武汉东本储运有限公司

一、企业简介

武汉东本储运有限公司是由中国东风汽车工业进出口有限公司，日本株式会社本田运输有限公司，本田技研（中国）投资有限公司及上海神越实业有限公司共同组建的一家专业第三方汽车物流公司，主要为东风本田汽车有限公司提供全程物流服务，业务范围涵盖汽车制造整个供应链。2010年公司实现销售额超过8亿元，管理各类运输车辆3500辆，各类仓储总面积超过25万平米，并拥有华中地区最大的汽车零部件仓库。

公司主要业务包括：

入厂物流（InboundLogistics，采购物流）——包括从零部件供应商到主机厂之间的门到门物流服务，涵盖MilkRUN取货、集配、仓储、运输配送、容器返还等环节。

厂内物流业务（ProductionLogistics，生产物流）——通过系统接口接收东风本田生产计划，计算出生产线各个时段所需零件数量，定时、定点、定量配送至生产线工位，同时完成线边空置零部件容器、台车的回收工作。整车物流业务（SalesLogistics，销售物流）——每天对超过1000辆的商品车进行下线接收、储存及发运。对发出的每一辆商品车，都通过系统录入车架号，经由多个系统的协同化运作，对装运及在途状况实现实时监控管理。

备件物流业务（AfterSalesLogistics，售后物流）——公司拥有北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、临沂、福州等售后备件分拨中心，通过全国联网的系统，每天处理超过4000行订单。无论在国内任何地方，下达订单48小时内均可收到备件。根据“2011年中国售后服务满意度指数研究报告”，东风本田售后服务满意度指数位列第二。

作为东风本田汽车有限公司的战略合作伙伴，公司管理着超过1万种汽车零部件，每天，公司进行数万箱/次零部件的进出库操作，超过一千辆商品车的下线接收及发运，同时对近700辆货车上超过16000立方米的零部件进行可视化管理。公司秉承“打造世界先进的物流企业”为目标，2006年开始推行具有国际领先水平的“上门取货”物流运作模式，并成功推广至90%以上的东风本田供应商。作为一家中日合资企业，延续日本精细化管理模式，公司一直坚持“建立健全物流服务体系，高起点、无缺陷、科学化、人性化”的经营理念，加强质量管理体系的建设，于2011年11月一次性通过IS09001认证。作为东风本田的全方位物流服务承包商，武汉东本储运与全国323家东风本田特约销售店建立了稳定的合作伙伴关系，在为客户提供商品车、售后备件的物流运输服务的同时，各销售店可通过信息系统实现对订单车辆的实时跟踪和意见反馈。

自成立之初，公司就不断加大在信息化方面的投入，截止2011年底，公司累计完成了数千万元的信息化投入，信息化管理涵盖公司90%以上的业务，并取得了丰硕的成果。2008年，公司率先在国内将无线手持PDA应用于汽车零部件管理，2009年，实现了RFID技术的成功应用。随着GPS、RFID、PDA、短信网关等新技术、新设备的投入，成功实现了作业单据的100%电子化管理，以及对在途、在库货物90%以上的实时跟踪及可视化管理。2007-2011年，公司连续五年荣获中国物流采购联合会汽车物流分会所颁发的“汽车物流行业创新奖”。2011年，公司被工业和信息化部认定为“物流信息化动态监测定点联系企业”。2012年，公司被湖北省发展改革委、湖北省现代物流联席会议办公室评定为第一批“湖北省重点物流企业”。

2010年，为追踪前沿先进物流技术应用，培养先进物流人才，公司与华中科技大学共同成立“华中大-东本汽车物流研究中心”，通过校企合作，培养专业化物流人才、探索先进物流模式，为公司乃至整个汽车物流行业整体水平提高做出贡献。

