销售管理 课件 项目二 销售组织模式选择

销售管理

第三版主

编/杜

泉中国人民大学出版社杜泉

主编中国人民大学出版社2014年3月第1版2024年6月第3版编者按：

本教材以销售管理岗位要求的职业能力为依据,以销售管理岗位的工作流程为顺序,以工作任务的形式展开教学内容,鼓励学生积极参与实践,做到理论和实践相结合。目录项目一

销售管理准备项目二

销售组织模式选择项目三

销售部门及人员的职责确定项目四

销售人员管理项目五

销售计划与预测项目六

客户管理项目七

信用管理项目八

销售渠道管理销售组织模式选择项目二模块三

实战案例模块一

工作任务模块四

知识拓展模块二

基础知识知识目标了解销售组织设置的基本原理:(1)了解销售组织的基本含义。(2)了解销售组织的功能与特点。(3)了解销售组织的类型。能力目标能通过正确的程序设计健全的销售组织:(1)能综合分析销售组织设置的影响因素。(2)能遵循程序设计健全的销售组织。(3)能开展销售组织运行的绩效评估。(4)能根据内外部环境变化及时改进销售组织。素养目标具备良好的团队精神。项目二学习目标

任务内容

分析影响销售组织设置的因素,根据销售组织的不同模式设计符合实际需要的销售组织。任务要求(1)根据所选择的行业和企业,全面了解相关的国家政策、行业法律法规,开展目标客户分析及竞争对手状况分析。(2)了解和掌握销售组织不同模式的优缺点,综合分析影响销售组织设置的因素。(3)设计符合自己企业特色的、能够达成企业目标的销售组织。(4)工作任务完成后与实际企业开展对比分析。设计销售组织模块一

工作任务模块二

基础知识现代化的营销部门是经过长期演变而形成的产物,其演变过程可以划分为四个阶段。第一阶段,简单销售部门阶段。任何一个企业想要顺利地开始其经营活动,都必须具备四种基本的功能,即融资功能、生产功能、销售功能和会计功能。刚刚成立的小企业大多会采取这一阶段的组织结构。一般而言,此时企业是以销售管理为主,很少涉及营销管理。第二阶段,销售部门兼有其他附属功能阶段。随着企业的不断扩大,经常的、专门的市场调研、广告宣传以及为顾客服务等营销功能成为企业正常运转的必要条件。在这种情况下,销售部门所负责的营销工作开始增加。此时,营销管理开始得到重视,但企业销售部门的重点还是在销售工作上。第三阶段,独立营销部门阶段。在企业进一步发展的情况下,相对于销售功能而言,市场营销的其他功能,如市场调研、新产品的开发、广告宣传、公共关系、销售促进、顾客服务等的重要性开始大大增强。于是,原来销售经理所领导的营销主任便提升为营销经理,他同销售经理一道对企业的总经理负责。一、销售部门的演变销售部门的组织形式是企业销售战略的重要内容。建立高效率的销售组织体系,是确保销售工作高效完成的前提。模块二

基础知识第四阶段,现代营销部门阶段。一般而言,由于业务上的冲突,销售部门和营销部门之间的关系常常还有互相竞争和互不信任的色彩。销售经理是以物(企业的产品)为中心,追求的是短期目标,即全神贯注于眼前的销售任务;而营销经理则是以人(消费者)为中心,着眼于企业的长期目标,致力于从满足消费者长远需求出发来规划和研制最恰当的产品,并制定营销策略。当营销部门和销售部门之间的冲突过大时,企业的正常经营活动就会受到影响。这时,企业的总经理有三种选择:一是将营销部门重新纳入销售经理的管理之下;二是由企业的一名常务副经理来处理营销和销售两个部门之间的矛盾;三是将销售部门纳入营销经理的管理之下。绝大部分的总经理都采取了第三种选择,即将企业的销售功能纳入了营销部门之中,由营销经理领导企业的营销部门,管理包括销售功能在内的全部营销活动。这也就形成了营销部门的基础。从上述销售部门的演变过程可以看出:第一,销售职能先于营销职能产生。因此,从历史起源来看,先有销售管理后有营销管理。第二,销售管理实际上是营销管理的基础。只有销售管理有效,营销管理的功能才能实现。因此,二者在为实现企业的发展上是统一的,有的企业在实际工作中会将二者等同。第三,从现代营销观念的角度来看,销售管理应服从于营销管理。企业切不可将二者混淆。一、销售部门的演变销售部门的组织形式是企业销售战略的重要内容。建立高效率的销售组织体系,是确保销售工作高效完成的前提。模块二

