浅谈如何实施库存优化-正略咨询

浅谈企业如何实施库存优化-正略咨询———供给链优化之内部运营篇“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供给链之间的竞争”，这句话已被绝大多数管理者认同。供给链作为一种参与市场竞争的有效模式，已经被许多企业所接受。21世纪正是供给链竞争的世纪，要想在供给链竞争里面获得胜利，一定是通过不断地对供给链进行优化管理来实现。在供给链各环节中，企业内部运行体系是重中之重，其中，库存管理水平的上下做为企业运营体系能力上下的重要指标，它是企业管理水平上下的风向标。在企业库存管理作为影响企业资金流动的重要影响因素已越来越受到企业的重视，通过分析库存控制模式，找出优化库存管理对企业流动资金周转的影响，是企业控制库存的关键。库存管理系统是生产、方案和物流的根底，是通过对仓库、物资等帐务管理及入出库类型、入出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和本钱核算提供依据。库存优化管理的重要性在精益生产体系中库存被称为万恶之源，之所以被称为万恶之源是因为库存过高可以掩盖许许多多的问题，只有减少了库存企业的一切问题才会会完全暴露，进而可以有的放矢，根据具体问题制定有效改善措施，到达提升企业内部运营能力、不断完善运营体系的目的。了解为何要合理控制库存，首先分析库存量过大会导致哪些问题的发生？库存量过大会产生一系列问题发生。在物理空间方面，增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品本钱；资金占用方面，表达在占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和时机收益；质量影响方面，造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；效率利用方面，造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；在持续改良方面，掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。那么库存量是不是越少越好呢？其实不然，库存量过小也会产生一系列的问题，如造成效劳水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供给缺乏，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货〔生产〕本钱提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性等方面。可见库存优化控制具有非常重要的作用。库存的有效管理对企业顾客效劳水平以及因供给商而产生的相关本钱控制产生重大的影响。库存管理在很大程度上被看作是满足企业特定短期目标的日常工作，它在企业短期、中期和长期开展中都扮演了很重要的角色，因此，库存与库存管理越来越为企业所重视。总体来说，优化库存管理具有非常重要的作用和意义，表达在：1.在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，减少资金的占用，加速资金周转；2.掌握库存量动态，适时、适量提出订货，防止库存过多或缺货，既满足客户需求，又使得资金占用最少；3.降低库存占用总费用，减少库存空间占用。库存管理中面临的问题在当今的开放而竞争剧烈的国内市场中，效益与效率是人们永远追求的目标。现代物流的观念及其经营行为的变革，不仅在物流界产生了飞跃，而且在制造业、运输业、批发零售之间产生了深远的影响。物流、信息流、资金流的全面整和与有效控制，实现了产业供给链全过程的价值和运作的最优化。我国的供给链和库存管理的研究与实践正处在一个快速上升的时期，但是整体来说，供给链管理还处于较低的水平，其中库存管理是供给链本钱竞争的最重要组成本钱之一，一般占总本钱的30%以上。目前我国企业的库存管理运用还存在很多问题。这些问题包括：市场机制不成熟，不完善；企业之间性质差异、所有制不同给企业合作造成了障碍；第三方物流体系开展不健全，难以保证供给链管理的高效率；企业自身的管理观念落后、管理机制不健全；资源配置不合理等。其中库存管理不到位，还有许多人为的因素，例如库存管理、采购管理等。如何查找导致库存管理中的关键问题点ERP有一句至理名言是：“进，出”，就是通过物料的进出进行有效的控制，高效地整合企业的资源，加快周转。例如不标准的MRP的应用就是这句话的最好注解：库存越来越高，无方案的物料短缺也越来越严重，生产也就不知道什么时候就突然停线等等；这些问题将会形成恶性循环，不断地侵蚀着企业，增加企业的内耗。笔者通过实际的库存控制工程运作，总结出了一套简洁有效的诊断企业库存管理问题的思路及方法。事实上，企业的库存问题只是企业各个问题的集中表象而已，其根源还是内部的管理问题，明白了库存管理问题的实质，接下来的诊断工作就比拟清晰了。首先，要对企业的“家底”摸清；其次，诊断及调研过程要有模块化；最后，学会总结分析，整理出重点问题。下面将对这三方面进行详细阐述。1.摸清“家底”是库存诊断工作的第一步，也是打根底的一步，要做到各类库存的调研量化到位。将针对各类库存管理体系进行深入了解和分析，重点调研原材料、半成品及产成品的库存情况等问题。