电信市场营销课程教学案例

《电信市场营销》课程教学案例

【案例1】老牌子遇到新问题（市场营销环境）

提起国酒茅台，中国人都有一种特殊的感情。1915年，

茅台酒代表中国民族工商业进军巴拿马万国博览会并荣获

殊荣，从此跻身世界三大蒸储名酒行列，奠定了中国白酒在

世界上的地位，亦将其自身确立为中国白酒之至尊。新中国

成立后，茅台酒又被确定为“国酒”，一直处于中国白酒领

头羊地位的茅台酒，更因其在日内瓦会议、在中美、中日建

交等外交活动中发挥了独特作用而蜚声海内外。改革开放

后，茅台酒业获得长足发展，自1985年至1994年又在国际

上荣获多项荣誉。如今，茅台酒厂十年间，就为国家创利税

11.5亿元，相当于国家对该厂原始投资的9倍，同时企业

净资产增值10亿元，其产品进入世界100多个国家和地区,

年创汇1000万美元。新上马的年产2000吨的扩建工程1996

年竣工后，茅台酒生产规模实现4年翻一番，完成了茅台酒

厂建设史上的一次飞跃。茅台酒厂在全国同类企业中率先跨

入国家特大型企业行列。

（一）中国贵州茅台酒厂集团

中国贵州茅台酒厂集团即中国贵州茅台酒厂（集团）有

限责任公司是贵州省政府确定的22户省现代企业制度试点

企业之一。1996年7月，贵州省政府批复同意贵州茅台酒厂

改制为国有独资公司，更名为中国贵州茅台酒厂（集团）有限

责任公司，同时，以该公司为核心企业组建企业集团，并命

名为中国贵州茅台酒厂集团。集团首批成员单位包括全资子

公司2个：茅台酒厂进出口公司、茅台贸易（香港）有限公司；

控股子公司3个：贵州茅台大厦、贵州茅台威士忌有限公司、

深圳茅台大酒家；参股单位4个：贵州久远物业有限公司、

珠海龙狮瓶盖有限公司、茅台酒厂技术开发公司、茅台酒厂

附属酒厂。原中国贵州茅台酒厂总面积68万平方米，建筑

面40多平方米，现有职工近4000人，年生产茅台酒4000

吨，拥有资产总值15亿多元，固定资产11亿元，年利税近

3亿元，年创汇1000万美元，是国家特大型企业，全国白酒

行业惟一的国家一级企业，全国优秀企业（金马奖），全国驰

名商标第一名，是全国知名度最高的企业之一。贵州茅台酒

与苏格兰威士忌、科涅克白兰地同列为世界三大名酒。自

1915年巴拿马万国博览会获得国际金奖以来，连续14次荣

获国际金奖，并获得“亚洲之星”、“国际之星”包装奖、

出口广告一等奖，蝉联历次国家名酒评比之冠，是中华人民

共和国国酒。

1950年以前，茅台酒由三家私人作坊经营，1951年，

人民政府在赎买三家私人作坊的基础上，建立了地方国营茅

台酒厂。几十年来，特别是十一届三中全会以来，茅台酒厂

发扬传统工艺，总结操作方法，加强科研管理，增加生产投

入，各方面发生了翻天覆地的变化，生产能力大幅度提高。

近几年来，在建设社会主义市场经济的过程中，茅台酒厂确

定了“一品为主、多品开发，一业为主、多种经营，一厂多

制、全面发展”的经营战略，无论在生产规模、经营效益、

出口创汇上，还是在国有资产增值、产品知名度、企业形象

等方面取得了突飞猛进的发展。“八五”期间，茅台酒厂通

过投资、持股、合资等方式建立了一些各种类型的企业，形

成了母子公司结构的集团格局。这些企业分布在北京、上梅、

海南、深圳等地，分别从事酒店业、包装材料制造、内外贸

易等跨行业经营管理；先后开发了43%(V/V)、38%(V/V)、

33%(V/V)茅台酒、汉帝茅台酒、茅台女王酒、茅台不老酒、

贵州醇、贵州特醇、茅台醇等系列产品，形成了多品开发、

多种经营、多元发展的新格局，各项经济技术指标均呈两位

数增长。1994年，茅台酒厂质量管理一次性通过GB/

T19002—IS09002质量体系认证，在白酒行业中率先与国际

质量标准接轨；1995年，在美国纪念巴拿马万国博览会金奖

80周年名酒品评会上，茅台酒再次夺得特别金奖第一名。

1951年到1997年，茅台酒厂固定资产总值从10万元发展到

15亿元，茅台酒年产量从75吨发展到4000吨，仅1992年

到1995年4年间，茅台酒厂就为国家创利税8亿多元，上

交利税6亿多元，出口创汇2000多万美元。1996年，实现

产量4365吨，实现销售收人5.3亿元，利税完成2.9亿

元，创外汇1000多万美元。

（二）质量求生存，管理出效益

改革开放以后，与其他许多传统品牌一样，茅台酒遇到

了老牌子如何跟上飞速发展的新形势的问题，首先是如何对

待产品质量。在产品质量问题上，茅台酒确定并坚持了“质

量第一，以质促效”的方针。在这个方针指导下，茅台人从

三个方面诠释“质量”：

1.质量就是企业的长远效益。领导班子对此保持高度

共识。茅台酒是世界名酒，中国国酒，自从1915年夺得巴

拿马万国博览会金奖后，在海内外市场上一直是“奇货可

居”，“皇帝女儿不愁嫁”，特别是在市场经济中，在茅台

的金字招牌下，只要企业愿意增加产量，就意味着随时可增

加效益。但是，集团党委书记兼董事长季克良和总经理袁仁

国说：“面对来自市场的各种诱惑，国酒人始终头脑清醒。

茅台酒之所以近百年金牌不倒，创造出如此的市场信誉度，

根本原因即在于其拥有卓而不群的品质。酒是陈的香，如果

目光短浅，丢掉这个根本去杀鸡取卵，无疑最终反过来会葬

送企业长远效益。”

