人能力训练、激励吸收、转换、融合学习提炼 外部匹配、协调、互促组织文化资源3

研发流水线3.1研发问题本质howtodoitwhattodo哪个更痛？流程制度体系等...各步骤、活动：做好每个动作的能力（方法）enabletodo 人、财、物基础能力■关羽：基于自身能力、按照刀术套路（含流程）、使用工具，去作战，达成胜利的目标。——打破专业视角的局限性！工具（大刀）方法（套路）能力（内力+意识+...）■木匠：基于自身能力、按照家具加工工艺（含流程）、使用工具，去作做家具，达成客户目标。观点：做锤子的师傅，不要总是拿着锤子去研究怎么做家具；若想做家具，得让自已成为木匠。——跳出专业看专业、跳出流程看业务！3

研发流水线3.1研发问题本质——打破专业局限目标研发管理的核心？需求—>分析—>立项—>设计F—>C—>S—>D—P...这就是一套流程，但为啥干不好呢？给IPD的整套体系(含流程方法）？电测的体系？又怎样？依据系统工程思想构建阶段后，根源在各阶段节点控制：

控制啥？

不同阶段、不同产品的控制要素！（——参见需求工程）

如何控制？

控制方法（评审、仿真、测试）、手段（项目管理等）

谁来控制？

团队与角色分工！

如何才有能力控制？

专业团队建设！人员专业发展规划！知识维、逻辑维、时间维能力提升！

如何运用积累？

总结/复盘，cbb构建与应用！

贡献者为本？

工作数量、质量、难度、完工率、态度...？职级通道？

借助什么工具控制？

贯通全业务的数字化管理系统；设计软件等再给配上多种工具软件呢（PLM、DOORS、PM...）？“形”“神”3

研发流水线3.1研发问题本质whattodo？howtodoit？enabletodo阶段目标方法角色能力工具积累绩效——透过现象看本质

积累标准、规范经验教训、CBB、......产品管理的流程框架体系流

程研发控制总流程、产品研发类、技术预研类......操作文件组织机构、项目定义研发规划、过程管理.......数据/记录/表单需求要素、设计输出管理要素、状态管理......工

具

软

件研发管理、工业设计实验室、知识工程......组织与能力职级体系、团队分工能力训练、绩效管理......3

研发流水线3.2产品管理总流程框架3

研发流水线3.3Zemic_Multi_V3

研发流水线3.4推动研发流水式作业QA团队项目经理评审专家测试团队产品开发团队技术研发团队专业设计团队架构团队项目管理员多项目管理项目管理政府、社团客户、公众市场开发其他专业：人资、采购、生产、客服、财务产品销售产品经理生产支持技术团队售后支持技术团队研发团队调研设计实施

发布推广推广策划产品运营生命周期品牌管理

做正确的事

正确的做事产品发展需求分析立项论证研发活动概要设计详细设计任务书样机制造

做得是否正确产品测试技术评审系统仿真验收结题产品发布做什么决策团队研发流水线产品发展战略3

研发流水线3.4推动研发流水式作业决策、技术评审需求分析例：产技规划3

研发流水线3.4推动研发流水式作业例：立项分析报告模板逻辑3

研发流水线3.4推动研发流水式作业1.体系构建2.研发规划研发管理机构设置与职责、项目定义、项目管理产品发展战略/产品与技术规划立项论证人力资源规划标准化规划平台规划场地设施规划3.研发流程概要设计详细设计产品实现试验验证设计输出产品维护研发场地6.场地设施设计与试验8.标准化管理生产工艺质量检验管理标准进度管控4.流程管控成本管控评审管控测试管理仿真管理沟通管理风险管控干系人管理成果管控综合管控培训管理5.技术人资管理绩效管理职级管理课程建设报告模板7.CBB建设产品设计架构共享技术工具共享模块组件研发工具试验设施考核评价....1.体系构建2.研发规划研发管理机构设置与职责、项目定义、项目管理产品发展战略/产品与技术规划立项论证人力资源规划标准化规划CBB规划场地设施规划3.研发流程概要设计详细设计产品实现试验验证设计输出产品维护研发场地6.场地设施设计与试验8.标准化管理生产工艺质量检验管理标准进度管控4.流程管控成本管控评审管控测试管理仿真管理沟通管理风险管控干系人管理成果管理....5.技术人资管理报告模板7.CBB建设产品设计架构共享技术工具共享模块组件研发工具试验设施培训管理绩效管理职级管理课程建设.... .... ....民品3

