湖南泰通电力科技有限公司营销中心绩效考核体系

湖南泰通电力科技有限公司

营销中心

绩效考核体系

1、总则

1.1目的

认真贯彻公司总部绩效考评制度，根据营销中心发展战略规划和整体

考核制度的需要，推行目标管理。通过绩效考核，认定营销中心任职者在

考核期内，完成工作计划的程度，评价任职者的业务能力及经营管理能

力，正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作绩效等。从而达到科学

全面、客观公正、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施，更好地完

成经营目标。

1.2考核内容

根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，真正

反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目

标、职责履行等。

1.3考核依据

本绩效考核依据湖南泰通电力科技有限公司年度经营管理目标、任职

者岗位职责说明书、营销各项目开发、拓展、跟进、谈判、实施等工作的

执行情况而实施。

1.4考核对象

高层以下营销中心全体业务人员及营销管理部全体人员。

被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。

1.5考核模式与周期

1.5.1对营销中心水系统节能各部营销部长实行360度考核模式考

评，从上级、下级、同事、财务四个维度进行考核。每季度考核一次，在

下季度开始后2周内实施。

1.5.2对营销中心水系统节能各部门营销经理、业务员实行KPI绩效

考核模式，以结果为导向，其关键绩效考核指标的完成占考核结果的主要

地位，每季度考核一次，在下月开始后2周内实施。

1.5.3对营销管理部一般人员，则根据各岗位职责，建立以行为为导

向的绩效考核机制，以自评和直接上级考核为主。每季度考核一次，在下

月开始后2周内完成。

1.5.4营销中心所有人员（营销部长、营销经理、业务员和营销管理

部人员）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月1号前

提交半年度工作总结报告，由营销中心汇总报总部考核。

1.5考核人

各部门直接主管、薪酬考评管理委员会、营销副总、总经理。

1.6考核组织机构

营销管理部、人力资源部与绩效薪酬考评委员会是各水系统节能部门

的绩效考核的组织机构，各机构各负其责。

营销管理部根据总部绩效考核方案及营销中心的发展规划，制定符合

营销中心实际发展、激励的有效考核方案，对水系统节能各部的部门年度

目标经营管理计划，各营销人员项目推进工作执行、以及被考核者的岗位

职责说明书和关键事件指标完成情况进行绩效考核。总部人力资源和薪酬

考评委员会的主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，

对各职位的绩效考核结果的真实性和合理性进行审定。

营销管理部负责承担营销中心绩效考核方案的起草、考核人的培训、

考核的组织与监督、考核结果的评估与应用以及考核材料的收存与管理。

1.7考核评分的基本要求

考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩效考

核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发

生，确保考核结果在营销中心各部营销系统内具备公平、公正的基础，要

求部门员工考核平均分值符合正态分布规律。

1.8考核流程

1.9考核结果

全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等

级，同时按比例进行强制分布排序分等，如下表：

考核等级ABCDE

分布比例5%20%60%10%5%

1.10考核等级界定

考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定，如下表:

等级分值区间标准

远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水

A95分以上

平，非常胜任工作。

B80-95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。

C65-80分达到了任职资格。

低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需

D50-65分

加以改进和提高。

表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，

E50分以下

有很多问题与不足，需努力改进和提高。

1.11绩效考核结果在薪资制度中的运用

1.11.1奖励方式：

每月提取员工个人工资总额20%作绩效工资，公司提供奖励资金。

1)A等：本人绩效工资100%+本人工资的20%奖励=绩效奖励工资

2)B等：本人绩效工资100%+本人工资的15%奖励=绩效奖励工资

3)C等：本人绩效工资100%+本人工资的10%奖励=绩效奖励工资

全年6个以上A等晋工资一档；10个以上A等除晋工资一档外，另一

次性奖励现金2000元。

1.11.2惩罚方式

1）D等：本人绩效工资90%

2）E等：本人绩效工资80%

3）第一次被评为E等由主管领导诫勉谈话；

4）第二次被评为E等由公司领导诫勉谈话；

5）第三次被评为E等辞退或开除。

1.12结果确认与申诉

被考核人应对考核结果签字确认。

被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能

解决，员工有权向营销管理部绩效考核专员或薪酬考评委员会申诉。

如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可

以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。

2、营销部长

2.1营销部长包括营销各部部长及营销管理部部长

2.2考核模式与周期

营销中心对水系统节能各部门部长实行360度考核。

考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。

2.3考核人与权重

关键经营指标占60%；同事（其他部门部长）占15%；直接下属（下

属主管与一般员工）占15%；财务部门（费用控制考核）占10%。

内容界定权重考核人举例

关键业绩指标KPI销售额

营销副总或总

关键经营指标60%部门重大

关键管理目标KM0经理

管理创新

关联协作同级协作能力与结果15%同事协助、沟通能力

授权、指导、培

领导领导能力15%下属

养、评价下属

费用增长比率和

费用控制预算控制能力与结果10%财务资产部

效比率

2.3考核结果的处理

上级和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循

下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应

用于绩效工资。如果同事或直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值

作为最后得分。

3、基层营销人员

3.1考核内容与权重

直接主管对基层营销经理和业务员的绩效考核以关键业绩指标KPI为

主，占全部绩效的60%；关键管理目标KM0,占全部绩效的10%；执行力占

10%；工作态度占10%；学习能力占10%。这些目标由营销中心年各部门年

度经营计划确定，包括销售额、重大管理创新、自我管理、执行力、工作

态度、学习能力等。

3.2考核结果的处理

直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。

直接主管对基层营销经理和业务员的考核评分应充分根据被考核者的

实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确

区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对

直接主管的关联协作能力考核要素。

4、营销管理部人员

4.1考核内容与权重

对营销管理部人员（商务助理、商务秘书）的绩效考核实行以行为为

导向的绩效考核机制，以自评和直接上级考核为主。直接上级考核，占全

部绩效的60%,员工解决问题能力、工作能力、学习能力、工作态度等考

核占40%的权重。

4.2考核结果的处理

直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。

附件1营销KPI手册

关键业绩指标（KPI）考核目的考核期界定备注

项目合同的签订业务综合能力月，季，年（本期合同额一前期合同额）/前期合同额

销售费用控制率合理控制销售费用月，季，年本期营销费用-上期营销费用/上期同期营销费用

回款率货款回收比率月，季，年已回款/销售收入（一定时期内）

新项目开发成功率新项目的有效性月，季，年新项目开发成功数/新项目开发总数

市场占有率项目市场占有情况月，季，年某区域市场有项目数/某区域客户总数

客户拜访完成率客户拜访计划的完成情况月，季，年已完成的客户拜访计划/客户拜访计划总数

中间商/代理商的开发、对中间商/代理商的开发、

月，季，年黄金中间商/代理商数量

培养和发展能力培养、发展

竞争对手情况

掌握竞争对手动态月，季，年竞争对手摸底信息数量及准确性

分析报告

对项目的计划性和全局分

项目整体规划和把控月，季，年对项目的规划、条理性以及管理能力

析、控制能力

扩大公司品牌效应和行业影对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件

项目公关策略月，季，年

响力处理能力

员工满意度员工满意程度月，季，年员工满意度调查结果

员工流失率一定时期内员工的流失程度月，季，年员工流失率统计结果

对销售人员基本技能进行培

员工能力/技能的提高月，季，年销售人员业绩的增长率

训指导，使之水平提高

加强部门管理，增强员工的

管理创新月，季，年实施管理创新的活动数，内部协作

归属感和向心力

管理报告加强对本部门的规划和部署月，季，年管理报告产生的质量和及时性

注:

(1)对于KPI指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的KPI指标集中选取并确定各指标的

权重；

(2)关键绩效指标以及关键管理目标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍)。

附件2营销部长考核表

关键经营指标考核量表（营销副总用表）

被考核人：考核时间：20n年月日

考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分

客户满意度9%

关键

员工满意度9%

业绩

员工能力/技能的提高9%

关键经指标

员工流失率9%

营管理

管理制度8%

目标关键

团队建设8%

管理

部门协调8%

目标

人员评估报告8%

计划制定情况8%

职责履执行监控情况8%

行费用预算及控制情况8%

审核工作完成情况8%

总分

注：本表共计100分。占总考核分值的60%,最后得分等于总分X60%。

本部门费用控制考核量表（财务部用表）

被考核人：考核时间：2011年月日

本期费用预算

本期实际费用

预算执行情况

费用控制考核得分

费用考核标准

预算执行情况考核得分

BW90%100

90%<B<100%90

100%<B^110%80

110%VBW130%70

130%VBW150%60

150%<B费用畸高*

预算执行情况：（实际费用/费用预算）X100%

费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门

审核后报公司指定机构处理。

注：本表共计100分。占总考核分值的10%,最后得分等于总分X10%o

关联协作能力考核量表（营销、技术、工程等同级用表）

被考核人：考核时间：2011年月日

考核要素界定分值考核得分

及时、高效地与考核部门协作完成营销中心的工作

30%

任务

协作能力及时与考核部门协作完成营销中心的工作任务25%

基本能与考核部门协作完成营销中心的工作任务20%

不能与其他部门协作完成营销中心的工作任务10%

考核部门十分满意被考核部门的服务质量30%

考核部门比较满意被考核部门的服务质量25%

服务满意度

考核部门基本满意被考核部门的服务质量20%

考核部门不满意被考核部门的服务质量10%

被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进

20%

取

工作态度被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成

15%

部门工作

被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工10%

在营销中心各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率

20%

个人意见表地发表意见

达在营销中心各类会议上，被考核部门能够发表意见15%

在营销中心各类会议上，被考核部门很少发表意见10%

最后得分

注：本表共计100分。占总考核分值的15%,最后得分等于总分X15%,

关联协作能力考核汇总表

被考核人：考核时间：2011年月日

序号考核者姓名考核者职位考核得分

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最后得分（平均值）

XXX领导能力考核量表（下属用表）

考核要素界定分值考核得分

充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标

30%

能进行有效地再分解并制订相应工作计划。

较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标

25%

目标管理能进行再分解并制订相应工作计划。

能力基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标

20%

能进行再分解并制订相应工作计划。

不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再

10%

分解不到位，没有相应工作计划。

能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地

30%

完成绩效目标，解决好项目、代理商及部门协调等问题。

授权与指较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标，解

25%

导能力决大部分项目、代理商及部门协调问题。

基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标，解

20%

决一般项目、代理商及部门协调问题。

对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标，不能解决

10%

任何问题。

有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训

20%

和发展机会

培养下属

有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提

能力15%

供培训和发展机会

能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会10%

能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效20%

评价下属

基本能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效15%

能力

不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效10%