基础知识(一)区域结构型销售组织(二)职能结构型销售组织(三)产品结构型销售组织(四)顾客结构型销售组织条件销售组织是指企业销售部门的组织,它使构成企业销售能力的人、产品、资金和情报信息等各种要素得以充分利用和发挥。销售部门的组织形式主要有以下几种类型:二、销售部门的组织形式（一）区域结构型区域结构型的优点(1)地区经理的权力相对集中,决策速度快。(2)地域集中,费用低。(3)销售人员集中,容易管理。(4)有利于迎接区域内竞争者的挑战。区域结构型的缺点销售人员将从事所有的销售活动,技术上可能不够专业,该形式不适用于种类多、技术含量高的产品。区域结构型的影响因素无论采用何种形式,最终销售组织单位的分布都是根据地区因素而定的。销售组织需按地区分布,组织之间要统一管理,并明确下放权限。分布在各处的销售点的称呼,通常都是与地区的各级划分相对应的,如销售部、销售分公司、销售点、经销处、办事处等。要明确这种上下级组织关系,并实行统一管理。统一管理就是使指示命令系统、销售产品的责任、功能范围和任务及指导性建议等明确化。上级销售组织对下级销售组织实施统一管理的同时,还要明确下放权限,尤其是要在销售、回款、利润指标的完成等基本职能方面给予下级销售组织独立权限,彼此要相互确认具体的活动范围。二、销售部门的组织形式模块二

基础知识按地区划分销售区域是最常见的销售组织形式之一。相邻销售区域的销售人员由同一名地区销售经理来领导,而地区销售经理对更高一级的销售经理负责。（二）职能结构型适合建立职能结构型的条件企业规模比较大,需要将销售所需的各种职能专门化并需要辅助经营者和管理者。销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区,或由于销售渠道的影响,销售点较多。生产或经营的产品品种繁多,需要突出个性,体现差别。销售人员的素质和水平高,可以根据各种销售职能批示完成指标。职能结构型的优缺点其优点是:销售职能能够得到较好的发挥,并可进行专门而合理的销售活动。因此,销售活动分工明确,有利于培养销售专家。其缺点是:批示命令系统复杂,如果各职能间失调,就会出现混乱、责任不明确、销售活动缺乏灵活性等问题。如何有效发挥效用给各职能之间设定明确的职能范围,并进行相互之间的联系和调整。实行一元化的销售管理指挥系统,避免因不同的指示命令而造成不必要的混乱。增强销售组织运行的适应性,避免行动迟缓和不适应市场变化的情况出现。二、销售部门的组织形式模块二

基础知识职能结构型销售组织是指按照不同职能组建的销售组织,如销售计划部、宣传推销部、售后服务部、客户管理部等。由于这种组织形式管理费用高,因此,经济实力小的企业不宜采用;规模较大的企业,由于销售队伍庞大,很难协调不同的销售职能,故较多采用这种形式。（三）产品结构型适合建立产品结构型的条件企业不同产品种类之间的性质明显不同,如家电和食品。各产品的销售方法和销售渠道不同,如化妆品和计算机的销售方法和销售渠道就不相同。各产品的推销技巧不同,或是对销售人员的素质要求不同。产品打入市场较晚或是在市场的处境不佳。产品结构型的优缺点其优点是:（1）专人负责,较小产品一般不会被忽视（2）该产品营销组合的各个要素更加协调(3)易于实现销售计划,进行生产与销售之间的调整(4)提供极好的显示身手、大展宏图的机会。其缺点是:成本费用支出较高;对其他营销职能部门的依赖性较强;浪费人力且会使顾客感到麻烦;长此以往，销售人员会缺乏灵活应变的能力;产品经理的频繁更换造成营销活动缺乏连续性等。有效运用的注意事项在销售计划部门和销售实施部门之间进行充分的协调。越是基层销售组织,按产品结构建立组织就越不适宜。因此,应根据地区和顾客类型的不同,设立综合型销售组织。应通过培训或其他方法提高销售人员灵活应用推销技巧的能力。二、销售部门的组织形式模块二

