合金材料项目人力资源管理方案

合金材料项目

人力资源管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................2

二、面临的机遇与挑战...............................................4

三、必要性分析.....................................................7

四、项目基本情况...................................................8

五、职业生涯规划的内涵与特征......................................11

六、职业生涯规划信息采集的途径和方法.............................12

七、企业培训制度的含义............................................14

八、起草与修订培训制度的要求......................................15

九、培训师的培训与开发............................................17

十、培训课程的实施与管理..........................................18

H-一、企业员工外部培训的实施.....................................21

十二、起草单项薪酬制度文本的程序.................................22

十三、奖金制度的制定..............................................23

十四、岗位评价方法的应用程序.....................................27

十五、岗位评价结果误差的调整.....................................37

十六、确定劳动定额水平的基本原则.................................39

十七、劳动定额水平的概念和种类...................................40

十八、现代企业组织结构的类型.....................................41

十九、企业组织结构与组织机构的关系...............................46

二十、投资方案....................................................48

建设投资估算表.....................................................50

建设期利息估算表...................................................50

流动资金估算表.....................................................52

总投资及构成一览表.................................................53

项目投资计划与资金筹措一览表......................................54

二十一、项目实施进度计划..........................................55

项目实施进度计划一览表............................................55

一、产业环境分析

（一）持续扩大有效投资

继续发挥投资对增长的关键作用，注重优化投资结构，以重点项

目为牵引，加大基础设施、生态保护、基本公共服务、产业升级、新

型城镇化等领域的投入，带动产业供给侧结构性改革，大幅增强省内

投资品的供给能力，着力解决我省投资率高、但综合投资拉动效应不

够的问题，形成对经济可持续增长的有力支撑。积极争取国家支持，

整合利用好地方财政资金，更好发挥政府投资的杠杆撬动作用，完善

基础设施等投融资平台功能，组建旅游、扶贫等若干专业化投融资平

台，继续以市场化方式筹集专项建设基金。更好发挥民间投资的作用,

探索基础设施等实物资产证券化，发展各类投资公司和产业基金，鼓

励股权众筹、风险投资、天使投资等发展。推进债券品种创新，扩大