主要工作内容为调研诊断工作，包括：以往历史及目前在库的所有产品名称及数量？目前各库存产生的年份？是否已经成为“死库存”〔无法进行流通的库存〕？不可控制的库存有哪些？如：销售完成后的质保金等；隐形库存〔无实物库存，却在资金账面上有所表达〕有哪些？与库存相关的管理流程是否存在问题？包括采购、生产、销售各方面的流程，并注重非常规的流程调研，如产生隐形库存方面的流程等。2.根据企业内部价值链，将诊断及调研过程模块化，可以从供给、生产、销售三大体系分别开展调研方面的工作。1〕供给体系方面的调研内容包括当前库存情况？整体周转率及各类物料周转率的大小？是否有积压物料以及具体的明细等内容。2〕生产体系方面调研内容包括生产系统信息调研和在制品的调研。其中，生产系统信息的调研包括生产工艺、绘制产品结构图、调研生产提前期及订货提前期等方面信息的收集；在制品调研包括根据生产系统图调研各工序在制品数量、分析其波动性、调研各工序的生产产能等内容。3〕销售体系方面的调研与诊断工作包括当前的库存情况？客户的信息〔包括产能、运输时间、当前库存量〕等。3.学会总结分析，整理出重点问题，此过程可以运用二·八原那么，使用帕累托图找出其中的重点问题，抓大头进行改善。1〕对原料库存类别进行细分：死库存原因、隐形库存的原因、正常库存的周转率，是否过低？能否降低？降低的点及数量在哪？2〕对生产过程中的半成品进行细分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？3〕对产成品库存进行细分：死库存原因、隐形库存的原因、已提未售的细分情况，包括：是否合理？违规情况？质保金等原因、正常库存的周转率，是否过低？能否降低？降低的点及数量在哪？通过系统化的调研与访谈，进一步深入了解原材料、半成品及产成品的库存情况，并对各类信息采集及传递、生产工艺流程特点、相关部门及岗位的职责、业务流程、绩效考核、财务指标控制等方面多维度地进行分析与评估，找到引起各类库存过高问题的症结，分类归纳问题点，为制定方案提供依据。库存优化管理的几点方法及建议降低库存量、提高库存周转天数一直被认为是ERP的一个核心价值，为了实现这个价值需要有效地对库存进行控制。而控制库存最根本的一点，就是准确地知道物料需求时间。实际上，也就需要准确地答复三个问题：需要什么，需要多少，以及何时需要。在此根底上，才能做好库存管理。好的库存管理是降低库存的关键。库存管理需要建立有效的库存控制模型以及系统资源，如SCM(SupplyChainManagement)系统、MRP(MaterialRequirementPlanning)系统、CRM(CustomerRelationshipManagement)系统等；其中，库存控制模型的构建是以非常了解企业运作实际情况的前提下进行的，需要在现有库存管理模型的根底上，选择使用的库存控制模型并加以优化及完善，建立适合本企业的控制模型。一般的库存模型都要包含平安库存的设计，而平安库存确实定是建立在数理统计理论根底上的。首先假设库存的变动是围绕着平均消耗速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。从而可以了解到平安库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。所以应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。平安库存的量化计算可根据顾客需求量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望效劳水平等来求得。笔者通过实际的库存控制工程运作，得出一套行之有效的构建库存优化模型的方法论。首先根据调研过程中发现的问题点进行分析，对问题点要因进行总结，找出关键问题点的命脉；其次针对分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后设计好具体的、有效的实施方案，一步一步将改善措施落地执行，夯实管理根底。改善工作主要以物流、信息流、资金流三流一致作为核心，由销售、生产到物料供给的信息传递作为主线，将销售、生产、供给紧密串联在一起，并最终通过考核体系将三大体系的实施内容进行推动，确保改善内容的实施，进而取得良好的改善效果，见图1。图1库存优化体系实施思路1.对供给体系实施优化，减少原料库存数量。供给体系的改善思路主要是从目前各类先进的库存控制模型中挑选适合本企业现状的作为原型〔见图2〕，在此根底上，结合企业的实际情况对库存控制模型进一步优化，建立适合本企业的控制模型，实施对原材料库存的控制。其中，在改善过程也要考虑以下几方面：实施原材料库存独立管理；优化采购流程，提高工作效率；建立供给商管理机制，选择主要供给商，通过签订长期协议等，缩短前置期；使用二·八原那么找出重点物料，优化库存结构；建立长期库存处理机制等内容。图2原材料库存控制模块在对供给体系优化的过程中，原材料库存模型设计为主要的改善内容，原材料库存模型包括平安库存的设计、订货点的计算等内容，下面对这两方面进行说明。1〕平安库存的设计。设计平安库存的目的是为了增加供给与需要之间的缓冲。在设计过程中需要根据历史销售数据、销售预测等相关信息，进行设计，并且要考虑其经济与实用性。平安库存量的大小，主要由顾客效劳水平来决定。平安库存量的计算需要借助于数量统计，对顾客需求量的变化和提前期的变化做出必要的根本假设。