基础知识产品结构型销售组织是指按照不同产品或不同产品群组建的销售组织,如A产品销售部、B产品销售部、C产品销售部等。但是在一些情况下,各产品销售部的基层组织会按地区来划分。（四）顾客结构型适合建立顾客结构型的条件针对各类销售活动对象,要求的销售技巧不同。产品的关联性强,或是在产品的处理和采用方面有较强的关联性,能够进行关联性销售。本企业的产品在市场上处于强有力的地位。产品结构型的优缺点其优点是:(1)能更好地满足顾客需求,有助于改善交易关系；(2)可以减少销售渠道的摩擦；（3）易于展开情报信息搜集活动,为新产品开发提供思路。(4)易于加强销售的广度和深度。其缺点是:(1)产品开发政策和市场销售政策受销售对象的牵制而缺乏连贯性。(2)由于要负责众多的产品,销售人员的负担较重,并且由于销售人员要熟悉所有产品,因此培训费用较高。(3)主要销售对象的变化带来的威胁较大,且不同销售对象之间无法进行协同性的销售推广活动。(4)销售区域重叠,容易造成工作重复,销售管理费用高。有效运用的注意事项要看清整个市场、整个行业的潮流和动向,以及企业的总目标。销售人员不能只专一项,对其他不闻不问,应当发展多项能力。不要发展成偏向销售对象的销售活动。二、销售部门的组织形式模块二

基础知识顾客结构型销售组织是指根据不同需求的顾客组建的销售组织。企业采取顾客结构型销售组织模式,便于销售人员集中精力为各种类型的顾客提供令其满意的服务,从而成为服务于某类顾客的专家。

自20世纪80年代开始,世界经济全面向服务经济转型。在全球经济进入服务时代的大环境中,供电企业的发展也面临着新的挑战。一方面,随着经济社会不断地向前发展、人民生活水平的提高,以及国民素质的提升,整个社会对公共服务质量的要求越来越高。供电企业作为服务公用事业的窗口单位,越来越受到社会的关注。另一方面,在电力市场供需关系发生根本性转变的新形势下,虽然电力紧缺现象依然存在,但是电荒问题已基本解决,社会关注问题的焦点也由用电数量转为用电质量、用电服务的提升。完善、优化供电企业的销售管理体系,提升供电服务水平已经成为供电企业一项势在必行的工作。然而,现行的供电企业销售组织模式是在计划经济条件下、按照行政管理区划方式而形成的,其运行管理已难以适应经济社会发展的需要,这制约了供电服务水平的进一步提升。因此,必须开展基于顾客需求和服务质量提升的供电企业销售组织创新。供电企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业,在贯彻落实科学发展观、构建和谐社会中处于重要的地位,责任重大,而提供优质、高效的供电服务也是供电企业的社会责任。国网杭州供电公司的销售组织创新14模块三