2.质量先于产量、效益和发展速度。强烈的质量意识

已浸人每个国酒人血脉。近20余年间，茅台集团生产能力

由原来不足千吨攀升至5000余吨，但是，产品必须经过5

年以上的酿造窖藏周期才能出厂的规定，以及相应的质量否

决制却不折不扣地得以执行。每道工序、每一环节的质量都

要与国酒、“中国第一酒”的身份地位相符合。当产量、效

益、发展速度与质量发生矛盾时，都要服从于质量。茅台酒

厂借助于现代化的科学仪器，从辅助材料、原材料、半成品

到成品；对几十个项目要作科学严密的分析检验，使每一个

项目都符合产品质量要求的指标。与此同时，不丢掉在长期

实践中形成和传授下来的品评茅台酒的绝招，使用“眼观

色，鼻嗅香，口尝味”的传统方法，凭人的感觉器官检验产

品质量。理代科学检测手段与专家品评绝招相结合，恰似给

茅台酒质量检测上了双保险。

3.质量的稳定和提高需要创新。茅台人很重视先进质

量管理方法和手段的引进、创新。早在20世纪80年代中期,

茅台酒厂就引进了日本全面质量管理办法，一改长期以来主

要靠师傅把质量关的管理方法为全体员工都参与，经过全员

培训，规范操作程序和操作工艺，使质量有了全面提高。继

80年代中期推广了全面质量管理方法，90年代又通过了

IS09000国际标准产品和质量保证体系认证，结合企业特点

建立起一套行之有效的质量检评制度。迄今，集团一直坚持

每年按季度作内部质量审核，每年主动接受权威质量保证机

构的审核。生产工艺基本上变成机械化、现代化的操作；同

时，发挥技术中心的作用，大量更新科研管理设备，加大科

技成果转化力度，为产品质量的稳定、提高，提供了坚实的

基础。

（三）及时转观念

从1997年开始，白酒市场格局发生了新的变化，形成

了多种香型、多种酒龄、不同酒度、不同酒种并存，各种品

牌同堂竞争、激烈争斗的格局，我国酒业的生产也进入了前

所未有的产品结构大调整时期，啤酒、葡萄酒等发展迅猛，

风头甚劲。一批同行企业异军突起，后来居上，产量和效益

跃居同类企业前列；同时，消费者消费习惯也发生了改变，

传统的白酒生产面临着严峻的挑战。面对这种市场经济条件

下严峻的竞争现实，白酒产量总体过大等因素的影响，全国

白酒行业市场情况呈现了总体下滑的趋势，到1998年形势

更加严峻，1至7月，茅台酒全年销售任务只完成33%。酒

还是那个酒，但前所未有的困难却蓦然而至，根子到底在哪

里?关键时刻，茅台酒厂集团领导班子进行了大调整。一次

次决策会议上，领导班子成员展开了热烈的讨论，最后得出

的结论让人并不轻松：排除宏观因素不说，就企业内部的微

观原因而盲，还是在于上上下下思想解放不够，观念还没有

真正转变到市场经济的要求上面来，整个运作方式、思维模

式事实上依然处于计划经济的状态。如果这种自以为“皇帝

女儿不愁嫁”的状态没有及时而根本的改变和突破，企业的

未来将会非常危险。就这样，以季克良带头的领导班子将大

部分的时间都花在了市场调研上，马不停蹄地跑遍了全国许

多有代表性的地方，一方面为自己“洗脑”，吸收新鲜气息,

一方面寻求市场决策的突破口。稍后不久，一系列大气魄的

面向市场的举措便在茅台酒厂集团接踵出台了。首先的一项

举措是大力充实销售队伍，在全厂范围内公开招聘了一批销

售员，经过一个月的培训，迅速撒向全国各地。紧接着，集

团就破天荒地在全国10个大城市开展了多种形式的促销活

动，季克良等领导带头出现在商场、专柜，亲自宣传自己的

产品，一下拉近了与消费者的距离，效果极佳。半年的奋斗

下来，年终盘点，茅台酒厂（集团）公司本部不但弥补了上半