二、实施信息化之前存在的主要问题

公司整车储运业务在系统实施之前，存在如下问题：

（1）人工操作繁杂

整车储运业务包含商品车收发、调度、派板、结算等多个作业环节，系统实施前，这些业务都采用人工操作，每天要对大量数据进行统计；

（2）管理精度不高

现场作业手段落后，整车仓储具有面积大、管理困难等特点，现场作业人员常常为了一张入库单据或是一张稽查表格，需往返数百米乃至千米；

（3）与上游主机厂缺乏数据接口

未能与上游主机厂系统实现有效数据交换，发车计划、交车信息仍需要手工单、电话、邮件等方式进行传递。

（4）承运商管理复杂

针对拥有大量社会挂靠车辆的承运商管理，一方面对其入出场及准运管理困难，另一方面难以实现对其进行在途跟踪。

三、信息化实施中遇到的主要困难与解决措施以及信息化建设的组织、推进和深入

1.信息化实施中遇到的主要困难与解决措施

（1）平台前期需求不明确

业务部门不能详细反映业务流程存在的问题，希望系统公司进行业务流程梳理，设计优化业务流程，系统公司由于缺乏整车物流业务相关经验，前期调研需求不能明确，同时业务部门由于业务量剧增（系统调研阶段恰逢主机厂产能扩大改造），业务骨干忙于应对主机厂业务，无法全力配合系统的设计及实施。

针对此问题，通过成立项目小组，引入双方项目负责人管理机制，由专人负责对系统公司进行业务支持，配合系统公司熟悉业务流程，明确业务部门系统需求，优化整车业务流程，从而加快了整车物流信息化建设速度。

（2）平台缺乏与上下游系统的接口

平台与上下游其他系统（主机厂销售系统、承运商GPS系统）之间的发车信息、运力资源信息、车辆调度信息、商品车在途信息、商品车交车信息传递，依然通过手工表格再录入的方式，大量的实时信息变化无法及时传递，制约了整车发运的效率和商品车准时交付。

面临此困境，通过实现对主机厂发车计划表导入，提升了原有手工作业模式效率，通过短信网关通知承运商发车信息，加快了商品车等待装车的时间，开放GPS平台接口接入承运商GPS系统，实时掌握了商品车运输全程情况，与主机厂销售系统建立商品车交车数据接口，达到了商品车交车信息及时反馈给主机厂。

（3）先进物流技术应用缺乏经验

平台信息化建设阶段，分别引入了RFID、PDA、GPS等先进物流技术，由于当时整车物流信息化建设局限性，部分技术尚属首次在整车物流应用，没有汽车物流行业成功应用案例可以借鉴，经过多次实际测试，确定了各项技术的应用环境及技术参数，并针对性的开发了相关中间件及管理系统。

2.信息化实施步骤

（1）2007年完成协同化整车物流信息平台建设工作，荣获了中国物流采购联合会所颁发的“2007年度中国汽车物流行业创新奖”。

（2）2008年在原有平台基础上引入了拥有国家自主专利的便携式GPS设备，荣获了中国物流采购联合会所颁发的“2009年度中国汽车物流行业创新奖”。

（3）2009年完成了协同化整车物流信息平台二次升级，实现了RFID技术在轿运车出入场管理应用，保证了商品车装载质量，提高了商品车运输质量，降低了商品车运输质损率。

（4）2010年完成了便携式GPS设备升级换代，使用了定位精度更高、待机时间更长的便携式GPS设备，解决了社会闲散运力车辆，无法接入平台实时跟踪在途情况问题。

（5）2011年完成了轿运车派板算法优化和承运商短信接口开发工作，实现系统自动派板调度，自动短信通知承运商及司机。

（6）2012年为了应对东风本田第二工厂建设，整车新业务加入，协同化整车物流信息平台正在进行第三次升级。

3.信息化平台简介

协同化整车物流信息平台主要功能如下：

（1）通过GPS技术、RFID、无线手持终端等先进物流设备及技术，实现整车物流所有作业环节的信息化管理。

（2）通过基于全B/S架构的信息系统，为主机厂、特约店提供基于Internet的查询服务，客户只需登录指定网站，就可以根据发运商品车的运单号或者车身编号查询到诸如装车、在途、甚至装载位置等信息。

（3）为承运商提供基于Internet的报板服务，只需登录指定网站，就可以完成实时报板、下载对账报表，为公司的调度派板、发运工作提供了第一手信息依据。

（4）整合多家不同承运商的GPS平台至统一的东本储运GPS平台之下，客户无需登录不同的GPS监控平台，只需登录公司统一的监控平台即可查询到分属数十家不同承运商的在途运输信息。