最后得分

注：本表共计100分。占总考核分值的15%,最后得分等于总分X15%0

领导能力考核汇总表

被考核人：考核时间：2011年月日

序号考核者姓名考核者职位考核得分

1

2

3

-1

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最后得分（平均值）

营销部长绩效考核汇总表

关键经营管理费用控制关联协作能力领导能力

姓名总分

目标考核得分考核得分考核得分考核得分

营销经理、业务员考核表

被考核人：考核时间：2011年月日

目标完成考核

考核内容绩效指标权重

水平评分

签订项目合同额10%

销售费用控制率5%

关键

关键经营回款率5%

业绩

管理目标新项目开发成功率5%

指标

市场占有率5%

客户拜访完成率5%

中间商/代理商的开发、

5%

培养和发展能力

竞争对手分析报告5%

关键项目整体规划和把控5%

管理项目公关策略5%

目标管理报告产生的质量及时性5%

项目技术检测执行情况7%

工作

项目技术交流会召开情况7%

职责

项目商务洽谈执行情况7%

履行职责项目费用预算情况6%

协作协助本部门部长工作情况6%

职责销售预测与实际销售业绩的

7%

差异分析完成情况

总分

注：（1）本表占总考核分值的60%,总分共60分。

营销管理部人员

被考核人:考核时间：2011年月日

考核分自评考核

界定

内容值分得分

遇到问题能主动思考，利用其知识或运用所收集之

20%

资料做比较分析，迅速正确而果断解决问题

解决遇到问题能主动思考，绝大多数都能正确决策及解

18%

问题决问题

的能遇到问题尚能努力思考并寻求解决方案，都能下决

15%

力定执行，勉强解决问题

遇到问题不能主动思考，几乎都迟迟无法作出正确

10%

的决定，没有寻求解决方案的能力，不能解决问题

对负责的工作相当积极主动，全心投入，勇于承担

16%

工作责任

工作

相当积极，交办事项会全力达成。14%

态度

还算积极，尚努力想去达成12%

敷衍不尽责，常推卸回避责任8%

能因应内、外在环境、时势的变化，在观念及行动

16%

创新上，勇于自我突破且能以新的构想来改变现状。

与学经常能因时势所需，提出新的构想来改善现行工作

14%

习能切有成效。

力尚能因时势所需，勇于突破，偶尔提出新的构想来

12%

改善现行工作

对于先行之工作及方案，不但没有新的构想、新方

8%

案，反而对现状抗拒改变

沟通协调能力强且主动，并能取得对方的充分配

16%

合，形成和谐的工作气氛

人际沟通协调能力强，能让对方清楚状况，且愿意配

14%

沟通合，气氛和谐

与协沟通协调能力尚且不足，致对方配合程度差，偶有

12%

调小摩擦，气氛尚和谐。

沟通协调能力差，使双方的配合度差，工作气氛不

8%

和谐。

团队意识强烈，经常主动协助他人，颇受好评16%

团队爱护团体，常协助别人14%

合作仅在必要时与人合作12%

一意孤行，保守固执，不与他人合作8%

与上级主管配合默契，主动与上级领导进行沟通、

16%

汇报。

与上级主管配合默契，尚能主动与上级领导进行沟

工作14%

通、汇报。

互动

与上级主管配合默契，能与上级领导进行沟通、汇

12%

报。

与上级主管不配合，不能与上级领导进行沟通。8%

事假：扣0.5分/天，没满一天不扣，病假：扣0.2分

/天，没满一天不扣。迟到：累计迟到、早退三次扣

出勤

1分，未满三次者不记，教育、培训的缺席次数作为

绩效考核的参考，每人每次扣1分。

最后

得分

注：本表总分100分，员工自评分占考核的40%,直接上级考核占全部绩

效的60%权重。

考核表使用示例1：

XX部门部长关键经营管理目标考核量表（营销副总用表）

被考核人：考核时间：2011年月日

考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分

客户满意度9%100%9

关键

员工满意度9%80%7

业绩

员工能力/技能的提高9%60%5

关键经营

指标

管理目标员工流失率9%(1-8%)8

管理制度8%90%7

关键

管理团队建设8%120%10

目标部门协调8%120%10

人员评估报告8%80%6

计划制定情况8%80%6

执行监控情况8%80%6

职责履行

费用预算及控制情况8%80%6

审核工作完成情况8%80%6

总分86

注：本表共计100分。占总考核分值的60%,最后得分等于总分X60%。

最后得分53分。

XX部门部长费用控制考核量表（财务部用表）

被考核人：考核时间：2011年月日

费用预算100万元

实际费用120万元

预算执行情况*120%

费用控制考核得分70

费用考1族标准

预算执行情况考核得分

BW90%100

90%<BW100%90

100%VBW110%80

110%VBW130%70V

130%VBW150%60

150%<B费用畸高*

预算执行情况：（实际费用/费用预算）X100%

费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财

务部门审核后报公司指定机构处理。

注：本表占总考核分值的10%,总分共10分。最后得分7分。

XX部门部长关联协作能力考核量表（同事用表）

被考核人:考核时间：2011年月日

考核要素界定分值考核得分

及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作

30%

任务

协作能力及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务25虹/25

基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务20%

不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务10%