年的亏空，而且全年实现利税4.41亿元，销售收入8.16

亿元，比上年又有大幅度的上升。

（四）该出手时就出手

然而，“在有些人眼里，茅台酒这块金字招牌，却成了

块不吃白不吃的肥肉”，茅台酒厂集团董事长季克良道出了

茅台人内心深处的苦衷。自1984年在武汉发现第一批假茅

台酒起，茅台酒成了我国最早一批被侵害的名酒。随着市场

经济体制的逐步建立，茅台酒所遭受的商标、企业名称等知

识产权的侵犯也呈现出不同的演变趋势：80年代，市场刚刚

启动，各种直接盗用茅台酒包装、打茅台酒牌子的“茅台

酒”横行于市，以致造成了人们爱茅台而不敢买茅台的恶劣

局面，“假茅台”成了茅台酒厂集团的心腹大患。进入90

年代以后，茅台酒厂集团依靠各级政府支持，加大打击假冒

的力度，并理顺销售渠道，采用一系列防伪技术，使得假冒

“茅台”猖獗的气焰得以有效遏制。但是，不法分子又“暗

度陈仓”，改而在“侵权”上做文章，打起了茅台商标的

“擦边球”，并纷纷由“阵地战”转为“游击战”，公开转

入地下，省内转向省外，由固定制售转向流动产销，制造商、

经销商相互勾结，打一枪换一个地方，需要什么牌子就包装

什么，日益狡猾。茅台酒厂集团法制处负责人称，“李鬼”

暗箭难防，已成为茅台酒最可怕的敌人。集团副总经理戴传

典向会议作的报告，将不法商贩的种种侵权现象作了如下归

纳：其一，侵犯“茅台”注册商标专用权；其二，伪造带有

“茅台”二字的企业名称，或者把未经工商登记的名称使用

在产品包装装潢上，用以误导消费者；其三，仿冒茅台酒包

装外观图形；其四，在宣传上有意进行误导，如某些企业生

产的产品，将茅台酒厂集团全貌作为广告照片印在酒盒上；

其五，玩书法游戏，如产品名称取名与“茅台”十分相近等,

包装上再刻意写成接近“茅台”的字样。面对假冒侵权产品

对茅台酒厂集团权益的侵害和市场的蚕食，季克良忧心忡

忡：“假冒侵权产品不根除，老祖宗千年留下的国宝，就可

能要毁在我们这代人手中。”“如果任其发展下去，就会断

送我国的民族工业。”总经理袁仁国如是说。为了最大限度

击退假冒侵权；为了保护名牌、保护企业和消费者的合法权

益，茅台酒厂积极主动地打假，抓大案要案，同时大力协助

各地工商、公安部门打假。在打假的同时，防假方面走出了

几大步：第一步用激光防伪，第二步使用条码，第三步进口

日本瓶子，第四步进口意大利瓶盖，第五步不惜高代价采用

美国3M的防伪技术。茅台酒厂集团每年为此的花费都在千

万元以上。

当前，我国白酒产大于销、供过于求成为主要矛盾。1996

年白酒产量达到我国白酒产量最高水平，超过了800万吨。

1997年全国白酒生产开始出现负增长，为780多万吨，1998

年大幅下挫为600万吨。白酒总量下降，据专家分析原因有

多种：国家对白酒行业实行限制发展政策，对葡萄酒、啤酒

的饮用进行建议和推祟，造成市场的分流；由于白酒的“烈

性”，人们对白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人们

不再放纵自己，且午餐时间饮酒减少以致酒量下降；高档的

洋酒吸引了一部分消费者；公款消费减少。中源信咨询有限

公司曾对白酒的现状在北京、上海、广州、南昌作过调查，

结果见附表。由此可见，茅台酒面临的形势是严峻的。

附件1：各城市早中晚餐饮白酒比例

北京广州南昌上梅合计（平均）

早餐27%0.4%

中餐34.4%16.2%41.5%19.4%29.1%

晚餐90.2%91.9%93.8%98.5%93.9%

人数61376567230

分析讨论题:

