管理学-管理与环境

第四章管理与环境【本章要点】1.管理环境的分类及其含义2.环境因素的分析3.企业文化4.企业的社会责任5.管理道德6.全球化环境下的管理管理与环境环境是组织生存的土壤,它既为组织活动提供条件,同时也必然对组织的活动起制约作用。管理工作是在一定的环境条件下开展的,环境既提供了机会,也构成了威胁。组织所面临的环境会影响管理行为和方式的选择,管理的有效性依赖于管理者对环境的洞察和了解,管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化。世界七大公司反巴西盗版

第一节管理与环境的关系

任何组织都是存在于一定的环境之中,环境的状况及其变化趋势对组织活动具有极为重要的影响。负重的国企

一、管理与环境的关系

（参看:第四章案例:营销预警－降低企业经营风险）

任何组织都是一个开放的系统,环境条件的变化既可能为组织提供新的机会,也可能造成新的压力或威胁。随着现代生活节奏的加快、技术进步的加速等,各种组织环境具有变化越来越迅速、越来越剧烈的趋势,对组织的影响越来越大。因此,任何组织要想获得持久的发展,就必须认识环境、研究环境,这是关系到组织生存与否的大事。环境发展趋势基本上分为两大类:威胁、机会市场上营销人员短缺！我们公司目前虽然不缺，但市场上缺，就有可能会有企业到我公司挖，我应该多注意公司营销人员动向，防患于未然。案例一个烟草公司了解到环境的变化：1.有些国家政府颁布了法令，规定所有的香烟广告包装上都必须印上关于吸烟危害健康的严重警告。2.有些国家的某些地方政府禁止在公共场合吸烟。3.许多发达国家吸烟人数下降。4.发展中国家的吸烟人数迅速增加。5.有人发明用莴苣叶制造无害烟叶的方法。问题：哪些是机会？哪些是威胁？二、管理与环境关系的具体表现1.环境对管理者具有选择作用不同的环境条件,对管理者提出了不同的要求,只有能够适应环境条件的管理者才会脱颖而出,即“时势造英雄”。改革开放以后出现的中国企业家群体,随着时事的变迁,犹如大浪淘沙。

当管理破坏环境时。。。管理与环境关系的具体表现

2.环境对管理的职能有重要的影响不同的环境条件下:对管理职能的重要性有不同的要求。对每一职能的具体要求有所不同。对领导风格要求不同。例:在变动剧烈的环境条件下,计划工作的灵活性就显得格外重要。

管理与环境关系的具体表现3.管理活动对环境有一定的反作用组织的管理活动在一定程度上也能对组织环境产生某种反作用和影响。例如,“洋快餐”的营销活动对中国饮食文化的影响；比尔.盖茨对世界信息业的影响。本部门业绩不佳，一方面是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，以及消费者的不成熟，另一方面也与公司当初所确定的指标过高、相关部门配合不力、本部门人员素质较低有关。本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：没有及时察觉到宏观环境的变化；没有对消费者进行有效的引导；。。。，经过研究，我们决定在明年采取以下措施扭转困境：。。。管理者在组织中应承担起应该的责任第二节管理环境及其分类5管理环境:

是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和因素的总和。包括组织外部环境和组织内部环境。谁应该对此负责那是领导定的，我也没办法我是好心帮忙，谁知道会那样那是意外，我怎知道灯泡会坏管理环境的构成一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素内部环境管理环境外部环境特殊环境因素：直接影响组织业绩的外部因素组织文化：间接影响组织业绩的内部因素经营环境：直接影响组织业绩的内部因素

管理环境的分类根据企业面临环境的复杂性和动态性,可以将环境分为如下四类:复杂稳态

复杂动态简单稳态简单动态

动态性

低高复杂性高低简单稳态的环境——指组织所处的环境影响因素不多,而且相对稳定,环境因素较长时期内不会发生很大变化。复杂稳态的环境——指环境因素比较复杂,但在一定时期内或对于某一特定行业,总有一些环境因素起着关键的作用,而另外一些变量则处于较次要的地位。简单动态的环境——指影响组织的环境因素不多,但这些因素会随时间而不断发生变化。复杂动态的环境——指影响组织的环境因素错综复杂,并随着时间而不断发生变化。

