考试大纲《管理学》 复习纲要(整合版)

2010年深圳大学考试考试大纲

复习纲要

一、考试基本要求

要求考生应能对《管理学原理》的基本内容有比较系统全面的理解，做到基本概念清楚、基本理论掌

握牢固并能比较融会贯通、基本方法和运算熟练，并具有一定的理论联系实际、分析解决实际问题的能力：

并由此判断考生是否具备企业管理专业进一步深造的基本素质和培养潜力。

二、考试内容和考试要求

1、管理与管理学

1,管理的概念和含义

管理，即管理者依据组织内在的活动机理，制定相应的制度，读组织资源进行计划、组织和控制，从

而有效的地实现组织目标的活动。

含义：(1)管理是有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标。

(2)管理的本质是协调。管理者往往通过各种制度规范、管理方法来协调其它人的活动，即让

员工做组织想做的事。

(3)管理的主体是人。在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。

(4)管理是一个过程，包括计划、组织和控制等三个基本过程。

(5)管理的作用是有效和高效。管理的有效性强调要正确无误、卓有成效地做有意义的事情。

2、管理的重要性

(1)管理有利于资源的有效利用

(2)管理是促进生产力发展的关键因素

(3)管理是提高一个组织和社会经济效益的重要手段

(4)管理可以促进社会的发展、提高社会生活质量

3、管理的自然属性和社会属性

管理的自然属性是指同生产力发展、社会化程度相联系的管理。管理的自然属性决定了管理的普遍性和

可转移性。管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而不同。

管理的自然属性的表现：

(1)管理没有国界

(2)管理是生产力

(3)管理者已经成为独立的社会阶层

(4)管理学科已成为独立的学科

管理的社会属性是指同生产关系和社会制度等社会背景相联系的管理，它反映了一定的社会生产关

系。

善理的社会属性的表现：

(1)不同的社会制度，其管理的特点是不同的

(2)同一社会制度管理业会因地区、民族、文化等方面的差异而有所不同

(3)不同的生产资料占有关系其管理业会呈现不同的特点

管理二重性的意义：对于指导管理实践和发展管理科学有着重要的意义，它可以使我们认清管理的

共性(自然属性)和特殊性(社会属性)，凡管理自然属性方面的，不论属于哪个国家哪个地区，我

国都可以引用借鉴，凡管理社会属性方面的，原则上不能直接搬用，而应该结合我们实际情况加以

借鉴。

4、管理的科学性和艺术性

管理的科学性是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。

管理科学性的表现：

(1)管理的进行必须服从于•定的科学技术原理

(2)管理有很多手段、方法可以运用

(3)管理过程可以程序化、标准化

(4)管理知识、方法、手段可以传播

管理的艺术性是指在管理过程中，遵循管理规律，熟练的运用管理科学知识，采用巧妙灵活的方式、

方法，达到管理效果所表现出来的性质

管理艺术性的表现：

(1)管理者进行管理时往往有着个性特点

(2)管理者的经验、技巧不同。管理的效果也不同

(3)管理方法的运用以时间、地点、条件为转移

管理科学性与艺术性的关系：

(1)二者的区别

1)从二者负担的任务看，管理科学主要揭示管理活动的客观规律性，为管理行为确定必要的规

则和准绳：管理艺术主要研究有效地运用管理规律的方式和方法。

2)从二者起作用的条件看，管理科学的发展、应用受社会经济等客观条件的制约；管理艺术的

发挥，取决于管理者的主观条件。

3)从二者的直观表现看，管理科学表现为硬科学，是管理实践的结晶，体系严谨、知识规范、

形态相对稳定、不易变化，是模式化得知识：管理艺术表现为软科学，体现管理者生机勃勃

的创造力，内容丰富多彩，是飞模式化技巧。

4)从二者的实际适用性来看，管理科学具有普遍意义，对一切管理者都适用；管理艺术则不同,

又有企业状况千差万别，必须灵活运用原则解决特殊的问题

(2)二者的联系

1)管理艺术对管理科学：管理艺术越发展，非模式化经验技巧月丰富，包含在非模式化中的模

式化知识越成熟，越可以有效运用

2)管理科学对管理艺术：管理科学越完善，管理艺术的内核越大，越充实。具有更高层次的内

核技巧，便是更高的管理艺术。

5、管理学的性质

(1)管理学是科学性和艺术性的统一

(2)生产力的发展既推动了人们对管理科学性的把握，但它又让人们发现管理越来越是一门“不精确”