1.改革开放后，茅台酒的市场营销环境发生了哪些变化？

2.你认为茅台酒在弘扬中国名牌方面有什么建议？

3.在此案例中，你发现企业作为微观环境为什么特别重

要？

4,贵为国酒的茅台，为什么不能“俏也不争春，一任群芳

妒”、无视市场环境的变化？

【案例2】加拿大Jell—0的制胜秘密（市场营销调研）

•背景

Jell-O这一年正好"60大寿”,也正处于如日中天的时期。

二战刚过，这个品牌文学界被它的制造厂商——美国通用食

品公司，打入加拿大市场。它的广告在媒体上频频露面，向

人们不停地重复介绍着樱桃、木莓、橘子、柠檬以及酸橙口

味的饼干。通过这种大力宣传，Jen—O成为北美大陆上一个

家喻户晓的品牌。几十年来它为公司赚了大笔的利润。

这个品牌有许多特征是竞争对手比不过的，因而成为其

他袋装食品公司嫉妒的目标。它形状多样，色彩清新，吃法

也多种多样。它可以成为一道甜点，也可以做沙拉的主料。

对男女老少都有一种魅力，即使小孩子也喜欢它。它的含热

量低，不会使人发胖，也不含添加剂（或许蔗糖例外）。它

的定价也不高，许多人都说它很便宜。

非常讨人喜欢的新口味Jell—0（葡萄、黑木莓、红樱桃,

以及苹果味道的）不断地从美国传入加拿大，加拿大的分公

司也不断开发出新口味的产品。新推出的桃子味道、香蕉

——橙子味道、草莓味道以及热带植物味道的产品获得了巨

大的成功，进一步提高了这个品牌的知名度，也大大刺激了

销售。

对这个品牌来说，一切都似乎是称心如意的。这时，该

公司决定采取一种新的、双倍量的包装，但实践证明这可不

是个好主意。让3种销量最好的红颜色品种（草莓、木莓和

樱桃型）采用新包装，可销售量只是预期的85%。为什么会

出现这样的结果？显然产品的质量是不成问题的，肯定是别

的什么原因。究竟是什么影响了双倍量包装的销路？

在Jell—O发展史上，这个品牌一直都是靠自身的质量

以及广告和促销活动打开市场的，而没有进行过顾客调查。

现在公司遇到了麻烦，第一次需要顾客的参与来调查这个包

装方案是否合适。

•调查方案的设计和实施

调查方案的设计是由三名市场营销专家来完成的。他们

组成市场调查设计与管理小组（以下简称“调查组”），决定了

调查方法、样本选择等事项。

•决定选用的基本方法

在选择调查方法时，一个非常重要的问题就是能从每个

顾客那里得到多少信息。以过初步了解（在对顾客采访时顾

客的建议），调查组发现需要和每位调查对象接触45分钟，

而且只能采用的收集信息方法。

当时，在加拿大，装有电话的住户居住得极为分散；而

且利用电话采访方式还处在刚刚起步的阶段，极不成熟。因

此，电话采访——今天极为平常的收集信息方式—在当时

却还不能用来收集顾客的意见。基于类似原因，采用信件问

卷调查的想法也被否决了。

调查组为怎样得到一个比较高的信息反馈比例大伤脑

筋。为提高顾客参与的兴趣和释放内心讯号，调查组决定采

用动画片的方式。利用这个技术的好处在于调查对象在对问

题进行考虑时不受时间限制，最后从容地整理了她们自己的

感触。调查组希望通过让人们谈论动画片的观后感，获得几

个研究项目所需的数量较多的信息。

•样本的选取

决定在加拿大选取800名女士作为主要们样本。之所以

选取女士，是因为她们是Jell—O的购买决策的决定者，假

如她们经常在家中存放一些Jell—O备用就更好了。选择800

名女士这样一个样本量，也能够把样本误差限制在足够小的

范围内，准确来说，在+4%左右。

另外还决定选取400个小孩子作为样本，因为他们是这

种食品最主要消费者。为孩子们设计的调查问卷自然要比给

大人们设计的问卷要短得多，一个原因是他们的注意力能够

集中的时间较短，另一个原因是对从他们那里得到的信息数

量要求不高。

•调查问卷的设计和完善

通过6个专门小组——3个在安大略省，3个在魁北克省

——来设计和完善调查问卷，有两个基本要求：

(1)确保调查问卷能够包括所有信息，这些信息主要是

关于顾客对这种产品的认识和印象。

(2)确保问卷的措辞在不同的地区不会被误解，即调查

对象对它的含义的理解一致。因为在魁北克省的顾客往往具

有法国背景，而在加拿大的安大略省这个地区，人们往往说

是英语。语言和文化背景的差异可能对同一术语产生误会。

下一步就是调查问卷的测试。在说英语的安大略省进行

了25次面对面采访，在加拿大的蒙特利尔采访次数也为25

次。