第三节外部环境分析

组织外部环境:又称组织环境,分为一般环境因素（宏观环境）和特殊环境因素（微观环境）两部分。不许违法政府要保护环境环保组织我们将进一步降价竞争者下月我们将涨价供应商我们希望获得更好的产品和服务消费者社区希望富有社会责任心和爱心管理者

一般环境因素(宏观环境):是指可能对这个组织的活动产生影响,但其影响的相关性却不清楚的各种因素。一般环境因素包括:政治、法律、经济、社会、科学技术等因素。它对组织的影响是间接的。一般环境因素收集信息研究变化作出反映组织分析影响程度预测趋势环境一般环境因素1.政治/法律垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法等等。组织应通过研究政治环境,了解国家和政府当前正在禁止组织做什么,允许组织做什么,鼓励组织做什么,保证组织的活动在正当合法、符合国家和社会利益、利于自身发展的情况下进行。国际政治环境一般环境因素2.经济--指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括:①消费者的购买力；②利率；③通货膨胀率；④失业率；⑤社会总成本等。经济环境对所有类型的组织都会产生影响。经济环境对企业的影响是广泛而深远的。规则之战

3.社会文化

是由生活在一定社会中的人口素质以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等因素构成。

如果社会都是这样的承诺一般环境因素一般环境因素4.科学技术科学技术环境通常由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。当今世界,任何企业要想求得生存和发展,都必须在产品、服务、经营方式等方面,保持技术的先进性。

成果？一般环境的分析方法PEST分析方法(PoliticsEconomySocietyandtechnology):是指从政治/法律、经济、社会文化和科学技术等角度,分析环境变化对本企业的影响的一种方法。PEST分析方法是战略外部环境分析的基本工具,用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。其中:P——政治E——经济S——社会T——技术PEST分析方法通常采用矩阵式的方法,就是在坐标中分成四个象限。如用政治和经济为两个做坐标,政治环境和经济环境都好的情况下,就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下,就不能发展。环境一个好一个不太好时,就要适当考虑,可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。

采用PEST分析方法提示:A.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？

B.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？

C.不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。一般环境的分析方法工业品PEST（营销环境）分析结构

二、特殊环境因素特殊环境因素(微观环境):是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素。包括:资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。“资源”即为“生产过程中所使用的投入”,分为自然资源、人力资源和加工资源。

特殊环境分析

1.资源供应者资源包括:设备、人力、原材料、资金、信息、技术和服务等。对于企业来说,供应商分为两类:作为竞争对手的供应商～企业的成本为供应商的利润作为合作伙伴的供应商～企业与供应商间是依存关系

特殊环境分析2.顾客—组织所提供的产品或服务的购买者。其中包括客户和消费者。

顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本顾客总价值:是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本:是指顾客为购买某一产品所消耗的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。因此顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。

现在的顾客成熟了,不吃这一套顾客让渡价值是菲利普·科特勒在《营销管理》一书中提出来的,他认为,“顾客让渡价值”是指顾客总价值（TotalCustomerValue）与顾客总成本（TotalCustomerCost）之间的差额。由于顾客在购买产品时,总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度,而同时又希望从中获得更多的实际利益,以使自己的需要得到最大限度的满足,因此,顾客在选购产品时,往往从价值与成本两个方面进行比较分析,从中选择出价值最高、成本最低,即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手,吸引更多的潜在顾客,就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品,这样,才能使自己的产品为消费者所注意,进而购买本企业的产品。

特殊环境分析

3.竞争对手参考:(零和游戏)竞争对手--指争夺资源、服务对象的人或组织所有的组织都有一个或多个竞争对手。这些竞争者可能来自同行业,也可能来自其他行业。现有竞争者潜在竞争者替代品制造商中国企业竞争的困惑

