【Q物流公司员工流失存在的问题及完善策略9300字（论文）】

Q物流公司员工流失存在的问题及完善对策研究摘要现如今，知识经济时代悄然而至，企业之间也将“斗争”重点放在了知识方面与技术方面。脑袋中装着很多知识与技术的员工是大多数公司争抢的对象，这些员工对公司来说都是无价的财富。但是，目前我国很多公司都有很高的离职率，使得公司在业界因为技术人才的缺失而岌岌可危。预防和解决员工离职率过高的问题已成为大多数企业掌权人重点考虑的问题。本文以Q物流公司为例，主要以预防员工离职率过高这一方面着手，首先介绍了与本文相关的概念和理论，其次，通过对Q物流公司人员流动的调查，发现其存在的一系列问题，并针对这些问题提出相应的解决办法。关键词：员工流失；Q物流公司；问题目录TOC\o"1-3"\h\u30196一、绪论 14306二、相关概念及理论 131529（一）相关概念 1233001.员工流失概念 1122282.员工流失类型 28637（二）相关理论 2213921.马斯洛的需要层次理论 2239512.双因素理论 2320323.公平理论 3209794.期望理论 313394三、减少员工流失的必要性 314432（一）有助于减少客户资源流失 3427（二）有助于稳定员工工作状态 424730（三）有助于减少企业核心机密流失 48651四、Q物流公司员工流失的现状 422766（一）公司部门设置与员工构成情况 417741（二）公司员工流失的情况 512871.员工流失的整体情况 5186332.员工流失的岗位分布情况 6101（三）公司员工流失因素 628120五、Q物流公司员工流失的原因 720950（一）用人机制不合理 79547（二）员工培训和职业生涯规划缺乏 824404（三）薪资水平较低 815340（四）职业压力得不到缓解 920025六、减少Q物流公司员工流失的建议 91672（一）建立合理的用人机制 96566（二）完善员工培训和职业规划 1020248（三）提高薪酬水平的竞争力 1014736（四）重视员工职业压力的舒缓 115171结论 1118132参考文献： 13一、绪论在网络经济的今天，物流企业的建设和发展必须与时俱进，跟上时代前进的脚步。市场经济对高素质人才的需求是企业发展的必然要求，而企业的健康、稳定和可持续发展需要不断提升的人力资源管理能力。近几年，随着我国经济的快速发展，中小型企业对物流的需求迅速增加，这是一个很好的机会。同时，由于国内各种类型的物流企业的出现，以及跨国企业的大量涌入，对物流服务的个性化需求日益增长，我国物流行业的竞争日趋激烈。在这样的大环境下，如何人才资源管理，增强其竞争力，是我国物流企业发展的一条重要途径。随着我国物流业的迅速发展，我国的中小型企业在激烈的市场竞争中也出现了一些问题。因为管理水平低下、观念落后、体制不完善等原因，造成了我国物流行业企业管理效率低下、管理随意性、不规范等问题，成为制约我国物流企业发展的重要因素。如何在中国寻找适合中国的中小型物流企业人力资源管理问题，并制定相应的政策措施，使其更好地发挥其优势，已经成为我国中小民营企业日益重视的问题。在此基础上，笔者选取了Q型物流公司，并运用了相关的人力资源管理理论，研究借鉴国内外相关文献和成果，通过对Q物流公司人力资源管理中的问题进行分析，并针对这些问题，提出了提高企业竞争力、推动企业发展的对策。二、相关概念及理论（一）相关概念1.员工流失概念所谓的人员外流，是指并非公司希望的职员离职，可职员自身愿意选择离职的现象。流失模式对于公司来说是必须做到的，公司不希望出现人员流失通常会给公司带来经济损失。职员辞职是职员自身的权利，可因为这对公司是有害的，公司通常应该设法控制与维护，最少也要减少此种状况的频繁出现。人员流失有显性与隐性两种。当职员因气愤埋怨等情况而离职时，这种实际上就是明显的损失。当员工在内心中不满意可并未选择离职时，他以工作懈怠的形式留在原先的工作职位上，失去了职员在岗位上应该扮演的角色，即隐性损失。这种隐性流失的有害影响对组织来说通常是不可见的，因此比显性流失更有害。2.员工流失类型通常，根据员工的意愿，可以将其划分为三种类型：一种是主动离职，即员工在主观上自主地选择并决定终止与公司的雇用关系。造成这种现象的原因有：员工对薪酬福利、工作环境、工作强度、晋升培训等方面的不满。