研发流水线3.5研发管理体系文件研发管理体系文件3

研发流水线3.5研发管理体系文件3

研发流水线3.6标准化管理

标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。在企业中，我们想通过标准化来统一秩序、提炼公共要素减少重复劳动、经验固化防止错误重复出现，除引用外部标准外，常常会起草企业标准。标准层级1）国际标准2）区域标准3）国家标准4）行业标准5）地方标准6）

团体标准

7）企业标准

常见企业标准，如：产品设计规范、产品测试规范、产品制造标准、生产工艺规范、质量检验规范、设备操作规范、文件编写规范、文件编号规范等。04需求管理工程4.1需求管理基础4.2质量原因及其控制4.3需求要素及传递4.4需求管理流程框架4.5需求管理阶段案例打造系统集成产品数字化研发流水线例：客户需求分析八维度被动等待与浅层理解主动调查与深层理解提供咨询与指导、培训创造需求、引领未来无法满足需求满足需求预测需求创造需求▲需求理解层次质量成本交付架构▲产品需求要素4

需求工程4.1需求管理基础系统产品质量模型2、性能效率时间特性准确性容量5、易用性可辨识性易学易操作差错防御性界面舒适性7、可靠耐久性成熟可用容错性易恢复性MTBF耐久性8、安全性信息安全性人机安全性10、测试性易分析性测试工具远程诊断11、保障性人员与培训物料与运输场地与设施6、依从性外部标准标准使用习惯4、可生产性加工性装配性安装性兼容性匹配性扩展性资源利用工艺外观1、功能性 3、系统性完备性正确性适合性9、维修性可替换性易修改性远程交互12、环境适应性自然环境运行环境干扰环境4

需求工程4.1需求管理基础产品研发目标与工作范围

测量与控制对象通讯接口及协议通讯数据结构及物理含义开入/出端口状态定义对象功能

逻辑建模要素流程及交互流程约束要素过程记录要素UI展示展示方式：仪表/PC/APP....展示界面：输入/输出展示内容

上传接口通讯接口及协议通讯数据结构及物理含义开入/出端口状态定义

设计约束要素技术/方法工具/材料平台/环境

形式结构外观尺寸 ...4

需求工程4.1需求管理基础过程控制不严产生缺陷缺陷导致质量问题表面颜色防腐蚀耐

磨色度、色差、...除锈、镀锌、...硬度、附着性、...质量要素甲方质量要求 监督乙方过程4

需求工程4.2质量原因及控制系统产品缺陷模型1、功能缺陷规格说明书功能遗缺流程缺陷测试缺陷2、性能缺陷时间性准确性参数范围环境适应性依从性5、软件数据数据说明初始化静态数据数据访问与存取7、器件选型质量供应能力可替换性8、工艺与保障生产工艺工装规划产品外观施工布局保障性缺陷9、图纸资料文档规范性图纸与清单6、软件加工运算操作

算法效率静态逻辑动态逻辑容错保护4、软件代码代码规范性界面缺陷输入缺陷输出缺陷模块内接口模块间接口系统集成机械结构电气结构微机外设软件结构外部接口3、系统缺陷4

需求工程4.2质量原因及控制安全性可生产性123456789功能性可靠耐久性保障性易用性系统性

维修性测试性性能效率功能缺陷性能缺陷系统缺陷软件代码缺陷软件数据缺陷软件加工缺陷质量要素（目标）评审与关联测试（手段）产品缺陷（原因）单元测试环境适应性器件选型缺陷工艺与保障缺陷图纸资料缺陷依从性关键技术测试选型测试集成测试系统测试验收测试回归测试123456789101112评审4