针对顾客的不同存在三种情况的变化，包括需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化，所产生的三种不同情况，应用不同方法均可计算出所需的平安库存量。需求发生变化，提前期为固定常数的情形：提前期发生变化，需求为固定常数的情形：需求情况和提前期都是随机变化的情形：备注：Z：一定顾客效劳水平下的平安系数d：提前期内的平均日需求量L：平均提前期水平σL：提前期的标准差σd：在提前期内，需求的标准方差 2〕订货点的计算。一般订货点法指的是对于某种物料或产品，当其库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单〔采购单或加工单〕来补充库存。在库存量降低到平安库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。一般的订货点法本身具有一定的局限性，可能导致一些较多的库存积压和资金占用。因此，建议企业根据市场真是的需求进行采购，而订货点作为参考，其作用是防止断货情况的发生。除此之外，还要在充分考虑生产销售需求的前提下，并借助相关措施降低平安库存。理想化的平安库存需要使生产时间与产量尽量接近需求，但同时这也可能导致由于意外情况而产生的供给与生产中断。为了防止影响对生产系统或客户的效劳，企业需要从以下几个方面采取具体措施。改善需求预测：准确的预测可以降低意外发生的概率。同时因客户提前订货降低风险；缩短生产周期：周期越短，该期间内发生意外的概率越小；改善现场管理，降低废品率，减少设备故障；保证数据精度：确保平安库存统计所需数据可靠及精确，以增进计算精度。2.对生产体系优化，降低生产过程中半成品的库存数量。生产体系的改善要以方案为核心，在保障同节拍生产以及一个流的前提下，设计各工序或生产单元的最少库存数量，见图3所示。具体的设计内容包括：方案安排的精细化、指导性增强；逐步建立准时化生产系统，防止生产浪费〔过多、过早生产〕；根据实际的生产情况，选择采用“后补充”以及“拉动式”生产方式；实施精细管理，提升现场管理水平等内容。图3生产体系优化结构图例3.通过对销售体系的优化，减少成品库存数量。产成品库存包括周期库存和平安库存两局部〔见图4〕，其中平安库存的设计可以借鉴供给体系平安库存的设计方法；而周期库存的设计需要考虑具体的生产周期、产能大小、销售周期等情况。在此根底上，设计销售体系的改善内容，具体包括如下几方面内容：优化预测机制，提升发货准确率。设计各类重要产品的平安库存〔根据历史数据，按照品种别进行设计〕；优化销售预测体系，包括收集各个客户的信息，包括每月的需求量、历史需求量等，制定有关销售预测方面的管理制度；优化公司销售相关的管理流程等；整理发货申请，安排生产和发货。日常库存监控，调整库存水平。根据各客户的使用信息等数据，设计相关库存优化模型及合理在库；对公司的平安库存量、发货数量以及目前在库数量进行日常监控；定期〔每月〕完成库存分析报告；设计长期库存的处理机制。建立合理化绩效考核机制，将库存控制转化成具体的KPI考核指标，实施考核，并与部门及个人业绩进行挂钩，实现库存管理压力的层层传递。图4产成品库存图其中，销售预测准确性的上下对库存的影响较大，笔者通过工程经验较系统的对销售预测机制进行初步的描述。销售预测一般包括三大局部，分别为历史销售情况与影响因素分析、销售预测执行以及实际销售比照与评估。销售预测以历史销售情况与影响因素分析为根底，同时其结果将作为财务方案和销售与运营方案的输入，结合销售执行与管理的结果，进行预测与实际的比照及其评估，从而形成一个周期执行的闭环。图5销售预测整体框架1〕历史销售情况与影响因素分析，包括历史销售情况分析、外部影响因素分析和内部影响因素分析三局部内容。历史销售情况分析主要是：1.以获取的历史销售相关数据和信息为根底进行多维度的分析，包括分产品名称、销售数量、客户群等；2.总结销售增长趋势、销售构成规律、产品与客户群的生命周期阶段等，并为潜在关键因素分析提供量化根底等内容。外部影响因素分析主要是：1.对整体市场环境与潜力、客户需求变化、竞争对手的策略与趋势分析等；2.需要重点关注竞争情况的SWOT分析以及结合客户细分的需求变化分析，挖掘潜在客户。内部影响因素分析主要是：1.业务方向、生产能力、产品、价格、渠道、客户关系与合作伙伴等关键因素的分析；2.需要重点关注业务模式以及运营管理环节可能发生的实质性变动。2〕销售预测执行。首先，优化标准化的执行流程，有章可循。其次，结合企业的具体情况，制定适合的预测方法及工具，例如为提供工作效率可以接着信息平台实现高效化；再次，结合企业的系统自动化情况，可以通过CRM来实现更加精确的预测，而在运营实施层面那么结合ERP系统中的销售方案与修订来落实，而在系统条件不具备的企业，那么可以先建立一些简单使用的预测模板，然后逐渐考虑系统固化，同时需要重视与其它相关系统内容的综合与统一，从而形成方案、预算、预测、分析与考核的有机联系。最后，在组织配合方面，利用企业自身的资源，在组织形式和主辅价值链环节对销售预测提供有效支持。因销售预测将涉及市场、销售管理相关的不同层面，因此在销售组织责任定位和管理机制中需要包括销售预测的内容，以推动销售预测的填报、审阅、修正以及执行与考核，同时协调跨部门的合作以及销售预测结果对业务运作的指导。3〕实际销售比照与评估。及时比照分析预测结果与实际销售业绩之间的差距，寻找预测差距并分析其背后的原因，并总结市场、业务与客户需求的变化以及