比如：辞职。在这些因素中，企业的主动流失可以分为显性的损失和隐性的损失。显性流失是指员工与公司之间根本不存在的劳动合同，即公司与员工之间并无法律上的正式合约。例如：员工辞职，自动离职等。隐性流失是指未与公司解除合约的员工，其在某种程度上已构成与公司脱钩的行为，例如员工的二次就业等。第二类是被动流失，是企业出于自身发展的需求，自愿终止与员工的契约关系，迫使员工离开企业的行为。如：辞退、解雇、开除等。第三类是自然流失，通常是指因不可抗因素而造成的员工流失。如：雇佣合同到期、退休、工伤等。（二）相关理论1.马斯洛的需要层次理论1943年，美国学者马斯洛提出了马斯洛的需求等级理论。这一理论认为，人自身内在的需求是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我满足需求。这五个需求，就像是一个台阶一样，从低到高，从低到高，每一个层次都有可能出现。一个人的低层次需求能得到充分的满足，他的更高层次的需求也会得到满足。人的需求不能得到满足，就会有挫折。所以，有必要探讨一种既有货币性又有非性的激励模式，帮助员工实现高层次的需要，从而降低公司员工流失率。2.双因素理论美国的赫伯茨在1950年代首次提出了“双因子”理论。这一理论认为，健康和动机是两个不同的因素，可以对员工的行为产生影响。通常，激励因子与工作内容相关，能够提高员工的满意度，但健康因素通常与工作环境相关，仅能消除员工的不满情绪，并不能给他们带来满足感。特别是在工作中，如果不能完全地满足激励因素，未必会对工作造成消极的影响，但一旦达到了，就能很好地激发其工作热情；如果健康要素不能完全满足，必然会引起负面效应，进而导致工作积极性下降。现在就算医疗条件得到了改善，也只是让他们安心，无法激发他们的积极性。所以，要善于利用激励因子和健康因子进行经营。3.公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。这一理论表明，员工们不但关心他们自己付出的劳动所得的绝对报酬，也关心他们自己的报酬与别人的报酬的关系。更确切地说，“他人”既可以是同一组织里从事相似岗位的其他同事，也可能是周围的同行、亲戚好友等。即员工会将其所得实际收入（绝对薪酬）与身边的同行、同事、亲友所得的收入（相对薪酬）进行对比。通过比较，如果员工觉得他们获得了同等的报酬，那么他们就会被激励，工作也会变得更有动力；相反的，很容易造成员工的心理失衡和懈怠。因此，企业应该先构建一个客观、公正的业绩评估系统，再将该系统的业绩评估结果与最终的薪酬相结合，以保证在同一时间内实现公平和一致性，并应用到企业的日常经营中。4.期望理论北美知名的心理学家兼行为科学家维克多·弗鲁姆于1964年提出了预期理论。这个理论认为，业绩由三个主要的要素组成：期望、关联性和效价。在这种情况下，期望是员工对自己的工作表现的一种自我评价，反映了员工在工作中所做的努力和表现的关系，也就是他们认为自己可以通过努力达到某一特定的业绩。关联是员工在完成一定的工作业绩后，对自己能否得到公司的报酬有信心，这种信心体现在员工认为一定的业绩水平上可以得到期望的回报。效价是员工根据其自身取得的良好绩效所给予的酬劳的评估，反映了企业为达到其目的或需求而给予的回报，并衡量其对个体的吸引力。因此，在工作中，企业要让员工明确地认识到，唯有通过工作才能获得他们所向往的东西，并且能够提高绩效的方法唯有努力工作。这就是员工的要求和结果之间的关系，也就是期望和效价之间的关系。三、减少员工流失的必要性（一）有助于减少客户资源流失通常情况下，员工在公司的职位很高的时候，员工离职了以后原来的岗位肯定就会缺一个人，招聘新员工需要一个过程，从而影响了公司的整体运营，降低了公司的工作效率。一方面，在信息社会的今天，员工适应了当前的趋势，是中小企业的特殊资产。企业通过员工的知识创造价值，但随着企业员工的离职率持续上升，企业的综合能力也随之降低。另一方面，他们拥有重要的技能和网络资源，核心能力的丧失必然导致公司缺乏重要的技术支持，影响公司提高自身利益。（二）有助于稳定员工工作状态使得公司其他员工一起变得不稳定。对于刚工作一段时间的员工的离职，部门成员可能不太重视，只干自己的工作。