因为问卷调查要求采用私人采访的形式，这里又要防止

人员自作聪明误导被采访者，所以决定雇佣一批智力平常的

员工作为采访人员。

•“出售”调查信息

在进行这次调查之前，调查征求了公司主要负责人意见,

还有那些把市场研究结果转化成为促销活动的部门：公司正

忙于产品的销售和销售部门和广告代理商那里的相关人员。

他们提出了很宝贵的意见。

把这项调查付诸实践，需要10000美元。这在当时的加

拿大是一笔庞大的费用，还没有一个加拿大的公司会为这样

一个调查花费甚至1美元。而在通用食品公司，花费这样一

笔数目在市场研究上，需要公司总裁的批准。由于这次调查

很重要，总裁没有犹豫就批准了调查计划。

•动画片制作

根据调查计划制作动画片，实际上相当于一部形象推广

的广告需要一群人的通力合作。参与动画片制作的成员，都

是公司的顶尖人物，包括总裁先生本人和市场研究部门主

管。这可真是兴师动众，甚至要总裁先生亲自出马。但是想

想这次调查的重要性和为它支付的巨额资金，这样做又是必

要的。

这是一个可爱的声音并茂的动画片，还有一些轻音乐作

背景，包括风摩一时的名曲“生活只是一盘Jell-O”。展现的

是一次工作餐时的场景。在休息时，公司拿刚刚从美国引进

来的苹果口味的Jell-O作为便餐供应同工享用。涂上辣酱，

然后加热，做成一道简单的自助餐，最后由就餐者自己从一

个玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。一切程序都经过了严格的测

试，这些都在动画片中表现了出来，即使是装在玻璃杯中的

美味是热腾腾的细节也没有忽略，一个戏剧性的场面是在公

司总裁急不可待的要享受一顿美味时，他的杯子突然炸开

了，热腾腾的汁液淌满他全身。这个场面观众是永远不会忘

记的，它会永远地留在人们的记忆中。

•测试结果是否有用

购买各种口味的组合

调查的结果是让人高兴的。之后该系列产品销售量大幅

度增加，就是因为调查发现了这样一个秘密：顾客喜欢购买

那些多种口味混合在一起的产品。

尽管3种红色口味只占了1/2的销售量，但顾客们很少是

只购买这几种口味。在平时她们的购买中，只有10%的次数

只购买这几个品种，而90%的场合是选取颜色不同的组合产

品。一次购买的，可能包括草莓、橘子、樱桃型；另一次可

能换成草莓、柠檬、酸橙型。

了解这些信息之后，剩下的事情就好办了。为了解救双

倍量包装的窘境，所要做的事情就是在其中加入更多的口

味：通过加上橘子型、柠檬型、酸橙型，公司就能销售80%

以上的产品。

•其他的发现

这项调查还表明女士们在家里准备Jell-O食品时往往把

不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。这样就导致了一

种新的口味产品：菜蔬混合型的诞生。它取得了极大的成功。

•广告策略

后来公司创作广告的策略基本上建立在3个词上，即风

味、家庭、情趣o这些字眼就是顾客的需要,也是顾客对Jell-0

的感觉。

调查结果没有改变媒体组合。公司还是采用过去那些媒

体规划，既要使想传递的广告信息最大程度地让消费者了解

到，还要保持合理的收视率。电视最适合发布新闻、进行烹

饪演示和表现家庭情趣(多半是小孩子)。印刷媒体主要利

用报纸的周末增加增刊和杂志。这些方式表现出了产品的诱

人颜色和口味吸引力，而且，还提供足够时间和空间来解释

烹饪方法和表现整个家庭快乐的细节。

调查结果尤其影响到了电台广告。调查结果表明，传统

的家庭主妇往往是在上午就准备好家庭食用的Jell-O,这样

在晚餐时就可以摆上餐桌。从这点出发，调查组建议。电台

特写广告在上午播出，而这个时候女士们一边听电台，一边

考虑如何做晚餐。这个电台广告用来提醒她们在晚餐中是不

是做一道Jell-Oo有时候，这个特定广告还提醒听众，货架

上Jell-0正在降价，您把它列在购物单上就不会记忆。公司

要做到不失去任何销售机会，更不会让家庭主妇们在需要本

产品时却发现罐中空空如也。

分析讨论题：

(1)根据本案例材料，你认为一个公司要成功进行市场调研，

必须从哪几个方面加强管理？

(2)从本案例材料中，你认为调查组哪些决策对于市场调

研取得成功具有关键性的作用？理由是什么？

(3)本次调研对Jell-O公司来说，将会从哪些方面改善市场

营销职能？

【案例3】也谈太阳神的产品组合(产品策略)