特殊环境分析4.政府管理部门政府管理部门拥有特殊的官方权力,可制定有关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律的组织采取必要的行动等,而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益,都会产生直接的影响。强调:在我国,政府部门的影响居于“特殊的”地位,对这一点要有深刻的认识。如果政府部门象这样？

特殊环境分析这些团体不能被酒杯罩住5.社会特殊利益团体如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等团体,他们虽然没有像政府部门那么大的权力,但可以通过直接向政府主管部门反映情况,通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛注意,同样可以对各类组织施加相当大的直接影响。

行业环境因素分析法哈佛大学教授迈克尔·波特在他的著作《竞争战略》中,提出的一种结构化的环境分析方法,有时也被称为“五力分析”或“五种竞争力”。五力分析1.产品新进入的威胁2.供货商的议价能力3.买方的议价能力4.替代品的威胁5.现有企业的竞争五力分析1.产品新进入的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。2.供货商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。五力分析3.买方的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。4.替代品的威胁两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强。5.现有企业的竞争现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

行业环境分析波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。SWOT分析法:

SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。SWOT四个英文字母分别代表:优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析,即态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。

说明:

1.优势与劣势分析（SW）由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。说明:2.机会与威胁分析（OT）比如当前社会上流行的盗版威胁:盗版替代品限定了公司产品的最高价,替代品对公司不仅有威胁,可能也带来机会。企业必须分析,替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢,还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。

案例1:星巴克SWOT分析:优势——星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元。劣势——星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注:可以理解为产品线的不稳定@@）机会——新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡。威胁——咖啡和奶制品成本的上升。案例2:耐克SWOT分析:

优势——耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与CEO菲尔·奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣势——耐克拥有全系列的运动产品。（译者注:可以理解为没有重点产品）

机会——产品的不断研发。

威胁——受困于国际贸易。SWOT分析步骤:1.确认当前的战略是什么？2.确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3.根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。SWOT分析步骤:4.按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。5.将结果在SWOT分析图上定位6.战略分析科尔尼公司:科尔尼管理咨询公司(ATKearney)成立于1926年。在全球37个国家和地区、60多个城市设有分支机构,在全球拥有5000名员工。公司将高价值的管理咨询、广泛的能力和行之有效的解决方案结合在一起。今天,科尔尼是世界上最富创意的、以企业为中心的咨询公司之一。

科尔尼公司于1985年开展中国业务,是最早进入中国的国际咨询公司之一。目前已有北京、上海和香港三家分支机构,拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问。科尔尼用SWOT分析法为邮政行业确定发展战略的例子:

第三节组织文化

组织内部环境一般包括组织文化(组织内部气氛)和组织经营条件(组织实力)两部分。家亲切温暖安全可靠我们是一家家观念家模式运作家文化组织文化(一)什么是组织文化一个组织如果没有管理,就会像一盘散沙；如果只有管理没有文化,就会像一部机器呆板地运行,员工在制度和指令的约束下被动地工作；而有了文化,组织才会有生机与活力,员工由被动变主动、由不自觉变为自觉、由各自为战变为统一意识。组织文化还可以使组织具有鲜明的个性而与众不同,这就是组织文化的力量和魅力。组织文化,是指组织在长期的实践活动中所形成的,并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和。构成企业文化的五项要素《公司文化——公司生活的礼节和仪式》,作者:哈佛大学教授特伦斯·迪子和麦金赛咨询公司顾问阿伦·肯尼迪,提出构成企业文化的五项要素:企业环境价值观（盛田昭夫的价值观）英雄人物礼节和礼仪文化网络企业文化的内容风俗、习惯思维方式行为准则价值观念精神境界工作作风待人艺术企业文化结构企业文化的结构与内容1.精神层—企业组织全体成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等,是企业文化的核心和灵魂2.制度层—企业文化的中间层次。指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分3.物质层—是凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品的总和,还包括实体性的文化设施。企业文化三个层次之间的关系企业文化的三个层次是不可分割、浑然一体的。精神层是物质层的思想内涵,是企业文化的核心和灵魂,有什么样的精神层就有什么样的物质层。制度层约束和规范着物质层和精神层的建设,没有严格的规章制度,企业文化无从谈起。物质层是企业文化的外在表现,是精神层和制度层的物质载体。企业不同时期的文化特色创业初期的企业文化特色——老板文化成长期的文化特色——扬弃旧的老板文化成熟期的文化特色——企业文化目前世界成功企业形成了三种文化:欧美型企业文化——以人为本的价值观:信任、自由、尊重个人日本型企业文化——人和、至善、上下同欲者胜、献身、报恩借鉴型企业文化——亲和性案例1:蒙牛企业文化蒙牛企业文化的特征:两高、两强、三型