如果一个长期员工，特别是一个在员工中更有权威的老员工因为不同的原因决定离开，其他部门的人会觉得很不舒服，可能会把其它人都赶走。如果一个部门的员工频繁的离开，一方面，由于员工的变动而造成工作的不连续性，从而在一定程度上降低了顾客的满意度和抱怨，另一方面，给公司造成不好的声誉。激励竞争环境、公司声誉和客户满意度。资格的降低直接影响公司的发展。（三）有助于减少企业核心机密流失员工会接触到公司的一些核心机密。当他们离开时，他们带走了公司的核心知识和技术。而这些资源的获取，耗费了公司很多的资金与心血，在公司中发挥着重要作用。企业、公司的核技术公司泄露，失去行业竞争优势造成不可估量的损失。四、Q物流公司员工流失的现状（一）公司部门设置与员工构成情况目前Q物流公司有六个部门，公司拥有行政、技术、生产、人事、销售、财务等部门，拥有500多名员工，2020年营收900万，净利润332.5万，2020年营收859.2万，净利润301万，相比较2019年的1056.6万元的收入峰值，近两年公司的营业收入和利润有所下降。表1近五年Q物流公司收入和利润统计（单位：万元）从上表中可以看到，Q物流的营收在2019年创下了全年的新高，但是从2020年起，Q物流进入了一个缓慢的发展时期，从2020年至2021年，公司的营收和利润都出现了下滑，主要原因是由于Q物流公司人员流失过于严重，近两年老员工离职比较严重，内部人事管理制度一直没有做到适当调整。Q与大型企业相比，后勤公司的人员管理仍有不少问题。因为公司的规模不大，所以公司的工作范围很广，一人承担多个职位，而人力资源管理人员又很少，这就造成了Q物流公司人员的缺乏，再加上培训机构不健全，缺乏激励措施，造成了大量的人员流失。（二）公司员工流失的情况1.员工流失的整体情况图1Q物流公司2012年—2020年员工流失率如图1所示，Q物流自2012年创立至今，其人员流动比率呈逐年递增的趋势，其年均流动比率为34%，并且持续偏高，2017年更是高达51%。当然，这其中也包括了Q物流公司为了降低人工成本、提高生产率而采用的自动化技术，比如裁员、订单不稳定、加班工资下降等。自2018年起，公司整体人员规模已下降到巅峰期的一半，再加上QQL公司的营业额创下历史新高，公司给予员工每个月500元的津贴，虽然有了很大的下降，但仍然保持在较高水平，并且在过去三年中，流动比率逐渐上升。Q物流公司的经理和HR经理们要更加努力地改进这种情况，但仅仅靠物质奖励是不够的，无法激励员工和稳定员工。2.员工流失的岗位分布情况以Q物流公司2017-2021年5年间离职人员的工作状况为例。表2Q物流公司流失员工岗位分布情况年份离职人数（人）一线工人一线管理人员、行政及其他辅助部门人员人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）20176545959159920186585868972112019302281932172020285257902810202124822691229年平均42938991409数据来源：根据Q物流公司数据整理由表2可以看出，Q物流企业的总离职人数中91%是一线职工，而在一线经理和其它辅助岗位上的员工则是9%。因此，Q物流企业要加强对一线员工离职率的控制，需要更加细致、深入地了解其离职原因，并制定相应的对策。（三）公司员工流失因素关于Q物流公司员工的流失原因分析，通过以往的数据统计以及和人力资源管理部门的深入交流，再结合用人部门一线主管的反馈。笔者统计出的结果如表3所示。表3Q物流公司员工流失原因统计数据来源：根据Q物流公司数据整理由表3可以看出，Q物流公司的员工流动最主要的原因是企业，占46%，这有两个方面的原因，一是因为公司的原因，一是因为公司的订单数量下降，二是因为公司的定单数量下降，公司不得不限制员工的加班时间，从而降低了员工的工资，这就造成了员工的工资下降。其次就是被公司开除的员工，占26%，其中大多数人都是在工作中犯了错误，工作能力（最重要的是每小时的产量）无法达到公司的标准，或者是违反了公司的规定。此外，还有23%左右的员工都是由于选择了更好的工作而离职。其余的因素，例如因与同事关系紧张而离开的，大约有5%。由此可见，由于Q物流公司自身的原因造成的员工流失占了很大比重，所以Q物流公司必须重视并积极开展问题改进。