集团型企业全面预算管理中存在的问题及对策探讨

全面预算管理是集团型企业根据自身发展规划和经营目标，结合当年度的生产经营计划、投资计划、筹融资计划对预算年度的经营活动、投资活动、筹资活动进行科学有效的预算管理。然而许多集团型企业在进行全面预算管理的过程中，由于集团本部与下级企业之间立场不统一、信息不对称、缺乏整体思维、信息化程度偏低、考评机制不够科学等原因，给全面预算的实施带来了各种困难。本文主要针对集团型企业在实施全面预算管理过程中存在的主要问题以及如何改善进行探讨。一、全面预算管理概述早在二十世纪八九十年代，全面预算管理模式已经在西方发达国家兴起，由于全面预算管理模式具有全面性、科学性、可量化以及良好的现实实用价值，在近些年逐渐得到了国内许多集团型企业的青睐及应用，如上海宝钢集团、中石油等。全面预算管理是为数不多的能把企业的所有关键环节融合到一个体系当中的管理控制方法。集团型企业的全面预算管理具有以下三个特点。首先，全面预算管理具有体系化、全面性以及战略性的特点。在全面预算管理模式下，集团战略目标更加具体化，可以综合考虑到经济环境、行业特点、目标规划、产品特性等因素，便于集团及时收集各方资源信息，帮助集团实现资源合理高效配置，为集团实现战略目标提供坚实保障。其次，全面预算管理是一项严密且复杂的系统工程，它更多反映的是管理思路、业务过程，折射的是管理问题而非单纯的财务问题。从集团产业布局到投资计划安排再到融资规模预测，从市场形势判断到收入成本预估再到利润总额预计，从期间费用预算到部门对预算精细化控制等，需企业所有部门参与其中，各相关人员应积极发挥其职能，通过对全面预算各个环节的控制，实现对业务行为的计划、协调、控制和评价，有助于集团整体管理水平的提升。最后，全面预算管理实施的是全过程控制，全面预算管理模式中纳入了能够反映企业各项经营活动的事前准备、事中控制以及事后总结，意味着预算管理不再是简单的设定预算指标和如何编制预算，还包含了预算的执行、监督、管控以及分析等事项，切切实实充分发挥预算管理的组织协调作用。同时，全面预算管理还需要企业财务核算系统为其提供技术服务支持，发挥预算管理的预警功能，及时发现预算执行结果与预算目标之间的偏离，并提出针对性的应对措施。二、集团型企业全面预算管理中存在的主要问题据统计，近些年国内大部分集团型企业都已经开始实施全面预算管理模式，在全面预算实施过程中，都制定了相应的全面预算管理制度及流程，对于全面预算的执行过程，也做到了持续的跟踪调整，对于全面预算的执行结果，也做出了客观有效的分析，从形式上，符合全面预算管理的基本要素，这是我国目前集团型企业推进全面预算管理模式的基本现状。鉴于集团型企业全面预算管理的特点以及现状，我们从微观的角度进行思考，分析出集团型企业在实施全面预算管理过程中存在的以下五个方面问题，具体表现在以下几点。（一）集团本部与下级企业无法做到统一立场据调查显示，许多集团型企业反应在实施全面预算管理过程中，遇到的最大困难就是集团本部与其下级企业之间存在的立场不统一的问题，集团管理层处于集团整体目标考虑，一般情况下不与下级企业沟通，利用行政手段对下级企业的营业收入、利润总额、ROE、EVA等指标进行施压。但对于下级企业来讲，往往会站在自身利益的角度来衡量各项指标完成的难易程度，通常情况下会考虑缩减经营规模，保守预估，降低营业收入，多估成本费用，并据此与集团针对预算指标进行讨价还价，假如集团审核把关不够严格，就很容易造成部分下级企业只站在自身立场，不考虑集团整体利益，从而降低收入以及利润指标。由于集团本部与下级企业之间无法做到统一立场，导致预算目标实现难度较大。（二）集团本部与下级企业缺乏有效沟通集团型企业在执行全面预算时，一般会采用“由下级到上级”再“由上级到下级”的过程，其中由下级到上级指的是下级企业会根据实际经营情况，通过分析拥有什么资源、如何利用资源、能够达到怎样的目标，以此为基础编制本级预算，然后向集团上报；而由上级到下级指的是集团本部根据以往数据、发展规划、年度内预测等情况对下级企业上报的预算指标进行审核及分析，最终制定出年度预算指标，然后下达至下级企业，在这个“由下到上”和“由上到下”的过程中，往往因为缺乏有效沟通，导致集团上下级间不能形成快速的信息共享，最终因上下级信息不对称导致预算目标的科学性和有效性大打折扣，致使预算目标与实际发生偏离。