实战案例销售组织创新根据对供电企业管理现状及存在问题的分析,国网杭州供电公司提出了供电企业销售组织创新模型,包括整体战略设置、组织结构调整、业务流程优化、支撑体系建设四个方面,从而实现销售组织逐步向适应顾客需求的方向发展。其中,整体战略设置是在以科学发展观为指导、遵循电网发展和企业管理客观规律、围绕全面建成现代公司的战略目标前提下,以顾客为导向设置的全面提高公司管理效率、运营效益和服务水平的创新目标。组织结构调整是基于整体战略的前提下,对于现存的在计划经济条件下、按照行政管理区划方式而形成的组织架构进行更加扁平化的调整,使其更加贴近顾客的需求。业务流程优化是在组织结构调整的基础上,深入分析原有流程,找到原有流程在新环境下所存在的弊端与阻碍组织效率提高的瓶颈,主要以改良式的再造为主,也有小部分是革命性再造。支撑体系建设是为了完成整体战略目标、做好组织结构调整与业务流程优化而开展的制度修订、安全保障、队伍稳定、信息系统建设等一系列措施。16一、方案制定阶段首先,开展相关调研、座谈与访谈工作。其次,制定操作方案,明确组织创新的具体工作任务、时间节点和相关要求。二、实施准备阶段首先,将销售组织创新的有关方案在公司内部进行宣传引导,进一步提高广大干部和员工的认识,使公司全体员工了解实施组织创新的思想、原则、目标和主要内容。拟采取网络培训方式,全体员工通过网络学习宣传培训手册。其次,公司各部门做好操作方案实施前的物资、场所、工作机制等方面的准备工作。同时,加快公司运营监测(控)中心建设。模块三

实战案例根据前期构建的模型,国网杭州供电公司实施面向顾客的市本级供电企业销售组织创新,主要按照以下四个阶段组织实施:17三、组织实施阶段首先,基本完成人员优化调整、业务界面优化调整。其次,深化专业建设,落实各专业操作方案规定的内容。同时,加强与上下级单位的沟通联系,确保纵向的业务流程衔接。再次,强化专业横向协同,以协同机制建设为重点,优化工作流程,强化专业配合,不断磨合提升。然后,推进制度标准、信息系统建设,全面应用统一的管理制度和技术标准、统一的信息系统平台,固化新的管理模式,加强制度、信息、安全、队伍、后勤、品牌等支撑体系建设。最后,构建常态运行工作机制,实现新体系由集中建设向常态运行平稳过渡。模块三

实战案例18四、全面提升阶段首先,开展“回头看”。全面梳理公司销售组织创新过程中的各项工作,查找不足,补漏纠偏,确保建设方案各项要求全面落实。其次,开展评估诊断。通过对同业对标和绩效管理的前后对比分析,组织公司内部的绩效评估,开展针对性整改,进一步提升管理效率、经济效益与服务水平。模块三

实战案例问题：1.在服务经济转型的大背景下,按照行政管理区划方式而形成的销售组织是如何制约供电企业服务水平的提升的?2.国网杭州供电公司的销售组织创新包括哪几个方面?“1.销售组织的内部问题2.销售组织的构建问题3.欠缺大量应用创新型人才一、销售组织面临的挑战”1.柔性化发展方向2.扁平化发展方向3.整合型发展方向4.分权化发展方向二、销售组织的发展方向模块四知识拓展一、销售组织面临的挑战（二）销售组织的构建问题电子商务的迅速崛起,为企业带来了巨大的发展机遇。传统实体企业朝着电子商务转型面临的主要问题是:怎样构建满足电子商务高效发展的销售组织?（三）欠缺大量应用创新型人才未来,企业之间的竞争其实就是人才之间的竞争。谁拥有的人才多,谁就能在市场中脱颖而出,有一定的话语权与主动权。（一）销售组织的内部问题1.层次多,管理权相对集中。2.成本高,管理效果不佳,缺少稳定性。模块四知识拓展模块四知识拓展