各类中小企业债券融资规模。推广政府和社会资本合作（PPP）模式，

切实落实在财政、金融、税收等方面支持民间投资健康发展的政策，

加快推进民间资本、金融资本与政府投资的有效合作。研究建立银行、

证券、保险和各类社会资本的合作对接机制。

（二）着力扩大消费规模

提高有效供给能力，通过创造新供给、提高供给质量，扩大消费

需求。加快消费结构升级，优化消费环境，积极培育新型消费、扩大

传统消费，发展新的消费模式，形成消费和供给良性互动、需求升级

和产业升级协同共进的格局。着力抓好本地消费品的生产和销售，提

高质量和市场占有率。认真落实鼓励消费的各项政策，加快消费性服

务业发展。增加中高端教育、医疗、文化、体育等服务供给。引导汽

车等大宗消费，落实小排量汽车、新能源汽车税收优惠政策。积极培

育网络购物、绿色出行、社会养老、医疗保健等新兴消赛热点和消费

方式，提升消费层次，引导消费向智能、绿色、健康、安全方向转变。

加强市场价格监管，保持投资品和消费品价格总水平基本稳定。

（三）促进出口稳定增长

实施优进优出战略，优化品种结构和市场结构，扩大新能源、新

材料、特色轻工、农畜加工和文化产品出口规模，增加出口产品的科

技含量和附加值，培育以技术、标准、品牌、质量、服务为核心的对

外经济新优势，提高特色优势产品竞争力和国际市场占有率，推进能

源、装备制造、特色轻工等产业的国际合作。完善外贸促进政策协调

机制，加强财税、金融、产业、贸易等政策之间的衔接和配合。

二、面临的机遇与挑战

1、面临的机遇

(1)下游需求自然增长和重大装备自主可控

先进有色金属材料广泛应用于航空航天、燃气轮机、石油化工等

行业。我国宏观经济的健康平稳增长自然带动相关行业对先进有色金

属材料的需求增长。同时，特定行业如先进航空发动机的产业化，也

会推动关键材料的技术突破和需求增长。此外，随着国内材料生产企

业技术水平的提升，民用航空发动机和燃气轮机等领域的国际市场也

会加大从我国采购先进有色金属材料的规模。

我国实施制造业转型升级，必须实现重大装备的自主可控。如果

不具备“自主”能力，那么可能得付出高昂的代价才能从外部采购，

因此不具有经济性；如果不具备“可控”能力，那么可能受到恶意攻

击而无法使用，因此不具有安全性和可靠性。提升重大装备自主可控

水平，就需要着力突破核心基础零部件、先进基础工艺、关键基础材

料和产业技术基础。在这个背景下，我国材料行业的发展目标之一是

形成国产材料体系化自主研制和保障能力，实现航空发动机、国产大

飞机、重载火箭、核电工程装备、海洋工程装备、油气资源开采等国

家大型工程急需的关键基础材料的国内自主供给。2015年启动的航空

发动机、燃气轮机重大科技专项和国防工业构筑的产业体系便对关键

战略材料的进口替代提出了明确的要求，这也促进了国内高温合金企

业在合金纯净度、成分均匀性和组织一致性等方面的突破和发展。

（2）产业政策支持

在全球产业竞争格局重大调整的宏观背景下，我国政府陆续发布

《有色金属工业发展规划（2016-2020年）》、《“十三五”国家战略

性新兴产业发展规划》、《重点新材料首批次应用示范指导目录

（2019年版）》、《关于扩大战略性新兴产业投资培育壮大新增长点

增长极的指导意见》等产业政策，通过设定关键战略材料综合保障能

力的发展目标，明确关键战略材料的发展重点和应用场景，加快新材

料产业的发展，进而推动技术创新，支撑产业升级，建设制造强国。

（3）国防开支的适度增长

我国政府先后发布《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经

济发展的若干意见》、《关于非公有制经济参与国防科技工业建设的

指导意见》等指导性文件，鼓励、支持和引导非公有制经济参与国防

科技工业建设，推动发展、促进竞争，提高我国武器装备研制生产能

力和水平。其中，科技含量高、市场前景好的军民两用高新技术产业

如航天、航空和船舶等属于重点支持领域。这些指导性文件一方面允

许民营企业参与我国国防建设，从而扩大其潜在市场；另一方面在实

践中检验和磨练民营企业的技术水准和研发能力。同时，我国的国防

开支占国内生产总值和国家财政支出的比重，国民人均和军人人均国

防支出在国防费位居世界前列的国家中处于较低水平。未来，我国国

防开支将与国家经济发展水平相协调，继续保持适度稳定增长。作为

国防开支中的重要组成部分，充裕的装备费有利于我国加大武器装备

建设投入，淘汰更新部分落后装备，升级改造部分老旧装备，稳步提