（三）各级预算管理部门缺乏整体性、全面性思维问题1．从集团型企业实施全面预算管理的实际来看，在实施全面预算过程中，大部分企业都成立了预算管理机构，比如预算管理委员会，但从预算组织及分工协作方面来看，许多集团型企业的预算管理机构的组织协调性不足，各预算责任部门存在局部意识，不能从整体上考虑问题，不能了解全面预算的范畴、意义、模式，认为预算工作仅仅是财务部门的事情，缺少积极参与的态度，配合程度较低，甚至认为是多此一举，这样就大大削弱了预算的整体性，从而使得集团在落实全面预算目标的任务分解时，出现无法将各项预算做到合理分配，最终造成集团预算管理工作障碍重重，难以推进。2．在全面预算编制工程中，各级预算管理部门往往缺乏全面性思维，在确定预算目前时，只考虑上一年度的实际值和近几年的平均值，没有考虑到预算期内可能发生的重大事项对预算结果的影响，以及税收政策、财政政策变化对企业营业收入、税金、利润的影响，预算编制的边界条件考虑不周全，更多的只考虑了短期利益或个人偏好。（四）预算管理信息化程度不高导致预算编制及管控方式不够先进集团型企业实行全面预算最基本的需求是能够实现各项预算数据的高效收集、汇总和分析，进而优化预算管理工作。但绝大多数的集团型企业并没有建立起预算管理信息化平台。预算编制信息化程度不高主要表现在以下几个方面。1．excel模板表格数量众多，在编填及审核时，容易出现公式设置有问题或者跨表链接不正确，并且在出现错报、漏填时，不易被发现。2．在全面预算编制过程当中，一般会一边编制一边调整，会出现很多不同版本，由于excel表格功能不够全面，在不同版本之间对比分析效果不太理想，效率也较为低下，影响整体预算工作进程。3．当全面预算在执行过程中出现数据调整时，excel表格无法在短时间内给出预算调整后对预算结果的影响，需要对每个单独表格进行逐一调整，影响全面预算编制的效率，无法达到高层管理者的即时需求。4．在全面预算编制、调整过程当中，没有先进的预算编制系统做支撑，仍停留在依靠财务人员手工操作阶段，不但无法保证预算编制工作的质量和效率，还往往出错率较高，各项数据的前后逻辑经不起推敲，预算编制科技含量不高，方式方法不够先进，同时也无法保证财务信息的安全。（五）全面预算的考核评价体系在制定和执行过程中存在一定缺陷问题要想做好全面预算管理，建立全面预算考核评价体系是保障全面预算顺利实施的可靠保障。建立全面预算考核评价体系，可以实现对全面预算全过程的监督、控制、评价与管理，可以推进全面预算管理可持续进行，对未来继续实行全面预算管理具有深远意义。但就目前情况来说，许多集团型企业尚未建立起全面预算考核评价体系，即使已建立，真正可以有效实施的也为之甚少，都存在诸多不足需改善之处，主要体现在以下几点。1．预算考核评判的标准只关注最终预算完成结果，没有将预算执行的动态和过程纳入考核范围。2．在预算执行的过程中，对预算重视程度不够，或者当发现实际执行与预算目标发生偏差时，经营层随意调整相关预算指标，或寻找各种客观理由，将责任推给外部形势变化，最终导致经营结果与最初设定的预算目标出现较大差异，对预算执行过程中出现的偏差未作出及时应对。3．在预算目标确定之后，未将预算考核内容和考核标准及时公布或未提前公布，对预算考核指标没有清晰的概念，再加上奖惩措施未得到强力落实，最终导致无法建立起行之有效的全面预算考核机制。三、加强企业全面预算管理的措施和建议针对集团全面预算管理现状以及对于预算管理工作的研究与实践，提出以下几个方面的措施和建议。（一）提高站位，统一立场，实现上下级高效协同集团应采取有效措施，统一集团本部与下级企业的立场，建议先由集团本部确定总体的预算目标，勾勒出大体框架及量化数据，再向下级企业下达编制预算通知，避免下级企业仅站在自身立场，片面考虑问题编制上报预算，造成下级目标与集团整体要求相差过大，造成工作无效低效。