需求工程4.2质量原因及控制4

需求工程4.3需求要素传递...............................2.2需求要素表（整合）模型—>模板—>要素表—>控制的传递关系模型（通用）要素表（具体产品）模板（分类构建）要素目标控制（具体产品）设计过程控制（具体产品）......................4

需求工程4.3需求要素传递注：为便于信息化实现，将质量模型进行了转换，增加系统边界（将模型中最后的环境适应性并入系统边界）。4

需求工程4.3需求要素传递——关联FMEA...4

需求工程4.3需求要素传递注释：质量十二性中的其它类别问题为0 注释：九大类别缺陷中的其它类别问题为0质量问题分布图2021.44

需求工程4.3需求要素传递——产品全生命周期与需求管理执行各过程1、启动 5、收尾2、规划4、监控项目输入项目发起人3、执行In、输入最终成果过程数据生产/客服......组织过程资产OUT、输出市场调研需求分析产技规划立项论证公司战略市场信息竞争信息趋势信息客户需求产品组合需求传递：初步理解—>详细分析—>精准把控—>转换/分配/设计/实现—>验证确认—>变更/迭代完善应用场景分析：使用场景——功能性需求——非功能性需求

涉众：外部(客户/用户/对手/政府/法律/标准...）；(投资人/提出/营销/开发/制造/运输/安装/维护/标准/管理/文化..)项目管理过程交付、使用、运维全生命周期产品战略与推动立项 架构 设计实施 测试结题收尾生命周期退市场调研 产品 市规划技术规划涉众需求立项论证概要设计软件详细机电详细样机/代码内部外部制造交付客服任务书4

需求工程4.4需求管理流程框架4

需求工程4.4需求管理流程框架4

需求工程4.4需求管理流程框架构建需求要素表分析涉众需求把需求转换为目标项目启动与规划检查、讨论、评审、迭代获取路径：质量/缺陷模型质量/缺陷库、市场调研、提炼/挖掘/设计/预测/创造调查/研讨：针对疑问、调查/研讨；形成需求要素表分析与评估：经济与可行性分析、要素优化、smart评估系统目标形式结构、边界、功能、性能效率、其它属性、成本交付、架构系列化规划梳理、分析、统筹规划需求，确定系列确定规划/计划依据重要/紧急/难度/资源/价值等综合排序，确定分期实施规划与计划评估可行性技术、财务、人资、供应等获取需求分析加工概念目标立项启动分配实现验收评价过程控制需求分配，实施管理与跟踪：设计、仿真、评审、测试项目执行管控状态/处理监控跟踪需求状态、纠偏处理、问题归零需求变更变更申请、评审、批准、控制项目收尾总结分析比对分析需求偏离程度、分析原因经验教训形成经验教训登记册改进建议产品质量模型、需求管理方法等改进建议确定工作范围研究内容、技术方法、交付物等规划卖点规划客户购买的理由应用场景分析分割产品上市运营需求迭代4

需求工程4.4需求管理流程框架产品研发需求要素表产品质量/缺陷历史问题库（依据质量模型分类）质量记录缺陷记录涉众调查表（按需求要素模型展开）质量模型市场调研市场/客户调研销售/客服...反馈竞品分析/...产品质量分类模板产品质量需求要素产品质量通用模型主动获取需求：提炼、挖掘、设计/预测、创造待研产品需求获取路径应用场景迭代完善4