考核部门十分满意被考核部门的服务质量30%

考核部门比较满意被考核部门的服务质量25%

服务满意度20

考核部门基本满意被考核部门的服务质量20对

考核部门不满意被考核部门的服务质量10%

被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进

20对

取

工作态度被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成20

15%

部门工作

被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工10%

在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦

20%

率地发表意见

个人意见表在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发表意

15%«15

达见

在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少发表意

10%

见

最后得分75

注：本表占总考核分值的15%,总分共15分。最后得分11分。

XX部门部长关联协作能力考核汇总表

区域经理姓名：老张

序号考核者姓名考核者职位考核得分

1A11

2B12

3C8

4D10

5E12

6F14

7G13

8H9

9

10

11

12

13

总分89

最高分14

最低分8

最后得分（平均值）11

XX部门部长领导能力考核量表（下属用表）

考核要素界定分值考核得分

充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标

30%

能进行有效地再分解并制订相应工作计划

目标管理较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标

25%425

能力能进行再分解并制订相应工作计划

基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标

20%

能进行再分解并制订相应工作计划

不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再

10%

分解不到位，没有相应工作计划

能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地

30%

完成绩效目标

授权与指

较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标25%425

导能力

基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标20%

对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标10%

有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训

20%

和发展机会

培养下属

有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提15

能力15%4

供培训和发展机会

能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会10%

能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效20%

评价下属

基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效15%寸15

能力

不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效10%

最后得分80

注：本表占总考核分值的15%,总分共15分。最后得分12分。

XX部门部长领导能力考核汇总表

序号考核者姓名考核者职位考核得分

1A11

2B13

3C12

4D12

总分48

最高分13

最低分11

最后得分（平均值）12

XX部门部长绩效考核汇总表

关键经营管

理费用控制关联协作能力领导能力

总分

目标考核得考核得分考核得分考核得分

分

537111283

考核结果的运用

1、该部门部长达到了任职资格，绩效考核评定为B等。

2、绩效工资的发放可以采取三种方法：

a）按月发放，发放标准可以按照B等，但每季度或每年根据考核结

果，多退少补；

b）根据考核结果，按考核周期发放;

c）按年发放;

考核表使用示例2：

XXX营销经理、业务员考核表

被考核人：考核时间：2011年月日

目标完成考核

考核内容绩效指标权重

水平评分

签订项目合同额10%22

销售费用控制率5%5-1

回款率5%43

关键新项目开发成功率5%54

业绩市场占有率5%42

关键经营指标客户拜访完成率5%53

管理目标中间商/代理商的开发、

5%53

培养和发展能力

竞争对手分析报告5%44

关键项目整体规划和把控5%44

管理项目公关策略5%43

目标管理报告产生的质量及时性5%54

项目技术检测执行情况7%65

工作

项目技术交流会召开情况7%65

职责

项目商务洽谈执行情况7%65

履行职责项目费用预算情况6%54

协作协助本部门部长工作情况6%51

职责销售预测与实际销售业绩的

7%65

差异分析完成情况

总分8164

注：（1）本表总分100分。员工自评分占考核的40%,直接上级考核占全

部绩效的60%权重。最后得分32.4+38.4=70.8分。评定为C等。

考核表使用示例3：

营销管理部人员

被考核人：考核时间：2011年月日

考核分自评考核

界定

内容值分得分

遇到问题能主动思考，利用其知识或运用所收集之