高武器装备现代化水平。

2、面临的挑战

(1)材料价格波动较大

高温合金行业和铜管材行业在生产过程中，需要使用较多的原材

料如银、铜等。如市场供求关系不均衡，可能导致该等原材料市场价

格较大波动，从而给从业企业带来一定的经营风险。

(2)新材料产业基础较国外存在差距

参考国家新材料产业发展专家指导委员会的数据，在信息显示、

运载工具、能源动力、高档数控机床和机器人五大领域所常用的244

种关键材料中，中国仅有13项材料国际领先、39项国际先进，与国外

有较大差距的有101种。总体而言，我国虽然是材料大国，材料体系

较为完整，但是新材料产业在材料科学基础机理研究和材料工程生产

工艺上与国外先进水平存在一定的差距。

目前，国外高端材料技术壁垒日趋呈现，发达国家对部分先进生

产工艺实施了封锁。如果我国不能在新一代材料研发上抢占高地，或

者不能提升现有材料的性能，那么国外的垄断优势会更大，我国现代

工业的发展也会受到较多掣肘。

(3)无法用于特定应用环境或被替代

材料是应用导向型的。如果高温合金的承温能力、理化性能、力

学性能等不满足特定应用环境在新时代的使用需要，那么高温合金就

不会被使用。如果金属基复合材料、碳纤维复合材料等高温材料的研

发和产业化应用取得突破，从而在某个应用环境相较于高温合金具有

使用寿命、制造和维护成本、重量、铸造工艺性能等方面的优势，则

高温合金在该应用环境的需求将被替代。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100沆预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX。

（三）项目选址

本期项目选址位于xx,占地面积约16.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划12个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资9308.09万元，其中：建设投资7376.92万

元，占项目总投资的79.25%；建设期利息93.59万元，占项目总投资

的1.01%；流动资金1837.58万元，占项目总投资的19.74%。

（六）资金筹措

项目总投资9308.09万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限

公司计划自筹资金（资本金）5487.95万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3820.14万

o

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：18300.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：15514.50万元。

3、项目达产年净利润（NP）：2030.26万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：14.70%o

5、全部投资回收期（Pt）：6.46年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8288.70万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m210667.00约16.00亩

1.1总建筑面积m221932.92容积率2.06

1.2基底面积m26933.55建筑系数65.00%

1.3投资强度万元/亩436.99

2总投资万元9308.09

2.1建设投资万元7376.92

2.1.1工程费用万元6284.32

2.1.2工程建设其他费用万元912.07

2.1.3预备费万元180.53

2.2建设期利息万元93.59

2.3流动资金万元1837.58

3资金筹措万元9308.09

3.1自筹资金万元5487.95

3.2银行贷款万元3820.14

4营业收入万元18300.00正常运营年份

5总成本费用万元15514.50

6利润总额万元2707.01irif

7净利润万元2030.26

8所得税万元676.75ir”

9增值税万元654.13irti

10税金及附加万元78.49ir”

11纳税总额万元1409.37ir”

12工业增加值万元4941.66ir”