需求工程4.5需求管理阶段案例性格汽车道路行驶场景 工况——人——车——载——路——环境、条件运载对象人货普货危货乘用商用运行工况停车怠速起步加速匀速减速倒车驾驶人男女年龄段健康状况车型路坡宽度度附弯着度 ...涉众需求：质量、成本、交付...应急车辆设计自然环境功能？启动挡位加速制动停车转向灯光导航....要求？行程踏力...结构？电磁环境能源供给......开发目标使用环境、条件4

需求工程4.5需求管理阶段案例4

需求工程4.5需求管理阶段案例4

需求工程4.5需求管理阶段案例涉众需求要素需求收集 分析输出 阶段概念目标分配与实现验收评价设计、仿真、评审、测试场景分割产品需求立项启动产品研发质量控制●测试框架测试准备单元测试脚本单元测试要素表 系统测试要素表测试执行系统测试测 缺陷记录表试处理产品测试试验报告用户反馈回归测试经验教训记录表 回顾复盘设计规范 集成测试要素表试验大纲试验试验报告测试规范验收测试要素表集成测试脚本 系统测试脚本验收测试脚本单元测试 集成测试 验收测试测试计划 测试计划表产品研发质量控制●测试框架测试准备单元测试脚本单元测试要素表 系统测试要素表测试执行系统测试测 缺陷记录表试处理产品测试试验报告用户反馈回归测试经验教训记录表 回顾复盘设计规范 集成测试要素表试验大纲试验试验报告测试规范验收测试要素表集成测试脚本 系统测试脚本验收测试脚本单元测试 集成测试 验收测试测试计划 测试计划表4

需求工程4.5需求管理阶段案例质量成本交付架构功能性能......功能1功能2准确性时间特性精益研发管理检查视角检查项......检查内容问题描述..............................多视角检查发现问题制定计划（P）制定目标措施范围解决问题（D）检查处理（C+A）..................管理归零、体系追溯优化排序筛选分期规划质量问题：技术双五归零，即机理分析、复现试验、措施和纠正、举一反三、归零集成研发与绩效表现效率问题：看板显性化及计划问题追踪分析、纠正、举一反三、归零成本问题：原材料、研发摊销、包装运输、安装调试、管理费用、税金等：追踪分析、纠正、举一反三、归零① ②

③ ④ ⑤⑥

⑦4

需求工程4.5需求管理阶段案例⑧05CBB建设5.1CBB概念与方法5.2CBB建设流程5.3CBB构建案例5.4CBB数字化管理打造系统集成产品数字化研发流水线5

CBB建设5.1概念与方法CBB（CommonBuildingBlock）共用构建模块，是指那些可以在不同产品、系统之间共用的产品（模块/组件）、技术、架构和模板等,5

CBB建设5.2建设流程

Ø行业发展和技术发展Ø产品需求Ø货架技术和CBB库数据维护应用规划开发使用维护ØCBB的开发管理和使用切换Ø按照CBB管理规章管理CBB的使用Ø产品反馈问题Ø技术人员反馈问题Ø数据库使用维护和使用状态监控Ø关键器件等的变化监控 ØØ监控产品开发和技术研发是按照CBB使用规范运作评审和维护CBB指标的正确性和及时性换代或退出5

CBB建设5.3构建案例100%300%600%100%150%200%100%50%33%2019 2020 2021订单数团队人数设计周期5

CBB建设5.4数字化管理06研发团队建设6.1逻辑为基能力为本6.2知识工程建设与应用6.3研发核心团队能力提升6.4研发绩效管理打造系统集成产品数字化研发流水线6

团队建设6.1逻辑为基能力为本规划阶段方案阶段 确定目标系统分析系统决时间维 策逻辑维知识维机械技术软件技术研制阶段生产阶段运行阶段更新阶段系统优化规划行动明确问题系统综合工艺技术电子技术信息技术智能技术......系统工程霍尔模型6