的学科

(3)管理研究的对象不能不能局限在对特定组织内管理职能性的研究视野，应充分考虑与组织外部环

境的关系

6、管理学的地位

管理活动自有人群出现便已存在，于此同时管理思想也逐步产生。事实上，我们无论在东方还是在西方,

我们都可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代意义上的管理学至今不过经历80多年，80多

年来管理学有了长足的地进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作等等均成指

数级上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。

7、管理学的内容

管理工作的共性：为了实现本单位既定的目标，通过决策、组织、领导、控制、创新等职能进行着

任务、资源、职责、权力和利益的分配，协调者人们之间的相互关系。

管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究内容的。

2、管理者

(1)：理解管理者的概念与含义

管理者是指在组织中居于权利职位，运用自己的能力进行决策，对该组织的运作效果产生影响的工

作者。

管理者的含义包括4个方面：1,权利职位：权力是管理者活动正常进行的保证

能力能力是管理者素质的本质特征

决

策

决策是行动的先到，是管理者的经常性工作

效

果

效益：效果或效益包括经济的和社会的效益，其内涵可以用

一下表达式：效果(效益)=效用*效率

(2)：了解管理者的作用

管理者的作用主要体现于其在组织活动中扮演的角色，其扮演的角色可如下分类：

人际角决策角

色色

’代表人］［领导者］(联络者］［传播者］［发言人］［监听者］j企业家］［纠纷调、

资源分谈判者

解人配者

(3)了解管理者的工作任务与特点：

管理者的工作任务就是通过扮演多重角色来实施其管理职能

其特点是：任何管理者如在扮演多种角色中任一角色时出现问题，则将对其工作单位产生

一定程度的负面影响

(4)理解管理者素质的改变与含义

管理者素质：是指具有社会特征，能够行程管理能力，并影响管理绩效的基本个人条件

管理者素质包括三个层次的含义：

1,管理者素质的本质是管理能力，这也是管理者素质的本质特征；

2,对管理能力强调的是管理者的综合管理能力，而不是某一单项能力；

3,管理能力是一个动态的概念，管理能力不是一成不变的；

（5）了解管理者素质形成的内外条件

1,管理者素质形成的内部条件是良好的个性心理特征

这些特征是管理者素质形成与提高的基础，它包括个人的意志，气质，性格,兴趣,感情,

智力，以及勤奋学习的精神

2,管理者素质形成的外部条件包含三个方面：教育培训；职业实践；必要的引力和压力；

（6）掌握管理者素质的内容

品质：这是管理者的基本素质，包括：1,政治品质，主要表现为1）：

强烈的事业心；2）：遵纪守法，坚持原则；

2,道德品质，主要包括：1）社会道德；2）职业道德；

3,优良的工作作风

知识：管理者的知识包括1）：文化业务知识；2）社会知识；要做

到一般知识要博，专业知识要深

经验；是形成管理能力的中介，知识升华为能力的催化剂

管理者素质）

（7）理解管理者群体组合的必然性（这个知识点书本上没找见，从网上查了下，自己修正后如下）

管理者群体组合现象的发生，是由管理者群体本身具有的一些共同的特性决定的，这些共性特征一般有一

下几点

•：1）努力进取，渴望成功；2）强烈的权利欲望；3）正直诚心，言行一致；4）充满自信；5）

追求知第二讲管理者的职责

•为什么会有管理者？什么样的人是管理者？管理者是干什么的？

•这是一个学习管理学，准备走上管理岗位、履行自己的职责前必须明确的首要问题。

•本讲内容

•一、组织管理的产生

•1、组织的特征

•2、组织的功能

•3、组织与个人之间的关系

•组织的实质

•组织从本质上而言，是一个利益共同体

•在一个组织中，损人必损己；

•人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心

•从自然人走向组织人

•4、管理者的诞生

组织分工

•操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。

•管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。

•［讨论题］如何判断一个人是不是管理者？

•管理者是干什么的？

管理者特征

•在一个组织之中，是组织中的一种角色；

•从事管理工作，履行管理四大职能；

•有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。

•二、管理者的角色分工

•管理者在组织中充当的角色

•1、管理者的分类

•高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良

好环境的创造和重大决策的正确性。

•中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际,

有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。

•基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。

他们主要关心的是具体任务的完成。

•高层管理者的具体任务：

•建立雄伟目标，达成群体共识；

•制定战略计划，调整组织分工；

•汇集各项资源，进行合理配置：

•提出核心理念，塑造企业文化。

•中层管理者的具体任务：

•建立工作团队，明确人员分工；

•规范工作程序，建立管理标准；

•加强计划管理，实施日常考核；

•激发下属动力，培育下属能力。

•基层管理者的具体任务：

•建立工作关系一一明确下属任务

•制定作业方法一一岗位工作标准

­进行工作指导——加强巡视培训

•实施工作改善一一不断创新发展

•在实际工作中，造成管理混乱的

主要原因之一就是角色错位

错位的常见表现

•高层：事必躬亲

•中层：上传下达

•基层：做到哪算哪

•2、管理者的权力

•职权的合理使用

•3、管理者的责任

•管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。

•即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。

•问题：管理者要负哪些领导责任？

•管理者的领导责任

•对本部门主要职能的运作效果负责

•对下属人员的工作行为负责；

•对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责；

•工作绩效不佳的原因

,管理者应承担起应该承担的职责

•［问题分析］有的管理者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这

理由是否成立？

•懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积

极性所导致的。

•笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。

•结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。

•例如：龟兔赛跑

,问题：

一兔子为什么去睡觉？

一乌龟为什么要拼命爬？

•兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；

•乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。

•结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境.

•三、案例分析：管理者是干什么的？

•蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、

按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段

时间里，接连发生了多起A要的书发给了B,B要的书却发给了A之

类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想

让此类事情再次发生。

•请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？

•案例分析方法

•案例分析•：运用管理知识和管理理论，分析判断实际管理问题，并提出相应的对策建议。

•分析结构：论据、论证、论点。理论上是怎么认为的，在本案例中是怎样的情况，因此分析结论

是什么。重要的不是结论，而是为什么。

•分析方法：先将实际问题抽象成为理论问题，再寻找相应的理论依据，据此分析判断实际问题，

并得出相应的分析结论。

■案例分析结论

•一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。

•管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此一般情况下，业务均由业务员来做。

•组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否

很好地履行了其管理职能着手。

•管理者的最终任务是保证组织目标地实现，在紧急情况下，管理者必须采取•切手段以保证目标

的实现。因此蒋华要根据具体情况，采取一切可能手段确保这一次不

再发错书。

•总结：管理者的职责

•管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。

•管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。

•无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使

身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从

而有效地实现组织的目标。

识和信息；

3、管理的方法

(1)了解管理的经济方法

管理的经济方法

—：经济方法的内容与实质

经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和

社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。

(―)价格

价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条

件。

(二)税收

税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。

(三)信贷

信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少

贷、差别利率和贷款期限等。

（四）利润

在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益

结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。

（五）工资

此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的

个人积极性，有着重要的作用。

（六）奖金与罚款

奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。

管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间

的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

二；经济方法的特点

利益性、关联性、灵活性、平等性

三：经济方法的正确应用

1：注重经济方法和教育方法的有机结合2：注重经济方法的综合运用和不断完善

（2）了解管理的行政方法

管理的行政方法

-：行政方法的内容和实质

内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服

从为前提，直接指挥下属工作的管理方法

实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理

特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权

-：行政方法的特点和作用

1：权威性一一行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

2：强制性一一行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法

就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的

3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条”的纵向垂直管理

4：具体性5：无偿性

行政方法的作用

1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段

3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。4：行政方法便于处理特殊问题

三：行政方法的正确运用

1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约

3：信息在运用行政过程中是至关重要的

4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使

用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性

（3）了解管理的法律方法

管理的法律方法

~：法律方法的内容与实质

内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中

所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法

实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性

的统一的管理

-：法律的特点与作用

严肃性、规范性、强制性

三：法律方法的正确运用

法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。在管理活动中，各种法规要综

合运用，相互配合，因为任何组织的关系都是复杂的，多方面的。

就企业管理而言，法律方法不仅要求企业掌握和运用“企业法”以及与企业生产经营活动直接相关的经济

法律，而且也要掌握和运用民法赋予的权力和义务.