两高--目标高:全球乳业的领先者；境界高:百年蒙牛,强乳兴农。

两强--企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。

三型--学习型、尊重型、竞争型。

◆蒙牛的战略目标:

以国际竞争的眼光来制定发展战略,强化学习型企业文化建设；用创新的方法,整合全球有效资源,用5－10年时间,成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。

2003年:中国乳业领导品牌

2010年:世界乳业领先品牌

蒙牛企业文化的基本架构蒙牛人的价值观:

只有变化才是宇宙的真理,所以人要适应变化,并主动地去创造机会,在不断变化中,创造自己的人生价值。

（1）人的价值大于物的价值

（2）企业价值大于个人价值

（3）社会价值大于企业价值

蒙牛人的工作观:把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

◆蒙牛企业文化的三个氛围

（1）制度氛围是保证

（2）物质氛围是基础

（3）情感氛围是核心蒙牛企业文化的核心内容◆经营理念——

百年蒙牛强乳兴农

企业精神:学习沟通自我超越

（1）学习沟通:每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。

（2）自我超越:勇于跟自己较劲儿,把每一件小事情都要做完整、做到位。

企业宗旨:对用户:提供绿色乳品,传播健康理念

对客户:合作双赢共同成长

对股东:高度负责长效回报

对员工:学习培训成就自我

对社会:注重环保回馈大众

管理理念——科学化、市场化、系统化

人才理念——国际化、专业化、品牌化

质量理念——产品人性化、标准全球化蒙牛的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；

为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；

为提升消费者的健康品质服务；

为员工搭建人生价值的实现平台。

◆蒙牛的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标,以双赢利益机制和学习创新的方法,整合全球有效资源,实现战略目标的能力。

蒙牛企业文化的具体表现:（1）诚信:百德诚为先,百事信为本,诚信是蒙牛文化的核心。（2）感恩:滴水之恩,涌泉相报,感恩报恩是蒙牛做人的原则。（3）尊重:建立相互尊重的蒙牛拇指文化,让人人都感到伟大和崇高,在工作中感受生命的意义。（4）合作:二人为仁,三人为众,人字的结构就是相互支撑,在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。（5）分享:一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧,只有分享的思想才有力量,没有分享,就没有团队的成（6）创新:创新是旧的资源新的整合,创新是蒙牛事业发展的灵魂,与时俱进是不断创新的关键。

蒙牛的独特节日:学习节:7月19日

将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。感恩节:11月份的最后一个周五

11月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日,对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。