团队建设6.2知识工程建设与应用6

团队建设6.3核心团队能力建设流程、数字化精益管理提升、拓展技术视野。1、逻辑初级训练2、逻辑中级训练3、项目管理训练4企管初级训练5、企管中级训练6、逻辑高级训练7、企管高级训练4月4月4月6月12月6月综合能力评价模型、快速表达、精准表达、发现问题与解决问题。结构化与批判性思维（训练项目评审能力）、逻辑思维方法、职场沟通与讲解。PMP项目管理、案例与ZOS操作。团队管理、团队竞争、复盘;看懂财务报表;企业数字化运营逻辑与框架、NQMS与信息化。产品全生命周期管理、NQMS流程框架与ZOS数字一体化运营平台（全业务域）19努力前行，步步登高！3年半的进阶，将助您攀上人生之巅！6月累计月

专家通道发展进阶（专业培训+研发项目实战）管理进阶42 37 25 13 9 5 1创新性思维与发展变革、系统思维与企业管理、领导力思考

专向管理能力进阶（专向业务知识、体系制度、

NQMS与ZOS、绩效管理）6

团队建设6.3核心团队能力建设做正确的事(规划、需求、立项）团队：产品经理正确的做事(概要、详细设计、样机）团队：架构、设计实施

做得是否正确(评审、仿真、测试）团队：评审、设计实施、测试、项目管理

企业数字化运营体系构建与管理提升（含智能制造）产品全生命周期管理集成产品精益研发管理体系（LIPD）综述集成产品精益研发管理（绪论） 员工成长管理（概述）产品发展战略规划产品研发需求要素管理工程产品研发系统工程设计建模与实践（架构）标准化管理基础员工综合能力评价模型PMP项目管理讲座及其训练逻辑思维初、中、高级训练产品研发质量测试控制精益生产管理精益两金管理供应链管理CBB构建与应用数字化精益管理提升

研发数字化管理平台6

团队建设6.3核心团队能力建设6

团队建设6.3核心团队能力建设6

团队建设6.4研发绩效管理目录CONTENTS01职业发展通道设计02360°能力模型与评价03知识工程建设与应用04能力提升训练05绩效管理与职级调整06数字化管理◎ 结语员

工

成

长

管

理如何发展？能力缺陷？学习平台？如何提高？执行效果？数字化运营支撑？6

团队建设6.4研发绩效管理07项目管理与应用7.1项目管理知识7.2项目启动7.3项目规划7.4项目执行7.5项目监控7.6项目收尾打造系统集成产品数字化研发流水线7

项目管理——项目管理师考试认证体系●PMP项目管理专业人士资格认证

—美国管理者协会PMI(ProjectManagementInstitute)发起—1999年，获ISO9001国际质量认证，成为全球最权威的认证考试—在全球200多个国家和地区设立了认证考试机构●IPMP国际项目管理专业资质认证

—国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)，欧洲在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系。●信息系统项目管理师考试—全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试一—工业和信息化部教育与考试中心负责全国考务管理工作信息系统项目管理师针对软件行业，分中级，高级，三门课程一次通过才行，难度相比更大，工信部及人社部，国内认证，可以以考代评职称。7

项目管理7.1项目管理知识7

项目管理7.1项目管理知识7

项目管理7.2项目启动项目名称动态DWS系统项目编号XC2019-17项目分类影响程度：IV技术难度：3项目目标研发一款集在线输送、高速扫码、称重一体，对快递包裹的重量、体积和条码信息进行计量与检测的动态DWS系统（具体指标略）项目团队产品经理：XXX项目经理：XXX项目管理员：XXX架构师：XXX产品开发人员：XXX、XXX、XXX进度计划项目起止时间【2019.2-2020.2】立项论证阶段一级进度计划【2019.2-2019.3】概要设计阶段一级进度计划【2019.3-2019.4】详细设计阶段一级进度计划【2019.5-2019.7】产品实现阶段一级进度计划【2019.8-2019.10】试验验证阶段一级进度计划【2019.11-2020.1】试用期阶段一级进度计划【2020.2】项目验收及归档一级进度计划【2020.2】整体风险技术指标不达要求；零件供货周期长、质量无保障。可交付成果①项目可交付成果：DWS样机2台/套；②工作可交付成果：项目文档、知识产权申请、组织过程资产总结。《动态DWS系统研发项目任务书》7