“太阳神，，曾经是中国保健饮品行业的一面旗帜。但在残

酷的市场竞争中，其保健品口服液的市场占有率从1990年

的63%跌至目前不到10%,销售额从1993年10亿元的最高

峰跌至去年的2亿多元。这到底是怎么一回事？

“太阳神”1988年创业，只用了三年时间就占领了全国大

部分市场。但从1994年开始便急剧膨胀，一年内，上马了

包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店业务等在内的20

个项目，成立了新疆、云南、广东等三家经济发展总公司和

山东弘易公司，投资3亿多元。不幸的是，这些钱几乎犹如

“石沉大海”。

导致“太阳神”效益滑坡的另一重要因素是产品更新换代

滞后。在中国保健品市场，除了“太阳神”的甘菊型和猴头茹

口服液补，尚不能找出第3个产品可以连续卖10年。由于

科技人员严重脱离市场，“太阳神”耗费巨资开发出来的20

多个产品都无法在市场上站稳脚根，使企业一再错失发展良

机。

这些年，“太阳神'’内部实行职工效益与推销业绩挂钩。

这一政策导致企业内部和外部都只愿意去做利润丰厚的当

红产品。这样，更导致需较长推广期、利润低的新产品死于

襁褓之中。就在“太阳神”新老产品出现断层的时候，异军突

起的其他收口服液乘虚而入。

“太阳神''的董事长最近用半年月时间写出了一份“反

省”材料，提出了“太阳神''的"九大反思”。在前不久的一个高

层会议上，“太阳神”作出通过体制创新杀出一条血路的决策,

其中包括调整企业高层人事结构，开拓具有科技内涵的产品

和建立信息、研究开发、市场科技化体系等。一个企业最可

悲的是看不到潜在的危机，而已经意识到危机的“太阳神”就

有希望再度崛起。

分析讨论题：

试结合案例具体分析广义的全线全面型产品组合策略

（无关联多元化）的利与弊。

【案例4】“蜜雪儿化妆品”山东市场营销案例（市场细分

与目标市场的选择）

山东省是个经济大省、人口大省，具有极大的化妆品市

场消费潜力。山东由于受儒家思想影响较深，人性朴素人文

向善，消费观念较易引导（因化妆品在三级市场消费观念不

强特别是高档化妆品市场，三级市场两年前竞争并不激烈）。

因此“蜜雪儿”决定把山东作为试点市场开发，并且从三级

市场入手，企业优势运用于比较容易开拓的地方，较容易产

生良好的成绩。

蜜雪儿的产品技术优势是生化协同（即生物技术在化妆

品领域的运用且促进皮肤吸收）因此她的产品品质特别优

秀。加上市场上具有积极化妆品消费理念的目标顾客集中在

30岁以上，特别是白领阶层，同时这个群体追求生活品质。

因此蜜雪儿确定市场定位为：先进的高档品质享受（生化协

同技术）、中档价位消费，准确的打造“白领专用，尊贵体

现“。“蜜雪儿”仔细的思考了品牌形象安排，以淡粉、

雅白为主打色，淡粉以“粉红色的回忆”追忆起白领阶层的

至爱，象征白领的浪漫与纯真，雅白象征真挚与韵致。辅色

为银灰、金黄分别象征白领的富贵与高雅。蜜雪儿的形象有

效的结合了中国人文色彩的喜好，使之品牌形象与终端形象

相得益彰，有效地体现了知名品牌的品牌精神。根据当时市

场的具体情况将产品价格做了适当的下调，平均每瓶50-70

元左右，蜜雪儿用特许连锁方式全面组建营销分公司，创立

服务品牌，形成以分公司为中心的“商业商圈”销售网络；

以厂家直销方式组建销售队伍，主动锁定目标顾客，形成独

特的“人际商圈”消费网络，对总部、分公司、商圈、消费

者实施人性化及古典式管理相结合的管理方式且对员工实

施营销管理、素质培训等以期高速高效销售产品的策略方

式。通过此营销策略，蜜雪儿在山东取得了独辟蹊径的成就。

蜜雪儿将品牌形象、终端助销、通路管理、人员培训充

分地整合，对主要的零售点实行了直接供货与管理。从而强

有力的垂直营销系统，更有力、有效的控制渠道与终端管理。

为降低经营风险，在终端控制上，我们围绕终端建立了安全

收款体系，切实地保障了货款的回笼和快速周转。在终端我

们最优秀地是大力推进了助销系统，如经理、营业员的培训I、

大型美容沙龙、常规节假日促销等。除此之外，独特的广告

攻势、有力的终端促销支持，也巩固了我们在终端控制的主

动性。蜜雪儿由县级城市到地级城市、由三级市场到二级市

场，短短半年时间，蜜雪儿知名度迅速提升，1999年上半年

蜜雪儿已成为鲁西南化妆品第一品牌。紧接着1999年下半

年蜜雪儿市场迅速扩张至胶东地区。一年下来蜜雪儿在山东

的零售额特别可喜，山东80%以上的县级、地级城市同档化

妆品市场份额中占据优势。短短三年，从零开始，迅速提升

了蜜雪儿的美誉度。

结合案例你认为：

1、“蜜雪儿化妆品”市场细分的依据是什么？

2、“蜜雪儿化妆品”是如何设定其定位目标的？

3、“蜜雪儿化妆品”应用的营销组合策略为何能取得

成功？

【案例5】海信空调的价格策略

关于空调是否降价的话题，从1998年开始就成为媒介

探讨的重点。近两年来，价格战的硝烟席卷了包括彩电、冰

箱、洗衣机、影碟机、微波炉等在内的几乎所有家用电器，

在这些行业的格局因价格战发生了根本性变化的同时，这些

产品也逐步走人寻常百姓家，成为居家生活的必备用品。例

外的是，国内几大主要的空调器生产企业却一直遵守着其“保

持价格稳定，有钱大家赚”的君子协议，而使空调业未受到价

格战的洗礼。空调器高居不下的价格使它成为家用电器中的