（一）销售组织的内部问题一、销售组织面临的挑战销售成果管理是达成企业预定销售目标的重要一环,销售成果管理的重点在于达成目标与实绩的管理。1.层次多,管理权相对集中。以金字塔型的销售组织为例,它是由下至上、从普通销售人员至销售经理的组织体系。在实际销售管理过程中,下级一般只服务自己的上级,管理面逐渐加大。销售组织布设不合理,会导致销售管理权相对集中,销售经理与基层销售人员之间缺少沟通路径,销售组织内部信息流通不畅,各个销售人员只负责自己的岗位工作,对销售环境缺少整体认识,使销售组织呈现零散化的格局。2.成本高,管理效果不佳,缺少稳定性。以矩阵形销售组织为例。企业专门布设项目经理这个岗位,各个项目经理为了确保任务能够保质保量完成,还要依托其他各职能部门的管理,如此便构成了矩阵型销售组织。从横向角度看,员工受项目经理管理;从纵向角度看,员工受本部门领导管理。此种双重管理、多头领导,会导致权责划分不明,对提升工作人员的工作效率十分不利。在新媒体发展的背景下,随着产品种类的增多,网络营销市场的拓宽,市场容量渐渐加大,矩阵型销售组织不能依据产品种类布设项目经理,进而会逐渐丧失一些产品与区域市场。销售组织应以客户为主,从客户的具体需求入手分析,考虑怎样才能吸引客户注意,实现提高销售量的目的。而企业其他部门并未给予客户主体地位。另外,企业内部资源有限,每个产品的项目经理与职能部门间会为了自身利益而互相竞争,这不仅对企业整体目标实现十分不利,还会阻碍企业未来全面发展。22““在现代企业长远发展中,推动销售组织发展十分重要。这不仅是提高企业经济效益与社会效益的基本条件,也是保证企业市场竞争力的关键点。基于此,应给予销售组织发展高度重视,通过行之有效的手段,促使其存在的价值与效用充分发挥出来。传统实体企业朝着电子商务转型面临的主要问题是:怎样构建满足电子商务高效发展的销售组织?当前企业开发电商这条销售渠道的方式有两种:1.构建属于自己的电商销售组织队伍,企业把控电商的运营权以及决策权。2.通过服务外包的方式把全部或是部分电商工作外包给一些优秀的电商运营商。另外,企业在内部还需构建同电商服务外包相符的电商销售流程监管制度。以上企业开发电商这条销售渠道的方式选择,同企业领导层对市场研究与判断有关。但不管企业选择哪种方式,皆需要构建同传统销售组织相同的组织体系,需聘用诸多应用创新型的电商人才。未来,企业之间的竞争其实就是人才之间的竞争。商务部、中央网信办、发展改革委三部门联合发布的《“十四五”电子商务发展规划》显示，截至2025年，我国跨境电商人才缺口预计达985万人。另外,数据显示,84%的电商企业存在人才缺口,中小企业对跨境电商人才的需求尤为突出，人才的匮乏已成为当前企业发展网络销售的制约因素。模块四知识拓展（二）销售组织的构建问题一、销售组织面临的挑战（三）欠缺大量应用创新型人才（一）柔性化发展方向企业销售组织的柔性化管理应用非强制的手段,通过鼓励、诱导以及感召的方式,调动销售人员的主观能动性,把企业规划机制转变成销售人员的自觉意识,把销售目标转变为销售人员的自发行为,进而最大限度从销售人员的内心调动其主动性、积极性和创造性。心理学家马斯洛提出了需求层次理论,把人的需求划分为了五个层次,即自我实现需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。以上五个层次的需求是有一定顺序的,一般从生理需求开始,到安全需求、社交需求、尊重需求,至自我实现需求结束,呈现金字塔型。而企业销售组织柔性化管理能够满足销售人员的自我实现需求与尊重需求,即较高层次的需求,如此就能够有效调动销售人员的积极性与创造性。所以,在新时代背景下,企业销售组织柔性化发展才是企业战略发展的重心。模块四知识拓展二、销售组织的发展方向（二）扁平化发展方向企业销售组织朝着扁平化方向发展,能够彻底打破以往的销售组织格局,切实减少组织管理层次,将原本庞大的组织团队压缩成高效的职能部门,进而构成一个体系紧凑、高效、横向且办事干练的销售组织。德鲁克以交响乐团为例,生动且形象地阐述了销售组织扁平化的特点。他认为,交响乐团的首席指挥家之所以能同诸多音乐家一同演奏,主要是因为整个交响乐团应用同一张乐谱。实际上,他们参照的乐谱为一个统一流程,各个音乐家拿到乐谱,会对乐谱进行识别,以此来确定自身职责与任务,确定自身要做的事。企业销售组织朝着扁平化方向发展,有助于激发与鼓励销售人员工作的积极性与创造性。另外,目标管理的施行,可以使销售人员对自身工作做出恰当决策,也对自身决策负责,增加销售组织内部人员,尤其是销售组织内部基层人员的主人翁意识与使命意识。企业销售组织的扁平化发展对提高管