组织文化对管理的影响松下幸之助曾说:当员工100人时,我必须站在员工前面以身作则、发号施令；当员工1000人时,去必须站在员工中间,请求他们鼎力相助；当员工10000人时,我只有站在员工的后面,运筹帷幄即可；如果员工几万人时,我必须双手合十,以拜佛的虔诚之心来领导他们。说明:企业规模小时,管理者事必躬亲；企业规模中等时,要善于使用助手；企业规模大时,必须有一种精神力量来统治。只有优秀的企业文化才能衍生出这种精神上的力量。组织文化对管理的影响导向功能约束功能凝聚功能激励功能辐射功能跨文化管理跨文化管理又称“泛文化管理”,也叫交叉文化管理。就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法,其目的在于如何在不同形态的文化气氛中设计出切实可行的组织结构和管理机制。文化差异对组织行为影响的研究代表人物:英国的柴尔特（发现）——①不同文化的企业的组织极相似②不同文化的组织不会变成同质化法国的罗加力特（研究结果）——来自不同文化的员工虽然受雇于一家多元化文化的组织,但是他们仍然保持各自文化的工作特点。跨国文化三阶段根据帕穆特（Perlmutter）著述,世界主要跨国企业经历了三个不同的发展阶段:起步时属于“种族优越主义”阶段。管理中通常由母公司所在某国发号施令,指挥在外国文化下的分支机构如何行事。跨国企业进入越来越多的国家后,即转向“多轴心主义”阶段。外国机构的运营越来越由当地管理阶层主导。第三阶段,公司开始进入“以地球为中心”的阶段,管理中任何人都可以凭功绩在全球化企业中步步高升,他的国籍反而不被重视,不会因国籍而有不同待遇。新的文化诞生,经理人不再担负任何包袱,其中包括国家文化方面的包袱。跨文化的管理方法地方狭隘主义各族中心主义文化融合法（文化冲突）（忽视文化差异的代价）第四节管理道德与社会责任问题的由来:1952年有毒烟雾降临伦敦,3000多人死于呼吸道疾病80年代中期美国联合碳化公司的毒气泄漏和前苏联契尔诺贝利核电站爆炸中国一些小造纸厂对水资源的污染一、道德与道德管理道德和社会责任作为管理学中的两个重要因素,近年来引起了人们强烈的关注。在道德沦丧的事件屡屡被媒体暴光以后,在组织中加强道德建设的重要性得到了越来越多人的认同。为了将道德规范贯彻于日常的管理工作中,管理者需要了解崇尚道德的管理的特征。管理者不仅要提升自身的道德修养,还要争取为社会做点事情,这就是社会责任。企业在力所能及的情况下从事必要的社会活动、帮助解决棘手的社会问题,通常有利于其长远发展。（一）什么是道德？道德,通常是指用来明辨是非的规则或原则。道德就是不因个人或者团体的利益,不因为了给自己行方便、找快乐,而做损坏他人利益的事情。道德与法律相比,两者都是行为规范,但是法律是具有国家强制力保障的,而道德是一种心灵的契约,只能靠人们自觉遵守,所以约束力比法律弱很多,靠舆论来实现道德的力量。企业道德是指企业在长期的生产经营实践中逐渐积淀升华形成的,依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的,以善恶评价为标推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。（二）四种道德观

1.功利观功利在古代说的是功名,利禄,到了现代,就引申为物质追求、社会地位、口碑等。功利性带有贬义,就是说做什么事情都是冲着功绩、利益、好处而去的。如,为了增加企业利润裁减员工,对被裁减的员工又没有做合理的补偿；有些企业直接排放“三废”,造成环境污染。2.权利观权利观认为,决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。例如,当雇员揭发雇主违反法律时,应当对他们的言论自由加以保护。（二）四种道德观3.公平观公平:不偏袒。经济学中的公平指收入分配的相对平等,即要求社会成员之间的收入差距不能过分悬殊,要求保证社会成员的基本生活需要。4.综合观这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中,即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则,总而决定什么是对的,什么是错的。(三)道德观的体现不同的企业,因道德观不同,其承担的社会责任和社会形象也不同:阜阳奶粉事件:自2004年5月至2005年4月,安徽省阜阳市171名儿童因食用劣质奶粉,出现营养不良综合症住进医院,其中13名儿童因并发症而死亡。事后,山东、湖北、湖南、浙江、广东、上海等地先后查出了和阜阳“毒奶粉”相类似的劣质奶粉。红蜻蜓集团冠名赞助首届希望小学运动会:2004年5月30日,由浙江红蜻蜓集团捐资200万元冠名赞助的首届红蜻蜓杯全国希望小学运动会在北京开幕。通过捐资赞助,希望工程自实施以来,首次面向全国1万余所希望小学举办的大型公益体育盛会,使“红蜻蜓”品牌价值得到了最大的提高,集团的社会责任形象也得到了最大的提升。