项目管理7.3项目规划项目名称 动态DWS系统范围管理①通过需求获取—范围确定，明确产品系统边界（具体见中航电测需求工程）；②通过研发流程—WBS工作分解，明确项目工作范围（具体见中航电测研发体系）。进度管理编制并确定进度计划，通过ZOS“研发管理”模块进行WBS工作计划分解，执行、监控。成本管理①编制并确定成本计划，通过ZOS“研发管理”模块进行各阶段成本统计、监控；②如超出偏差范围，则按项目阶段执行项目成本偏差分析（允许偏差范围≤5%）。质量管理质量计划沟通管理沟通计划采购管理采购计划干系人管理干系人参与计划（新识别的干系人，可在原基础上，迭代修改）风险管理风险应对计划变更管理提交《项目调整报告》，经审批/评审通过后，按变更后的内容实施项目管理计划7

项目管理7.4项目执行民品产品研发流程7

项目管理7.5项目监控项目名称项目阶段预计完成日期实际完成日期存在问题问题类型动态DWS系统立项论证2019.3.152019.2.26无无概要设计2019.4.302019.4.30无无详细设计2019.7.302019.7.30无无产品实现2019.10.302019.10.30无无试验验证2020.2.102020.2.10无无试用期2020.2.282020.2.25无无项目验收2019.3.152020.3.10无无动态DWS系统完成情况对照表项目名称动态DWS系统项目编号XC2019-17进度管理按计划执行，并已完成成本管理按计划执行，并已完成质量管理按计划执行，并已完成沟通管理按计划执行，并已完成风险管理按计划执行，并已完成采购管理按计划执行，并已完成干系人管理按计划执行，并已完成项目管理计划执行情况对照表7

项目管理7.6项目收尾成果类型成果名称 输出方式项目文档立项可行性分析报告填写《文件归档清单》，文档电子版及签署完成的纸质版同时归档至档案管理部门关键技术研究报告概要设计报告详细设计报告......各阶段评审意见图纸项目总结报告专利 XXX已申请XX、XX两件发明专利实物 样机已交付客户使用项目成果输出表经验教训登记册项目成果输出表组织过程资产......绩效评价08研发数字化管理8.1数字化协同研发管理平台8.2集成研发管理功能与流程8.3ZOS.IPD软件功能示例8.4多项目管理8.5走向状态/构型管理打造系统集成产品数字化研发流水线8

数字化 8.1数字化协同研发管理平台8

数字化 8.1数字化协同研发管理平台

产品战略与推动立项

架构

设计实施

测试 结题收尾

生命周期 产品市场 退市调研产品规划技术规划涉众需求立项论证概要设计软件详细机电详细样机/代码外部 制造交付客服产品需求要素质量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √成本交付√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √架构 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √设计过程资产记录 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √报告 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √图纸 √ √ √ √ √ √工艺规范 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √BOM √ √ √ √ √ √产权成果 √ √ √ √ √统型管理系列 √ √ √ √ √CBB √ √ √ √ √ √ √ √采购 √ √ √ √ √ √合规保密安全等√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √状态管理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √项目管理其它要素：经费、项目组成员（含绩效指标如：工作质量、数量、难度、效率、出勤、态度等）、风险、干系人、变更等，收尾输出物......构型管理：表中各要素涉及产品的全生命周期管理，

含所有要素的导入、变更、状态等管理及其结果展示。可按产品编号—>项目编号全程追踪。集成研发管理要素？？AOSGJB9001IPDMBSE管控要素PLMPDMPM项目管理评审管理测试管理CBB/组件......设计软件DOORS管理软件机械电子软件工艺......8