（4）了解管理的信息技术方法

管理的信息技术方法

1969年，美国将西海岸的几所大学和研究所的主电脑以50BPS的线路连接起来，形成了一个被称为ARPANET

的小型通讯网络。

1989年，基于ARPANET网络发展起来的国际互联网INTERNET——真正的、可公共商用的全球网诞生。

通常将计算机网络按其规模分为局域网、区域网、广域网。广域网分为企业网和全球网等。

计算机网络技术的发展，尤其是国际互联网的日益普及，逐渐改变着人们的生活方式。

国际互联网具有全球信息网的服务功能，具有电子邮件的服务功能，具有网络论坛的服务功能，电子布告

栏，远端登录等诸多功能。

基于网络技术的营销创新：网络营销

网络营销与传统营销相比，其优势在于向消费者许诺了一个可以找到最佳价格的世界范围的市场，向销售

商许诺了一个以最低费用接近特定顾客或预先确定的顾客的世界市场的进入权。

(5)了解管理的数量分析方法

管理的数量分析方法

-：数量分析方法的涵义及其构成特点

涵义：以定量分析为主的管理方法。

构成：1理论基础(两类：一是基本理论，二是方法论，主要包括系统论，信息论，控制论以及现代数学

理论)

2数学模型3方法步骤4管理手段

-：数量分析方法的内容及类型

1按应用的范围划分：综合性数量分析方法，专业性数量分析方法

2按方法应用的管理系统划分：应用于生产管理的系统方法，用于经营管理系统的方法

3按不同的管理层次划分：决策层，管理层和执行层所应掌握的方法。

三；数量分析方法的必要性

1有利于以国民经济实行系统管理

2有利于以管理系统进行定量分析

3有利于决策方案的满意选择

四：运用数量分析方法应注意的问题

1定性分析与定量分析有机结合

2从本国实际情况出发

3各种数量分析方法配套应用

4、古典管理理论

(一)了解早期的管理思想与实践(按照老师画的重点)