“贵族”，让许多消费者在买还是不买的问题上颇费思量。终

于，随着20世纪最后一个春天的来临，空调器企业之间的

这一默契被打破了……

（一）中国空调器市场

1985年国内对空调生产技术的引进揭开了中国空调大规模

发展的序幕。15年来，国内空调业发展迅速，生产规模不断

扩大，生产技术也逐步走向成熟，正处于发育和完善的阶段。

1.产品

在目前国内空调市场上，除传统的定速空调外，近两年

又出现了更为先进的变频空调。变频空调除了具有定速空调

的制冷等功能外，更具有智能变频、节能省电、宽电压工作

等优点，是空调家族中的新面孔和佼佼者。由于变频空调在

国内尚属新生事物，并且价位较传统定速空调高出许多，所

以尚未成为国内空调市场的主流，在全国空调总销量中所占

的比例也只有百分之十几。但在变频空调的发源地日本，它

已经占到80%-90%的市场份额，而这也才经过8-10年的时

间。随着中国居民消费收入的增加，住房条件的改善，以及

变频空调在技术成熟后的价格走低，它的诸多优点便会凸现

出来。不难预见，变频空调必将取代定速空调成为未来中国

空调消费的潮流。

2.需求

在90年代前，中国空调器市场刚刚启动，年销售量不

过十几万台，而且多为外企或有实力的中国企事业单位购

买。进入90年代后，随着人民生活水平的迅速提高和办公

条件的不断改善，空调开始大量进入家庭和一般场所，市场

需求量不断膨胀。到1999年，中国空调器总销售量已达950

万台，年均增长率高达25%以上。

另有数据表明，目前我国城市家庭空调普及率仅为

20%,远低于彩电的90%,在广大的农村，普及率则更低。

而且，工业空调有着相当一部分市场没有开发出来，城市建

筑中安装空调的比例只有1/10。由此看来，我国空调器市

场还有着巨大的发展潜力，但价格却构成了制约空调器需求

进一步增长的瓶颈因素。

3.供给

与同为消费类电子产品的彩电相比，空调业的毛利率约

为25%,而历经多次价格战冲击的彩电业毛利率仅为8%。

空调业较高的利润率和巨大的潜在市场极大地刺激了供给

的增长，大批国内外企业涌入这一行业。1990年仅有10余

家，总产量不超过24万台。但是到了1999年，我国空调器

生产企业达到70余家，总产量已增至1300万台，比1998

年的1172.7万台增长了10.9%o需要注意的是，这一增

长是在1998年产量比上年增长48%的基础上产生的。

产量的剧增使得空调业产销脱节、生产能力过剩的矛盾

日益凸现出来（见下图），国内空调业进入了一个需求与库存

同步增长的“怪圈”。据统计，不包括商业库存，1999年仅空

调重点企业的库存就达100万台左右。

目前，国内空调器行业在品牌结构上，最明显的特点是

集中度较高，仅海尔；美的、格力、春兰四家就占据了约50%

的市场份额，而接下来的科龙、夏普、海信、上菱、松下等

5个品牌又占据了约30%的份额。1999年与1998年相比，

品牌集中度又有所提高。1999年前10位品牌的市场占有率

之和为81%,而1998年只有78%；前15位晶牌的市场占

有率之和在这两年分别为92%和87%0晶牌集中的同时，

前5位品牌间的竞争也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它

们的市场占有率彼此之间已非常接近。第一名海尔1999年

的市场占有率比1998年有所下降，但在大城市、大商场销

售遥遥领先的市场地位仍非常明显。

由于空调行业的进入门槛很低，加之较高利润和巨大市

场潜力的吸引，一些“黑色家电”的知名品牌相继瞄准了空调

业。继早期的长虹、海信、新科之后，近期，康佳、TCL、

乐华等彩电企业也纷纷扬言要进军空调行业。事实上，上述

几个企业已经在市场中试探性地推出了他们的产品。虽然从

目前的情况来看，他们的动作尚属于施放“探测气球”，但这

起码表明了彩电企业想要介入空调行业来分一杯羹的迹象。

他们的加入以及国外洋品牌的大举进入必将使国内空调业

供大于求的矛盾更加突出，从而，空调市场的竞争也将更加

激烈。

（二）企业背景

海信集团是以青岛海信集团公司为母体投资组建的集

科、工、贸于一体的大型企业集团。集团以高科技产业为支

柱，实行多元化跨国经营，现已拥有数十亿资产，是山东省

最大的电子企业集团，在中国电子工业百强企业中名列前

茅，并连续8年名列中国500家经营规模最大、经济效益最

佳企业排行榜。

青岛海信空调有限公司是海信集团在规模经济、多元化

发展战略指导下成立的高科技产业公司。投资总额超过5亿

元人民币，1997年4月正式投产，年产空调器可达60万台。

公司本着高起点的方针，努力跟踪世界先进空调生产技术，

于1995年12月与日本三洋电机株式会社和日本住友商事株

式会社签订了空调项目合同，全面引进了在当今世界上具有

领先地位的制冷技术生产设备。特别是三洋变频空调技术，

具有世界90年代中期先进水平，是空调器的革命性换代产

品，代表了当今空调生产和消费的趋势。青岛海信空调有限

公司是国内第一家全面掌握变频空调生产技术的生产基地，

也是到目前为止国内最大的变频空调生产基地。同时，海信

空调公司还拥有一流的质量检测、控制和保证体系，产品质

量管理严格，开箱合格率高，安装服务规范。1998年，海信

集团成功的“零缺陷”管理使海信空调成为14年来中国消费