数字化 8.1数字化协同研发管理平台

企业智慧大脑党建战略 ①战略规划SP ②党建文化PMC运营管理③市场营销MS④集成研发IPD⑥集成制造MES⑧客户服务CSM⑩质量管理QMS⑤采购供应SCM⑦产品交付PD⑨仓储管理WMS管理支持⑫人力资源HR ⑬财务管理FM⑭资产管理AM ⑮综合办公OA⑯知识工程KE ⑰安全保障SG⑱体系管理SEM ◎系统运维SOM⑪项目管理PM企业智慧大脑/驾驶舱8

数字化 8.1数字化协同研发管理平台8

数字化 8.1数字化协同研发管理平台全生命周期 产品战略与推动立项 架构 设计实施 测试结题收尾生命周期 退市PLM生命周期管理系统工程阶段市场调研产品规划技术规划涉众需求立项论证概要设计软件详细机电详细样机/代码内部外部 制造交付客服需求工程 需求获取、分析、转换决策分配：功能、逻辑、物理，实现测试/验证/确认 需求生命周期管理ZOS运营平台模块 集成研发管理（IPD） MES PD CSM项目管理过程研发项目管理各要素：范围、计划、质量、成本、人资（含绩效指标如：工作质量、数量、难度、效率、出勤、态度等）、采购、风险、干系人、变更等，收尾输出物等。 参照研发报告管理市场调研、产技发展展规划报告需求报告立项报告概要报告含计算、仿真、工艺等报告以及详细报告测试报告结题报告计划验收客服记录工作记录、评审记录、仿真记录、测试数据记录等实验室管理信息系统（LIMS）PDM数据管理与集成研发、需求工程模块数据交互图纸、模型、软件代码、库文件、设计BOM、工艺BOM…测试数据制造BOM加工程序交付BOM售后BOMMBSESysML模型（结构、参数、需求、行为图）需求记录表—>需求图—>需求分析表—>用例图—>模块图—>模块图—>包图—>活动图—>序列图—>状态机图—>参数图—>...—>软件代码工业设计软件 需求建模设计、仿真、工艺...软件 测、试 加工编程PLDT数字孪生 概念建模虚拟建模设计，物理世界映射

虚拟仿真测试虚拟制造、安装、调试、运行状态/构型管理基于文档设计工业设计数据基于描述模型设计数字模型8

数字化 8.1数字化协同研发管理平台实验室管理工作平台 委托单管理 实验管理 问题管理设备管理 查询统计 成果管理行政审批参数配置设备信息设备巡检设备保养设备监测不合格登记实验记录项目统计工作量统计成果资料报告审批设备信息设备巡检设备保养设备监测指标信息实验追踪我的任务反馈信息客户委托单委托筛选单流程卡管理实验分配实验执行实验报告问题审理我的问题数据采集层（采集配置管理、直接采集、间接采集、人工采集）基础设备层（实验设备、网络、服务器）8

数字化 8.1数字化协同研发管理平台PDM数据管理与集成研发、需求工程模块数据交互图纸、模型、软件代码、库文件、设计BOM、工艺BOM…测试数据制造BOM加工程序交付BOM售后BOMZOS运行平台报告管理市场调研、产技发展展规划报告需求报告立项报告概要报告含计算、仿真、工艺等报告以及详细报告测试报告结题报告计划验收客服工业设计软件 需求建模设计、仿真、工艺...软件测试 加工编程二维图纸、报告在线审签流程三维数模在线审签流程设计、工艺更改在线审签流程设计BOM、工艺BOM在线审签流程PDMPDM的中文名称为产品数据管理（ProductDataManagement），管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。通过实施PDM，加强对于文档、图纸、数据的高效利用，使工作流程规范化，提高研发与生产效率。8