1,古代圣经

古以色列人的重要景点《圣经》记载了有关管理活动的三条建议，涉及到法令的制定过程、授权为人过程

和分级管理过程。

2.中世纪君主论

意大利佛罗伦萨著名思想家，历史学家尼古拉•马基雅维利在1513年出版的《君主论》代表了管理四喜爱

你个发展的一个历史性进步。他关心的是国家政府机构，阐述了治理国家的管理思想，向佛罗伦萨统治者

提出有关运用权威的建议。他提出了思想领导原则

•君主权力来自群众并要得到群众认可

•君主必须为之组织的内聚力

•君主必须锦里使组织存在下去

•君主必须有崇高的品德和非凡的能力

3.英国工业革命时期

(1)“人事管理之父”、行为学派的先驱欧文

他认为，工厂是有员工组成的，实行良好的人事管理，是每个经理人员的基本工作。

(2)自由经济之父亚当斯密

其主要贡献是

1.关于劳动是国民财富的源泉

2.关于劳动分工和生产合理化的概念

3.提出经纪人的观点

虫法国和德国的管理思想

(1)自由主义经济学家让•巴蒂斯特•萨伊

萨伊指出，“冒险家”同土地、资本、劳动同等重要，是生产要素中最主要的因素，她是结合三者的纽带。

(-)掌握泰勒科学管理理论产生的背景、主要内容及贡献

1.背景

自从18世纪60年代工业革命在欧洲蓬勃开展以来，资本主义社会生产力得到极大提高，管理思想也随之

发生深刻变化，产生了影响世界的管理思想。英国经济学家亚当•斯密在《国富论》中提出了劳动分工的

思想。他的分工思想提高了工人熟练程度，从而提高了劳动生产率，使整个资本主义世界经济赢得了极大

的经济效益，为管理形成了重要的理论根基。然而，社会化大分工、分层使社会生产活动日趋复杂，资本

主义国家中劳资双方矛盾突出，广大工人消极怠工以避免失业，造成劳动生产率极低。正是在这样的背景

下，泰勒科学管理理论应运而生。因此泰勒抱着解决劳资双方矛盾，提高劳动生产率的目的，以经济人假

设为基础，通过大量的贴近实际的实验后，提出了科学管理理论。究其背景而言，纵观整个19世纪，工人

的生活状况及其低下，谋生成为工人劳动的唯一目的。因此，泰勒以经济人假设为基础，是完全符合其时

代背景的。

2.主要内容

(1)科学管理的根本目的

科学管理的根本目的：提高每一单位劳动力的产量

为了提高生产效率，泰勒提出了“科学管理原则”，科学管理原则有四条：

•管理人员应有意识地搜集不同工匠的经验知识

•科学的选择和培训工人

■工人的培训与作业的科学方法相结合

•管理人员和工人之间平等分配工作，不断接受新知识

(2)作业管理

①标准化原理

提高劳动生产率的有效方法是制定“高的日作业量”，这个方法就是选择技术熟练的工人，把他们的每

一项工作、每一道工序所使用的时间记录下来，并将这些时间之和加上必要的休息时间和其他延误时间，

从而得出完成该项工作所需要的总时间。这个总时间就是一个工人的“高日工作量”。

(3)刺激性工资制度

这种分配制度包括三部分

①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的作业定额和标准

②按工人是否完成作业定额而采取不同的工资比例

③工资支付的对象是工人而不是只为，即根据工人的实际实际工作表现而非不是根据工资类别来支付工资

④任务和奖金制：任何工人除一份可保证的日工资外，还有一份达到生产定额而获得的奖金。奖金量的限

定由作业的性质和激励工人的需要决定，大约在日工资率的百分之三十至百分之百之间。

(4)职能化和例外原则

职能化原理是科学管理的重要内容，它包括计划只能同执行职能分开，以及实行职能工长制。

泰勒认为规模较大的企业组织和管理必须应用例外原则，即企业的高级管理人员吧理性的一半日常事务授

权给下级管理人员去处理，自己保留重大事项的决定和监督权。

(5)精神革命

泰勒指出科学管理的实质上是包含着任何企业或工业企业的工人方面的一种完全的精神革命-----种他们

对自己的工作、同时、日常问题的责任方面的完全精神革命。

3.贡献

泰勒第一次系统的总结了人类历史中当时先进管理知识，提出了管理职能、管理原则、例外原则和标

准化原则等等基本原理，构成一个相对成熟的管理知识哲学体系。

泰勒的科学管理思想采用了观察、分析、综合、测定、实验、因果律、概率，提供了人类历史上第一

个研究管理科学的方法论体系。

泰勒在科学管理方面做出的开拓性工作，改变了人们的观念和思想，为现代管理理论奠定了基础。

泰勒的科学管理是人类历史上第一个得到广泛传播和应用的管理思想，一方面带动美国关礼杰的经营

积极从事管理实践和理路的研究，丰富和发展了“科学管理理论”；另一方面在美国和国外传播“泰勒制”,

促进了科学管理工作的合理化。

(-)掌握法约尔管理过程理论的主要内容及贡献

1.主要内容

(1)社会的有机体概念

社会有机体(组织)是区别人的组织的概念，她是管理活动的理出。社会偶集体中的成员是社会的细胞，

它们的结合和变化决定了管理机构的形成和管理机构的专业化。

(2)经营和管理

经营是知道或引导一个组织去想一个目标

管理是经营的重要成分

法约尔认为任何企业的经营都存在六种基本的活动，分别是

•技术活动，指生产、制造、加工等活动

•商业活动，指购买、销售、交换等活动

•财务活动，指资金的筹措和运用

•安全活动，只设备维护和职工安全等活动

•会计活动，只货物盘存、成本管理、核算等

•管理活动(核心)，只计划、只会、协调和控制

(3)管理的要素

划

计

织

组

会

只

调

协

制

控

(4)管理的14条原则

•分工

•职权和职责

•纪律

•统一指挥

•统一领导

•个人利益服从整体利益

,人员报酬

•集中

•等级链

•秩序

•公平

•保持人员稳定

•首创精神

•团结精神

(5)管理的技巧与能力

法约尔认为人的管理能力像技术能力一样，可以通过学校教育和车间时间教育来获得。管理理论具有普遍

性，它可以用于各个组织之中。管理师一门科学，学校可以设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及

和教授管理知识。

2.贡献

法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，对后来的管理理论研究有非常深远的影响。法约尔是

管理过程理论的创始人，后人称他为“管理过程理论之父”。

(三)掌握韦伯组织理论的主要内容及贡献

1.主要内容

(1)关于理想的行政集权制

行政集权制是韦伯借用社会学中有关集体活动理性化的概念，并通过这•概念对宗教、军队和商业组织进

行分析，形成通过职务或职位二构建行政组织体系思想。其是理想的行政集权制的核心。主要特点是

•任何组织机构都应有明确的目标

•组织目标的实现取决于劳动分工

•组织中人员之间关系的非人格化

•自上而下的等级•系统

•人员的任用

•职业管理人员

•规则和纪律。

(2)权力的分类

合法的权力分为三种

•法定权力，即理性-法律权力，是依法任命并赋予行政命令的权利。(基础)

•传统权利，即以不可侵犯和执行权力的人的正统性的信念为依据的权力。

•炒饭权利，即神授权利，是建立在对个人崇拜和迷信基础上的权利。

2.贡献

韦伯运用行政组织概念来研究管理行为，其主要贡献是提出所谓理想的行政组织体系理论，被称为组织理

论之父。

5、行为科学管理理论”