13盈亏平衡点万元8288.70产值

14回收期年6.46含建设期12个月

15财务内部收益率14.70%所得税后

16财务净现值万元651.65所得税后

五、职业生涯规划的内涵与特征

一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定

一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的

事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、

教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安

排。职业生涯规划有以下特征。

1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生

发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维

方式及行为模式也都是千差万别的。

2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：

①充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，

包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中

其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。

②借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一

些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。

③适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以

一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部

客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查

结果适时调整。

3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理

预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分

析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而

使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。

六、职业生涯规划信息采集的途径和方法

（一）采集员工职业生涯规划信息的途径

采集员工职业发展信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态

信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息

如自我评价、直接主管评价、同事评价。

（二）通过员工的自我评价采集相关信息

1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接

触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工

对未来的打算、已经做过的工作调换等。

2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的

分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的

工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成功者

的志向相比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣。

3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最

有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗

教信仰方面的价值观。

4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的

活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有

关信息的真伪。

5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同

事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。

6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论

是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。

（三）通过组织的各种评价获取相关信息

1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准，根据员工的工

作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的

所有素质，但由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情

境模拟。

2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是

个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行

人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后，可以

选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质。常用

的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、

明尼苏达多相个性测查表等。

3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设

定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中

的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小

组讨论等。其优点是评价的效果较高，可以发现和评价受评人的潜能,

缺点是操作难度大、成本高。

4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、

介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展

时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。

七、企业培训制度的含义

（一）企业培训制度的内涵

培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法

律、规章、制度及政策的总和，主要包括培训的法律和政令、培训的

具体制度和政策两个方面。

企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证,

是企业在开展培训工作时要求员工共同遵守并按一定程序实施的规定、

规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度

性框架和依据促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。

企业培训涉及两个培训主体-企业和员工，这两个培训主体参与培

训的目的存在一定的差别。在一定的制度条件下，这种差别将导致培

训无法达到目的或效果很差。因此，要想提高培训的效率，就必须建

立一套完整的培训制度，通过制度明确双方的权利和义务、利益和责

任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益尽量相容。由于培训

制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积

极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。

（二）企业培训制度的构成

在企业员工培训与开发的管理活动中，各类企业根据自己实践经

验和形势的要求，制定一系列的员工培训管理制度，一般来说，包括

培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、

培训奖惩制度和培训风险管理制度六项基本制度。

除上述六项基本制度之外，还有培训实施管理制度、培训档案管

理制度、培训资金管理制度等，从而给予培训活动自上而下的、全方

位的制度支持。

八、起草与修订培训制度的要求

根据企业外部环境和内部条件发生的变化，应当及时提出制度的

修订方案。起草或修订企业培训制度时，应体现以下三方面的要求。

1、培训制度的战略性。培训本身要从战略的角度考虑，要以战略

的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训

需求。因此，制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，为企业人

才培养建立一个完善、有效、权威的指导性框架，使培训与开发活动走

向制度化和规范化。

2、培训制度的长期性。培训是一项人力资本投资活动，要正确认

识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性。要用“以人为本”的

指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。

3、培训制度的适用性。培训制度是开展日常培训工作的指导方针,

因此，培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施

的需要。这些内容或条款针对培训过程中某一方面作出了明确的规定,

保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。

起草培训制度草案或对某项具体培训制度进行修订时，不但要坚

持以上三条原则，还应当深入实际进行调查研究，掌握各项培训制度

在制定前与制定后，以及在实施过程中的变化，它解决了哪些问题，

取得了什么样的效果，还存在着哪些困难和问题亟待克服和解决。只

有掌握真实全面的信息，才能“对症下药”，切实保证企业培训制度

的科学性和可行性。

九、培训师的培训与开发

1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。

授课技巧很多，因人而异，因情况而异。

2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工

具。

3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部聘请的教师可能

理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行

这方面知识的补充，这样他们在授课时才能做到有针对性，将理论与

实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解，业务技能也

很娴熟，但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开发

的技术或产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。

4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部分

内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教

学中的表现进行评估。

5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企

业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。很多企业在首次培训

中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不

能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者不但要

对培训对象与培训项目做一个评估，还应该对培训教师进行相关评估,

这样可以确切反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教

师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。

十、培训课程的实施与管理

一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生

的事情，包括学员、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲

义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选择等。所以，培训计

划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计划外，教师的素质、培

训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。

培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期

课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到有效实施,

也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

（一）前期准备工作

在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成

功实施的关键。准备工作包括五个方面的内容。

1、确认并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对

象，在培训实施前必须先审核一次，看是否有变化或不属于这次的培

训范围，必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与资历、

工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。

2、培训后勤准备。确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包

括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费

用（场地、餐费）等。

3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培

训时间的长度（原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜）、符合