数字化 8.1数字化协同研发管理平台u核心：模型，单一数据源消除三维模型与二维图纸之间的信息冲突，减少创建、存储和追踪的数据量，基于模型并行工作，提升工作效率和质量。u基础：标准规范，三维模型标注规范涵盖设计、工艺、装配、检验等信息，是三维设计标准化的基础。MBD模型 MBD工艺模型 MBD制造模型 MBD装配模型MBD标准规范 三维模型数字化定义三维设计规范检查 三维模型标注产品设计 工艺设计 制造 装配基于模型的定义（MBD）管理设计与工艺协同 工艺与制造协同8

数字化 8.2集成研发管理功能与流程设计、建模与仿真系统 产品数据管理系统PDM 实验室管理系统LIMS需求/任务书...需求/设计/测试等报告设计：BOM、图纸资料输出：工艺、服务、营销...合规、保密、安全...绩效数据：质量、效率、难度、工作量、出勤...记录：过程、状态、设计/仿真/评审/测试控制8

数字化 8.2集成研发管理功能与流程系统产品研发流程模板举例民品产品研发流程 军品研发流程 技术研究流程8

数字化 8.2集成研发管理功能与流程8

数字化 8.3ZOS.IPD软件功能示例规划制定8

数字化 8.3ZOS.IPD软件功能示例需求管理8

数字化 8.3ZOS.IPD软件功能示例计划管理计划执行监控收尾8

数字化 8.3ZOS.IPD软件功能示例测试控制（仿真、评审类同）准备计划执行处理8

数字化 8.4多项目管理8

数字化 8.4多项目管理2022重大项目组合：“××智能货物装载系统”等项目集构成“××智能货物装载系统”项目集，由：DWS、智能仓储、集成装配、限动监控等项目组成

××智能货物装载系统××智能货物装载系统2022年重大项目组合8

数字化 8.5走向状态/构型管理需求分配非 功能功能物理架构2产品需求要素表《xx质量要素及管控表》《xx成本与交付要素管控表》《xx架构要素及管控表》概要设计构型树&构型项构型纪构型实纪构型实纪构型实纪各类文实档详细设计…构型策划1构型标识 构型验证3构型纪实4构型控制5产品&文档双向追踪09产线开发实践案例9.1需求分析与立项9.2产线设计9.3产线制造9.4测试与验收9.5经验与教训打造系统集成产品数字化研发流水线9

开发实践9.1需求分析与立项

统

型

工艺优化

规划、立项

需

求9

开发实践9.2产线设计9

开发实践9.3产线制造中航电测L6D产线：实时采集设备运行及环境参数，监控产线各工序现场生产情况9

开发实践9.4测试与验收手工+多系统MRP+3-5days1-3daysZOS自U8 动排产OAMES物料查询系统分厂管理系统排产效率大幅提升 <15mins APS内容 人工排产智能排产交期回复 1～3天次日（计算时间15min）制造周期 10～20天 8～15天制造周期波动度40～60%小于20%在制品数量 5400只 4100只计划执行准确率92～95% 99.6%产品交付周期钢 70～90天 30天以内铝 35～45天 20天以内L6D产线（行业领先）9

开发实践9.5经验与教训9.5.1教训总结a）问题举例该项目交付延期时间较长，预期12个月，实际18个月完成。核心原因是两大难题：1）产线开发难度大，许多设备与技术在国内外无成熟经验可学习借鉴。2）课题组成员能力弱，因为整个课题组成员没有相应的实战工作经验，且新人多，面对的大都是他们未遇到过的新问题。b）过程问题分析1）启动过程2）计划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程c）解决措施开展了逻辑维、时间维、知识维的能力训练。9.5.2项目推进模式经验a）项目组织方式

组建了12人的项目组（5老+7新），以研发流水线的模式推进该项目开发，项目共涉及自及外购设备23种+自主集成。b）人才培养

自动化产线建设的效能由本项目的建设期18个月，提升至后续其它项目的8个月、6个月、4个月，培育了自动化