五、Q物流公司员工流失的原因（一）用人机制不合理Q物流公司管理理念落后。首先，受传统经营理念的影响，Q物流公司采取了一种宽泛的管理形式，忽视人的发展，将员工的管理置于次要地位。不管是管理者和员工还是私下的时候员工和员工间都没啥交流，大多数人只专注自己的工作，他们在生活中缺乏对员工的关怀，一些管理者不关注自身成长的具体特征。员工的大部分管理成本(如培训、培训、福利等)其次，员工精力充沛，向往自由，在工作过程中更愿意引导自己。他们对服从领导的认识薄弱，在工作中经常表达自己的想法和意见。然而，许多当权者却不这么认为。接受这样一种员工不服从管理层权威的工作方式，造成管理上的歪曲。其次，企业的经营制度不健全；有三个理由：一是Q物流公司是一个典型的家族企业。过度集中、其次，Q物流公司存在着制度不健全、组织架构不清楚、规章制度执行不力等问题，权利义务分配不均，管理上的随意性明显，三是企业对知识型员工的考核机制方法不恰当，无法针对不同工作性质的劳动者建立不同的评价标准，不能实现他们的个人价值。同时，公司常用的考核方法是个体化的，即由主管直接对员工进行考核，导致员工失去工作的动力，从而加速了公司员工的流失。（二）员工培训和职业生涯规划缺乏员工都希望公司能够给他们一个台阶，让他们有机会成长。企业的发展需要不断地学习和掌握知识，并通过合理的职业计划来提升员工对企业的忠诚。在当前的旅游市场环境下，企业经理们往往把精力集中在企业发展上，忽略了员工的成长与职业生涯规划，缺少对员工的培训，也很少有离开企业了解自己的工作计划。一是公司治理体系不健全、家族化严重、组织内职责不明确、用人机制中“裙带关系”等问题。我国企业的升迁机制缺少严谨的标准与依据，导致了员工的升迁不公平。企业的升迁通道有限，发展空间有限。其次，员工们十分注重提升自己的能力，希望能够不断地更新自己的知识和技术，而Q物流公司一味追求短期利益，重人轻发展，这大大降低了员工的培训和发展成本，员工的学习需求无法满足，发展状态变得非常有限。（三）薪资水平较低首先，工资不公平。一方面，传统制度的影响下，Q物流公司忽略个人贡献，以地位水平和工龄为主要的薪资标准，导致部分普通员工的工资高于其他普通员工，造成薪资不公平的现象出现。另一方面，内部分配，Q物流公司管理者在规划工资时只考虑了工资因素，而忽略了福利和奖励对员工的积极作用，从而使Q物流公司失去了工资的外部竞争力。其次，薪酬结构是个体的。一般来说，工资由五部分组成:基本工资、奖金、补充津贴、福利和保险。目前，Q物流公司在发展过程中并没有形成合理的工资机制。员工的报酬形式相对简单。很多公司通常采用底薪加奖金和年薪，分红，利润分配很难申请或股票期权。广义报酬是指企业的内部报酬与企业的外部报酬相结合的外在报酬，即企业的组织贡献、影响力、个人价值的实现等一种可衡量的、分散的收入，但是实际上，Q物流企业对工资的认识并没有内在的报酬，而忽略了内在的报酬，在很多情况下，由于员工的内在报酬不足，不但没有达到预期的效果，而且还会使其工作效率大大下降，同时，员工满意度也不断下降，进而导致大量员工离职。（四）职业压力得不到缓解首先，由于资金不足、技术不发达、Q物流公司资源缺乏等各种问题，工人的工作条件不充分，基础设施不健全，办公条件不佳；其次，员工要有一个发展的平台，能够自主地发展。Q物流公司的员工与经理、职员、员工之间缺乏有效的交流，其内部关系错综复杂，各部门间的配合也较差。其次，缺乏对公司文化的重视。企业文化是企业发展的驱动力，而Q物流公司的管理者却没有意识到企业文化对企业的影响。所以，他们不会花费时间和精力来建立公司的文化，甚至有些企业继续只关注短期利益，坚持商业目的至上，不注重企业文化的设计，忽视工人和社会的利益，剥夺员工的归属感，最终导致组织内部的人才流失。六、减少Q物流公司员工流失的建议（一）建立合理的用人机制第一，树立与时俱进的现代管理理念。21世纪是知识的时代，科学技术日新月异。另一方面，Q物流公司需要与时俱进，创造新的管理理念，充分利用网上平台，为Q物流企业增加培训和学习的机会，加强对员工的管理；另一方面，员工们也会有不同的看法，他们想要获得更多的尊敬，而非机械的态度。管理者应遵循现代以人为本的管理思想，区分员工和一般员工，把管理者变成向导。放开Q物流公司的权利，尊重员工的计划性决策，而不是盲目的干预和指责，以正确的方式回应他们的不同需求，改变他们对Q物流公司的看法，从而更愿意为Q物流公司发展而拼搏。