（四）影响管理者道德素质的因素

1.道德发展阶段道德发展阶段是美国心理学家劳伦斯·柯尔伯格用以解释道德判断发展的理论。通过大量的研究,科尔伯格提出了三水平六阶段理论。三水平是指前习俗水平、习俗水平、后习俗水平。六阶段是指每个水平中又可划分为两个不同的阶段。道德发展阶段

层次阶段

前惯例层次（前习俗水平）(0～9岁)只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益,这种利益是由不同行为方来的奖赏和惩罚决定的惯例层次（习俗水平）(9～15岁)受他人期望的影响。包括对法律的遵守,对重要人物期望的反应,以及对他人期望的一般感觉原则层次（后习俗水平）(15岁以后)受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致,也可以与社会的规则或法律不一致。1.遵守规则,以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守规则3.做你周围的人所期望的事4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序5.尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上,置多数人的意见于不顾6.遵守自己选择的道德准则,即使这些准则是违背法律的研究结论:道德发展的最低层次是前惯例层次,在这一层次,个人只有在其利益受到影响的情况下,才会做出道德判断；道德发展的中间层次是惯例层次,在这一层次,道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；道德发展的最高层次是原则层次,在这一层次,个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。有关道德发展阶段的研究表明:（1）人们渐进地通过这六个阶段,而不能跨越；（2）道德发展可能中断,可能停留于任何一个阶段；（3）多数成年人的道德发展处于第四阶段。影响管理者道德素质的因素2.个人因素(1)自我强度:用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高,克制冲动并遵守其信念的可能性就越大。这就是说,自我强度高的人,更加可能做他们认为正确的事。(2)控制中心:用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运,而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看,具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责,更可能依赖外部力量。相反,具有内在控制中心的人则更可能对后果负责,并依赖自己内在的是非标准指导行为。影响管理者道德素质的因素3.环境因素(1)问题强度:由问题危害的严重性、对邪恶的舆论、危害的可能性、受害程度、后果的直接性和效果的集中度来衡量的。决定问题强度的因素有以下六个：①某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？②有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？③行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？④行为后果的出现需要多长时间？⑤你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得近吗？⑥道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？

环境因素(2)结构变量好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的直指导,而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。在不同的结构中,管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大,管理者越可能降低其道德标准。

(五)提升员工道德修养的途径

1.招聘高道德素质的员工2.确立道德准则如麦道公司的道德准则就符合这样的要求,决体内容如下:①在与人交往中要诚实可信②能可靠地完成上级交代的任务③说话和书写要真实准确④在所有工作中要与人合作并做出自己的贡献⑤对待同事、顾客和其他人要公平和体贴⑥在所有活动中要遵守纪律⑦承诺以较好的方式完成所有任务⑧节约使用公司资源⑨为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量3.设定工作目标4.对员工进行道德教育5.对绩效进行全面评估6.建立正式的保护机制(六)社会责任社会责任的含义:企业社会责任（CorporateSocialResponsibility）是当代西方正在兴起的一种企业哲学伦理学,其概念最早源自于西方（英国）。是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对消费者、对环境、对社会的贡献。企业决策者在追求自身利益发展的同时,所必须承担的一种保护和改善公众利益的义务。认真地考虑公司的一举一动对社会的影响。两种社会责任观:

(1)古典观——代表人物:米尔顿·弗里德曼基本观点:管理者的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。而股东的利益,就是财务收益。（2）社会经济观基本观点:公司不是仅对股东负责的独立实体,它同时要对产生和支持它的社会负责。社会责任的具体表现登山还是救人

企业的生存和发展,离不开与企业利害攸关的社会上的个人和团体,它们包括六类:投资者、顾客、债权人、员