培训内容、教学方法的运用、时间控制等。

4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准

备、座位或签到表准备、结业证书准备等。

5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、

内容。必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师

的配合性、在培训经费预算内等。

（二）培训实施阶段

1、课前措施

（1）准备茶水，播放音乐。

（2）学员报到，要求在签到表上签名。

（3）引导学员入座。

（4）课程及教师介绍。

(5)学员心态引导，宣布课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体

的实施阶段，具体内容如下。

(1)培训主题。

(2)培训者自我介绍。

(3)后勤安排和管理规则介绍。

(4)培训课程的简要介绍。

(5)培训目标和日程安排的介绍。

(6)“破冰”活动。

(7)学员自我介绍。

3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小

心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以免传播疾病；设备要定

期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。

(三)知识或技能的传授

传授新知识或技能的方法有很多，通常包括由培训者讲授、通过

教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。培

训过程应注意以下事项。

1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。

2、协助进行上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录（录音、摄影、录像）。

（四）对学习进行回顾和评估

一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学

的内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实

际上，这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习

的开端。所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面这样的话语：

“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中？”虽然通过

总结可以帮助学员复习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听,

所以效果并不好。因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的

参与是培训成功的关键。这时学员的参与更为重要，这关系到学员能

否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。

（五）培训后的措施

1、向教师致谢。

2、问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、评估培训成果。

十一、企业员工外部培训的实施

员工除了在企业内培训外，还会有很多外出培训的机会，因此可

按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理,

外出培训的员工需做好以下工作。

1、自己提出申请，如填写“员工外出培训申请表”，经部门同意

后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源

部备案，

2、需签订员工培训合同，明确双方的责任、义务。

3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况时不宜提倡

全脱产学习。外出培训在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学

习考勤、学习成绩单。

十二、起草单项薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企业为了落实薪酬策略、实施薪酬管理而制

定的在企业内部具有法规性与约束力的文件，对企业薪酬管理具有指

导和约束作用，是企业实施薪酬管理活动、员工领取所得薪酬的准则

和依据。薪酬管理制度文本的结构由标题、正文、发布（或落款）以

及附件组成。

1、标题，基本是由企业名称、薪酬制度内容和制度称谓组成。

2、正文，可根据实际情况或繁或简。内容较繁的薪酬制度，可分

总则、分则、附则。每一部分均可按内容的多少分列若干章或若干条。

总则可用概述或条文的形式来表明订立这一制度的目的、要求、原则

和适用范围。分则是正文的主要部分，应分条具体地写明其有关内容

及项目。附则，说明制定权、修订权或解释权，以及适用对象和生效

日期等。内容比较简单的薪酬制度，正文可以采用前言加主体的方式

起草，前言说明制定这项制度的目的意义，然后分条写出具体内容。

有些制度不必写前言、结语，只写若干条规定性文字即可。

3、发布或落款，可以在标题下注明制定或发布的单位、时间，也

可以在正文结尾处注明订立制度的单位及发布日期。起草薪酬制度的

语言要严谨、周密，条文要具体、切实、简明。

起草薪酬制度要明确制定的权限，不能越权随意制定。薪酬制度

的内容不能同国家法律法规、政策等相抵触，也不能与企业总体经营

管理理念、战略规划内容和企业人力资源管理制度的精神和规定相抵

触。薪酬制度的起草部门可以是企业人力资源管理部门，也可以是企

业薪酬管理委员会，制度起草完成后还需报相关主管部门核准备案。

十三、奖金制度的制定

(-)奖金制度的制定程序

1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。

2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。

3、确定奖金发放对象及范围。

4、确定个人奖金计算办法。

(二)奖金设计方法

奖金设计方法在薪酬设计中占有重要地位，奖金最能体现员工价

值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。

1、佣金的设计。从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员

工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处,

因此可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人员,

根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励。在

设计佣金时要注意以下事项。

(1)比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业

承受不起。

(2)不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要进行调查研

究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿

得多就想把比例降下来。

(3)兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务后

两周内兑付，一定要及时发放，否则不利于调动员工积极性。

2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了

鼓励员工这种行为而支付的奖金。

在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为

主要收人的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入

的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事

项。

(1)尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。

(2)明确规定何时算超时，何时不算超时。

(3)明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。

(4)允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果

员工劳动一直超时，应考虑增加员工数量。

3、绩效奖。绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员

工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。

(1)绩效标准要明确、合理。

(2)达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效

标准后均应该获得相同的奖金

(3)以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如，完成

绩效120%,绩效奖金为多余部分(20%)的1%；完成绩效150%,绩效

奖金为多余部分(50%)的2%。

4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多

提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。

(1)只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。

(2)奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。

(3)如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者。

(4)如果建议被采纳，除建议奖励外，还可以给予其他奖金。

5、特殊贡献奖。特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献,

企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额一

般较高。特殊贡献有许多种，例如，提了一项合理化建议，为企业节

省了大量成本；提供了某一信息或某一销售渠道，为企业增加了许多

销量；设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资

等。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。

(1)制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如，增加

利润多少，增加销量多少，降低成本多少，挽回损失多少。

(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如，100

万~500万元为一档，500万~1000万元为一档，1000万元以上为一档。

(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工

却完成时才能获奖。

(4)受奖人数较少，金额较大。

(5)颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。

6、节约奖。节约奖又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时,

可以获特殊贡献奖；如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。节

约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付的

奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在设计节约奖时

要注意以下事项。

（1）要奖励真节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量,

即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节

约不但无奖反而要受罚。

（2）明确规定指标来确定是否降低了成本。

7、超利润奖。超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后，企业

给有关员工的奖金，有时又称红利。在设计超利润奖时要注意以下事

项。

（1）只奖励与超额完成利润指标有关的人员。

（2）根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切

忌平均主义。

（3）明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后不要轻

易改变，否则易挫伤员工的积极性。

十四、岗位评价方法的应用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高

低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考

虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进

行相互比较。

使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。

1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者

所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的

岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是

根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此

岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是,

要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要

求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚

入职的员工不适合进入评价小组进行评价。

2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总

体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成

的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要

素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少

种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确