者协会惟一认定的零投诉产品，海信空调的市场占有率也在

该年度跃居全行业第七位。

（三）空调市场战鼓急

自2000年2月中旬开始，市场上部分空调晶牌就开始

了每年例行的春季“跳点”——小幅降价6%-8%,进行淡季

促销，从而拉开了新一年竞争的序幕。除春兰、美的进行了

小幅度的价格调整外，出手比较"重''的一家就是科龙：在春

季促销中推出的几款特价机降幅均在300-400元之间。尽管

这几家企业的有关人员反复宣称这仅仅是每年例行的价格

调整，并不足以对市场价格产生大的影响，但是对于处在市

场第一线的销售人员来说，价格战的阴云正迅速在天空集

结。

果不其然，3月初，海信打出“工薪变频”的旗号，以3680

元和3880元的低价在市场上推出了两款变频空调，与同类

产品的市场价格落差达1000元，从而点燃了空调降价风波

的导火索。起初，因为海信并非全面降价、变频空调并非目

前市场上的主流机型以及海信尚处空调行业的第二集团军，

其市场占有率不高等原因，各空调大户都不以为然，反应平

淡，他们认为这仅仅是海信的炒作。但几天后，却从京城各

大商场传回了消息说，“海信工薪变频卖疯了”，蜂拥而至的

消费者举着刊载“变频空调降价千元”消息的报纸挤到海信空

调柜台前抢购“工薪变频在几大商场，海信空调的日销量

都突破了两位数（去年同期，海信在这几家商场的日销量也就

是两三台）；在整个北京市，海信“工薪变频”的日销量几乎接

近千台（去年同期，海信空调在京城的日销量不超过100台）。

仅3月份一个月，海信两款工薪变频空调的全国销量就突破

了6万套，创下了淡季单型号销量的最高记录。

3月12日，空调大户春兰下调了两种畅销机型的价格，

最高降幅达800元。降价后春兰各销售网点的出货速度和数

量在随后一段时间的统计结果令人吃惊，仅3月19日一天,

春兰降价机型在南京、上海、北京等多个城市的日销量均突

破千台大关，其中上海最高，达1260台。4月1日，在北京

市场上知名度并不很高的森宝空调爆出了大冷门，推出2000

元的特价空调，当天就售出了5000台，在一些商场甚至出

现了拿号排队抢购的场面。北京本地产品“古桥''也随即推出

了2188元的特价空调。在采取一两款机型特价销售的投石

问路之举引起消费者的强烈反响后，4月11日，春兰再次宣

布下调其两大类19个品种空调产品的价格，降价品种覆盖

了分体机的大部分型号和家翔柜机的全部型号，最大降幅逾

千元。紧接着在4月13日，海信集团宣布在原有两款“工薪

变频''的基础上再增加5款机型，届时7款“工薪变频”空调全

面上市，且不限时不限量，保证全国市场的供应，其中一款

变频柜机与市场上同种规格的产品相比价格落差2000多元,

再一次引起了空调市场的轰动。

4月初，海尔、美的、格力、科龙、新科、波尔卡六家

空调生产企业不顾海信、春兰的降价攻势，在南京约法三章,

组建价格同盟，挂出免战牌。但仅仅在十天后，新科空调就

调头加入到降价促销的行列中来，以2780元和2880元推出

两款特价机型，之后又在5月19日对其旗下12个品种、22

个规格的产品价格下调600-2000元不等，平均降幅达15%。

科龙集团也在随后的5月20日将其160余个空调品种的价

格全部下调，最高让利达1500元，规模之大、品种之多创

下了今年空调市场之最。与此同时，海尔、美的、格力虽一

再声称坚决不打价格战，但事实上，他们也在跟进，纷纷推

出了他们的特价机（降幅在300-500元之间）或实行购买赠送

等促销手段。

在这场降价风潮中，海信在恰当的时候果断出击，给空

调业价格战开了一个头，并尝到了第一口鲜美的汤。据来自

中国社会经济决策咨询中心的信息，2000年4月份全国106

家大型商场空调器销售占有率排名中，海信仅次于海尔位居

第二，为9.6%,比2月份的4.3%提高了123%（此数据

的统计仅限于全国106家大商场，其他形式的销售终端的销

售情况未包括在内）。可见，海信从3月份开始实施的价格策

略对其抢占市场份额发挥了积极的作用。春兰的迅速跟进也

使其销售量有了明显的增长。但逐渐地，精明的消费者在众

多的降价面前开始由惊喜抢购转为理智思考。正所谓“买涨不

买跌”，由于消费者对降价商品还未降至谷底的消费预期，空

调市场产生了明显的持币待购、旺季不旺的现象。至此，这

场由海信的低价策略引发的价格风波在业界引起了激烈的

争论。

对空调降价持肯定态度的业内人士指出，从行业发展规

律来看，空调已经进入高速发展期，继续保持发展初期的高

利润率是不现实的，对行业的长期发展也不一定有利。把价

格降下来，会刺激这个市场的加速成长，同时抬高这个市场

的“准入门槛”，避免一些不必要的资源浪费，提高我国空调

行业的整体素质。

而对降价持反对意见的厂家指出：价格下降必然会削减

企业的盈利，减少企业的资本积累，从而使企业被迫削减其

技术创新的资金投入，造成企业发展后劲不足，并影响整个

行业的技术进步。同时，对消费者而言，他们实际上所需要

的是顾客总价值与顾客总成本之比的最大化，而顾客总成本

是购买成本和使用成本之和。空调器属于半成品，它的售后

服务诸如安装和维修质量的好坏直接影响着空调消费者日

后的使用成本。如果企业不留有足够的利润空间，它将无法

保证提供良好的售后服务。如果消费者用表面上很有吸引力

的价格购