集团本部应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，并强调下级企业应当承担相应的预算责任，对上报的预算数据负责。（二）提高预算编制工作的组织协调性，使预算目标在集团内部达成共识1．确定集团运营部门为主要责任部门或成立预算管理委员会，由该机构负责预算数据的收集汇总以及后续的沟通协调。当该机构立足业务层面时，可更好的收集和整合业务数据，并对这些数据进行甄别，对财务部门提出的疑问进行解答；当该机构站在财务部门角度时，可向业务部门解释财务部门所要求的标准和口径，通过对各项数据的关联把控，从而实现预算目标在集团上下级之间，各部门之间达成共识。2．全面预算在沟通协调环节，建议将具体化的预算目标分解成若干阶段性的目标，同时附有明确的时间要求。分析不同下级企业所处的阶段，不同的阶段，预算目标的控制重点应不同，比如处于初创阶段的下级企业，投资计划、融资方案要成为企业全面预算管理的重点；处于成熟阶段的下级企业，利润增长点、成本费用的控制要成为企业预算管理的重点。（三）加大培训与宣传力度，打破局部思维，增强全员全面预算意识集团的预算目标要进行广泛宣贯，加强全面预算管理相关的培训，增强全员的全面预算意识，可聘请外部相关专家进行专业指导，弥补制度纰漏对预算编制工作造成的影响，让全面预算的理念深入人心，并得到有效传递，在集团中形成合力。此外，在宣贯和培训过程中，集团需要重点说明实施全面预算管理的必要性和重要性，让下级企业树立制定预算目标积极、严谨的态度，还要重点说明集团未来的战略规划，来启发和拓展下级企业编制全面预算的思路。（四）建立和完善全面预算管理的信息化系统1．随着计算机互联网技术的发展以及大数据的应用，为企业创建全面预算管理信息化系统提供了强有力的技术支持。建议集团型企业主动搭建全面预算管理的信息化系统。首先，要投入一定的人力、物力、财力来建立全面预算管理信息化平台，该平台要由集团、下级企业、主要业务部门联手搭建。信息化平台最明显的作用就是降低了上下级、各部门之间的沟通成本，将预算组织编制的全过程用信息化的形式有效记录下来，可以更好地将投资活动、经营活动、生产活动、资金活动等密切的关联起来，可以实现更好的监督与控制以及信息的互换与共享。2．通过信息化手段，实现全面预算管理信息化平台与财务数据、ERP、数仓等相关系统的有效衔接，彻底解放劳动力，在信息化平台，快速地实现预算各项基础数据的采集、汇总，能为全面预算编制提供较为全面完整的数据，提高预算目标的逻辑性、科学性，并且可以实时掌握预算的执行情况以及预算目标进度，大大提高了对于全面预算的管控力度，为领导决算提供了更便捷有效的数据参考。（五）建立科学有效的综合绩效考评机制1．建立科学、合理的考核与激励机制，保障全面预算管理有效落实并持续推进。建议集团可根据实际情况，灵活调整预算目标与考核关联幅度，如营业收入、利润等产出类指标与上年实际数的比较，不作为考核的唯一标准，只作为绩效考评的重要参考，通过对于不同情况有区别地确定考核奖惩标准，同时突出对于集团目标的贡献度，使预算目标更好地服务于经营管理，实现预算考核与经营管理两者之间相辅相成，从而规避某项预算目标与考核关联幅度过高产生较大偏差的弊端。2．集团要提前公布预算考评标准，同时，预算目标至少应有50%的实现可能性，才能保证预算的激励和约束作用。建议构建统一标准的考评体系，集团上下级考核内容应做到有效衔接，既存在一致性也存在差异化，保障考评指标客观、公开、公正，不脱离实际。考核指标要全面而合理，各考核指标之间、长期利益与短期利益之间、整体利益与局部利益之间保持相对平衡，比如集团考核只占下级企业绩效考核的20%，下级企业整体业绩占80%，让企业利益与集团利益密切联系起来，才有可能冲破全面预算管理过程中，只考虑自身企业利益的弊端。四、结束语随着市场经济体制的不断完善，对于集团型企业来