保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准

对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织

中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更

适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职

能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序

法的误差减少到最低限度。

3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是

给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人

员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。

4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通

常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者

的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对

职位的最终评价。

5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位

的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，

得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定

出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。

6、在实际应用的过程中，一些企事业单位为了提高岗位排列法的

准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经

验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗

位排序法的结果在信度和效果上明显提高。

7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择

排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也称交替排列法，下面以

某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。

(1)按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10

个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上,

同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的

序号位置上。

(2)由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和岗位B,

已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，

挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二

和倒数第二的位置上。

(3)再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位

C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。

(4)依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。

排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员

工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方

可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；

其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不

同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至

偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价

值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序

法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数量

上限。

（二）岗位归类法的工作程序

归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在

岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定

义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步

骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗

位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。

1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。

2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业单位的全

部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为

若干子系统。

3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最

多的可分为11T7档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1-8

档，设计技术应用系统的岗位分为-12档。

4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计

应用系统第6级岗位要求为：大学毕业5年以上，担任过6级以下的

职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导

或完成重要部件的设计等。

6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计

应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。

分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评

价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据

岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经

理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。

（三）要素计点法的工作程序

要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分

值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的

各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗

位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行

岗位评价的主要步骤

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。

(1)岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技

能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。

(2)岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等

的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件

资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。

(3)劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温

度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。

(4)岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、

听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。

3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

(1)各生产岗位的评价项目。

①体力劳动的熟练程度。

②脑力劳动的熟练程度。

③体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。

④劳动环境、条件对劳动者的影响程度。

⑤工作危险性。

⑥对物、财、人以及上级和下级的责任等。

(2)职能科室各管理岗位的评价项目。

①受教育的程度。

②工作经验、阅历。

③工作复杂程度。

④工作责任。

⑤组织、协调、创造能力。

⑥工作条件。

⑦所受的监督与所给予的监督等。

(3)确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评

价项目一般包括以下内容。

①劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参

照国家标准

②工作危险性，是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程

度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和

有关职业病的资料。

③劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为

温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。

④脑力劳动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员

脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程

度与持续时间。

⑤工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广

度。⑥知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，

即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学

位等。

4、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）以

提高评价的准确程度。

例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为七级：

①具有简单的阅读、书写能力；

②小学毕业；

③初中或中等职业学校毕业；

④普通高中、高等职业院校毕业；

⑤大学专科、本科毕业；

⑥硕士研究生毕业；博士研究生毕业。

5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地

位和重要性，分别给定权数（f）。一般来说，重要项目给予较大权数,

次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，

以及各类岗位的性质和特征加以确定。

（四）要素比较法的工作程序

要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分

析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先

确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解，

使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的

高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行岗位评

价的主要步骤：

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素。

3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其

所得到的劳动报酬（薪酬总金额）具有公平合理性，或被大多数人认

可。

4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因

素；作为岗位评价依据，一般包括以下五项。

（1）智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、

专业知识、基础常识等。

（2）技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。

（3）责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术

情报保管和保守机密的责任，以及对别人的监督或别人对自己的监督。

（4）身体条件，包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、

运动速度等。

（5）工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。

将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进

行排序，具体方法参照排序法。

（五）成对比较法的工作程序

成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比

较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效。其基本程序是：

首先，将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环

境条件、技能要求等）与其他所有岗位一进行对比，其次，将各个评

价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。

十五、岗位评价结果误差的调整

按预先规定的标准，对岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、