第二，建立健全公司治理制度。Q物流公司应该打破传统管理制度的束缚，创造和完善组织管理制度。首先，建立科学的提名制度，注重招聘，公平、公正地对待每一个应聘人，严禁徇私，同时严禁Q物流公司内部招聘以“裙带关系”选人，不然将会导致Q物流公司入职员工的质量过低。Q物流公司管理制度的僵化阻碍了员工的创造力。因此，建立灵活的Q物流公司的管理体系，以适应不同的员工，创造一个灵活、宽松的工作环境。第三，完善评估体系。工作的独立性很强，工作表现也很难被测量。按劳动者的工作内容和工作性质，可以制订不同的评价标准。员工评价应将目标管理与360°评价方法有机结合，确保结果的公平、公正。（二）完善员工培训和职业规划首先，Q物流公司可以在人力资源部的帮助下，为其提供工作计划。并对雇员进行正式的训练，争取自我价值的体现。对于员工来说，了解自己未来的职业规划和自我获得感是非常重要的。他们迫切地期望Q物流公司在发展的同时，也在不断地提高自己。因此，Q物流公司的领导者应该关注员工的个人成长和意志。员工被认为是可以开发和增值的资本，为员工提供必要的信息，帮助他们更准确地定位，为每位雇员制订自己的事业发展规划，并清楚自己的工作目标。基于员工的状况，对Q物流公司的实际发展情况进行动态调整和监控。其次，Q物流公司必须为员工提供广泛的发展机会。首先，晋升是促进工人职业发展的关键因素。Q物流公司应制订公平、公平及透明的内部晋升制度，防止因为晋升机会分配不均而导致内部矛盾越来越激烈。设计多种晋升渠道，例如：不同工作类别的员工，如：管理、技术、业务等，要充分利用自己的长处，选择适合自己的发展道路；其次，Q型物流公司应该建立起“双轨”的纵向、横向发展路线，即按照员工的发展愿望，在不同的部门间开展工作。垂直路径是指当高级职位空缺或员工的能力有较大提升时，公司根据员工的特点和Q物流公司的发展需求，努力获得更高的层次和更多的发展机会。第三，员工很看重公司能否给予他们更多的培训和进修机会，并期望藉由进修来提升自身的能力，所以要注重人力资本的投资，建立个人的员工训练系统，注重对需求的分析与理解，针对不同职位的员工需要，进行培训方式的更新，激励学习的动力，挖掘员工的潜力，以及对员工持续的学习需要，提高其终身工作能力。提高凝聚力，最终实现更高效的员工培训。（三）提高薪酬水平的竞争力首先，注意工资计划的公平性。亚当斯的公正理论认为，合理的工资可以使雇员满足于他们的工作。Q物流公司必须结合公司的实际业务发展和人员需求来体现员工的价值。Q物流公司可实行宽频补偿。在同一岗位，在某一特定区域，不同的雇员会因其技术和能力而有所不同。员工表现好，薪酬高，激励员工，保障薪酬计划的公平，有利于提升员工的工作能力。另外，在人才市场中，也要考虑到同等或类似职位的雇员，在基本薪资之外，还要注意到奖金、补贴、福利等，确保Q物流公司的薪酬具有对外竞争力，吸引优秀人才。其次，薪酬结构多样化。在知识经济时代，人才竞争激烈，最紧迫的任务是在员工的薪酬结构上采取多样化的政策。Q物流公司应根据员工的特点，推行多元化及多元化的薪酬策略，进一步明确各个员工的职位安排和技能水平。一个公司的成本管理方法必须基于各种分配方法，如:工资与福利、年度薪酬方案或股票期权、晋升、发展、利润分配等，注意内外工资的有效结合，满足各类员工的需要；其次，为不同的雇员提供灵活多样的福利，除了金钱福利外，还有各种服务、带薪休假、弹性奖金等。“自助餐式”是由年龄、兴趣和其他因素组成的。在制订综合的薪资方案时，要对每位雇员的利益和需要有一个全面的认识，并及时修改所制定的薪酬计划，既能调动员工的积极性，又能为Q物流公司节省成本，是一个双赢的模式。（四）重视员工职业压力的舒缓第一，营造良好营商环境。和谐的人际关系，愉悦的心情，舒适的工作环境，都能帮助雇员充分发挥他们的潜能。首先，对员工来说，一个舒适的工作环境比一份好的薪水更有吸引力。因此，第二，强化主管与员工、员工与员工的感情交流，重视情绪投入，营造一个有利于员工和员工的工作氛围。组织各种聚会，社交聚会，增进员工的关系，促进员工的协作，增强员工凝聚力。其次，认为建立企业文化很重要。员工需要一个积极的企业文化来成长和发展自己。首先，Q物流公司应加强对企业的组织文化建设，充分认识到学习其重要