平台经过多年整合升级，总体架构和业务流程如下图所示：

图1信息平台总体架构

图2信息平台总体业务流程

四、信息化主要效益分析与评估

1.信息化实施前后的效益对比

（1）客户满意度提高

商品车准时交付率和客户满意度有明显上升。商品车准时交付率由信息化实施前95.7%上升到2011年98.54%。通过信息化的手段，提高了物流服务质量，客户满意度逐年提升。

图3商品车准时交付率

（2）物流作业效率大幅提高

系统实施之后，2007年-2011年，商品车年发运量由12万辆至超过24万辆，而车辆调度人员和现场稽查人员并未增加，通过实施整车物流信息化建设，实现了作业人员、调度人员工作效率的大幅上升。

2.信息化实施对企业业务流程改造与竞争模式的影响

（1）优化了作业模式

公司立足于多方协同，建立协同化整车物流信息平台，整合整车物流链上的不同资源，实现了物流商与承运商、主机厂资源的优化配置，提高了整车物流的资源利用率，并细分整车物流流程，使整车物流的每一环都紧紧相扣，导入先进的物流技术手段，精细化管理整车物流业务。

（2）塑造了企业形象

公司通过整车物流信息化建设，为主机厂、特约销售店提供个性化服务，塑造了企业形象，提升了公司品牌效益。

3.信息化实施提高了企业的核心竞争力

公司通过实施协同化整车物流信息平台，赢得了主机厂及特约店一致好评，同时也为获得东风本田二工厂新业务提供了保证。

五、信息化过程中的主要体会、经验、教训以及推广意义

1.信息化体会和经验

回顾整车物流信息化建设过程，主要的经验体会有以下几个方面：

（1）信息化需求明确

首先要明确需求，有利于信息系统更好的设计及实施。稳定业务模式，避免在系统设计及实施期间，对相关组织机构及业务模式进行较大的调整，使得该项目能够顺利进行。如果条件允许，可以由需求方自行完成初步的系统功能设计，更能充分理解需求，减少系统开发工作量及开发周期。

（2）选择优秀的合作方

系统实施是一个持续过程，某种程度上一个优秀的系统公司是一个战略合作伙伴，一定要做好长期合作的准备。双方合作稳定，更利于后期系统维护升级工作，本身业务处在高速发展期，不断新增的业务，意味着系统需要不断升级换代，良好的合作方，有利于控制系统开发成本，减小系统开发升级带来的风险。

（3）充分考虑物流技术及系统接口

汽车物流对服务水平要求很高，这就要求必须在系统实施之外大量配合物流技术手段的应用，自动识别、定位等技术配合便携式设备、手持设备的应用。通过利用先进物流技术，实现精细化物流管理，把大量人力从繁琐的机械化劳动中解脱出来。

前期系统设计阶段一定要考虑系统接口，汽车物流的复杂性使得系统必然涉及主机厂、特约店、承运商等多个角色，多个系统在汽车物流服务商形成交集，不提前考虑系统接口会给未来的系统升级造成巨大的麻烦。传统手工单作业模式，将由电子单据无纸化替代，利用到不同的上下游系统接口，加快信息传递速度，实现汽车供应链物流全程管理。

（4）充分利用信息化平台，发现问题及早完善

不论投入成本多少的信息化平台，只有充分利用了才能真正体现它的价值。只有在使用过程中才能发现问题，发现问题后需及早完善。

2.信息化推广意义

（1）本平台立足于多方协同化合作，充分实现了与承运商、主机厂的多方系统协同，实现了多方共赢，为汽车物流行业的信息化建设提供了切实可行的协同方案。

（2）本平台通过整合汽车供应链上的不同资源，实现了物流资源的优化配置，提高了整车物流资源利用率。

（3）本平台为主机厂、特约店及承运商等多种不同的合作伙伴提供了个性化服务，个性化服务将是未来汽车物流服务的一个重要趋势。

六、信息化下一步改进方案和设想

（1）应对东风本田二工厂整车业务

即将进行协同化整车物流信息平台第三次升级工作，主要是应对东风本田即将投产二工厂新增整车业务，包括商品车拼板运输、二工厂RFID车辆管理等等。

（2）配合主机厂系统完善数据接口

随着将来东风本田二工厂产能扩大，预计在2016年，东风本田商品车年发运量将达到48万辆，是目前整车运输业务的2倍，双方系统数据的往来将十分频繁，通过电子表格导出导入的方式已经不能满足现场业务的需要，