数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差

距，即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程，需要认真加以

解决。

为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后,

应进行必要的信度和效果的分析与检查。

（一）评价信度的概念和检查

信度是指评价结果的前后一致性程度，即评价得分可信赖程度的

大小。例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价，如

两次得分一致或基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次结果相差

悬殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施

评价时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查，

是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

（二）评价效果的概念和检查

效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反

映被评价对象的真实程度。一般来说，评价的效果高，信度也高，但

信度高的评价，其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、

有效性问题。例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时

间内，前后两次评价一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏

见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高。

1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有

效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采

用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容

的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等

内容的吻合程度等。

2、统计效果，也称经验效果。它是通过建立一定指标（简称效标）

来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。

（1）岗位的生产工作记录。

（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评价。

（3）其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定（与评价结果

不同）的结果，也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量

实际评价的结果。

岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础

进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。相关系数的计算多

采用积差相关系数（r）的计算方法。

十六、确定劳动定额水平的基本原则

定额水平具有相对性，由于对比的方法、衡量的标准不同，往往

会得出不同的结果。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分

发挥，应当是确定定额水平的基本原则。

根据先进、合理的原则，在制定、修订劳动定额时，应尽量从企

业的实际出发，从现有的生产水平和技术组织状况出发，采用科学方

法，使定额达到“在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下

能够达到或超过，部分员工能够接近的水平”。所谓正常条件，是指

在定额执行期内，正常的生产组织和劳动组织，正常的工作环境和劳

动条件，包括生产工艺、技术、管理等方面。

十七、劳动定额水平的概念和种类

劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定

的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。

（一）按定额的综合程度分类

在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定

额的综合程度可分为三类。

1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工

序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额

上。

2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它

是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。

3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。

（二）按定额的考察范围分类。

按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。

1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的

高低程度。

2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的

高低程度。

3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额

综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表

现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

十八、现代企业组织结构的类型

企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等

任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、

直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。

（一）直线制

直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成

垂直领导与被领导关系。

直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系

明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，

管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏

横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务

仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是

很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所

能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较

小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）职能制

职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，

实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职

能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，

直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能

部门的指挥。

职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;

由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对

下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了

直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略

问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者

的选拔、培训和考核的实施。

职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统

一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权

不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协

调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一

起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职

能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养

全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造

才能应用于市场经济下的企业。

（三）直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导

下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参

谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实

行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和

命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）

的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，

并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关

系，而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留

直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证

统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专

业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。

直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代

企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能

部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业

务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力

集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制

度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问

题。

（四）事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来

的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原贝＞],

实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业

划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营

管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经

营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、

政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,

并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面

的优势。

1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于

外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强

有力的决策中心。

2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日

常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理

活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业

化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企

业。

4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨

胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、

市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

十九、企业组织结构与组织机构的关系

组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为

了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内

部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式;

广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间

的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高

效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一

个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素

的组合形式，是组织在软层面的基