(1)霍桑实验

霍桑实验分为四个阶段

1车间照明实验：发现对工人的生产效率微不足道

2电话继电器装配实验：提出监督与控制方式的变化会改善人际关系和工人态度，并影响生产效率的假设

3访谈计划实验：发现任何一位员工的工作绩效都受其他人的影响

4电话线圈装配工实验：主要是研究非正式组织的行为，规范及其奖惩对工人生产率的影响

(2)了解早期行为科学-一人际关系理论的主要贡献

梅奥人际关系学说主要观点是：

1工人是社会人

2企业中存在非正式组织

3提高员工满意度

人际关系学说的问世，丰富了管理科学的研究内容，开辟了管理理论的新领域，弥补了古典管理理论的不

足。

(3)了解人的需要，动机与激励理论

马斯洛的需要层次理论

1生理的需要

2安全与保障的需要

3交往和归属的需要

4尊重的需要

5自我实现的需要

郝茨伯格的保健一激励因素理论

用保健因素和激励因素来解释人的动机

1保健因素：是不能满足人的需要和不能激励人工作的因素，他们的存在不能激励人反而使人产生不满情

绪

2激励因素：能够满足人的需要和能够激励人工作的因素，包括取得成就，受到重视，从事赋予进取精神

的工作，工作出色并有所进步，责任等。

(4)了解非正式组织的论述

非正式组织是一些惯例，价值观准则，信条和非官方的规则。是企业员工在共同工作的过程中由于具有共

同的社会情感而形成的非正式团体。

(5)了解关于人的个性论述

麦格雷伐的人性理论

1X理论

1)人的本性是懒惰的，好逸恶劳，总是尽可能逃避工作。

2)人缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导

3)人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。

4)人习惯于保守，反对变革。

5)人缺乏理性，易于受他人煽动。

2Y理论

人并非懒惰，要求工作是人的本能

人的天性不是逃避责任，而是勇于承担责任。

人的追求是满足欲望的需要，同组织的需要时没有矛盾的。

人会运用自我控制和自我指导进行协调和平衡其参与决策。

人的承诺同达到目标所得报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数。

人的潜力往往只有部分发挥，其余的部分没有得到充分的利用。

(6)了解领导方式理论

是指拥有组织赋予职位和权力的领导者，影响下级完成组织目标的一■种管理活动

领导主要处理三大关系

1)处理人与人的关系

2)处理人与物的关系

3)处理与时间的关系

6、现代管理理论

(1)了解现代管理理论的丛林

现代管理理论的丛林(二战后一-60年代)

孔茨称其为"丛林"

(2)了解社会系统理论

1,社会系统学派

创始人：巴纳德，1938年发表《经理人员的职能》

观点：组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：

共同的目标：协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡；信息沟通；经理人员的基本职能：确定目

标,提供诱因，建立维持信息沟通网

(3)了解系统管理理论

系统管理理论(60年代中期后)

理论基础:一般系统论

主要观点:组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统.

(4)了解决策理论

决策理论学派

代表：西蒙

主要观点和贡献：

1)管理就是决策，决策贯穿于管理全过程.

2)决策的准则-----"令人满意”

3)程序化与非程序化决策。程序化决策:按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的。.非程

序化决策:新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

(5)了解经验主义学派

代表:德鲁克

主要观点和贡献：

1)应以大企业的管理实践作为主要研究对象

2)目标管理

(6)了解权变管理理论(70年代后)

管理思想和方法=f(环境变量)

比较：古典理论:"假如X,那么Y"

权变理论:"假如X,那么Y,但只有在Z的情况下”(其中,Z为环境变量)

(7)了解管理科学学派

理论基础：运筹学+计算机(模型+程序)

主导思想:使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考

虑人的行为因素

管理科学学派的特点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消

耗取得最大的经济效益2:使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发

展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3:依靠计算机进行各项管理4:强调使用先进的科

学理论和管理方法。

(8)了解企业文化理论

代表：泰伦•斯迪尔和艾伦•肯尼迪，在美国推出企业文化一书

理论：论述了企业文化是经营成败的关键。指出企业文化是一个企业内部人们共同持有的价值标准信念态

度作风和行为准则的总称。它是一个企业特有的传统和风气，在潜移默化中影响企业成员的价值观念，体

现了•种集体责任感和集体荣誉感。

(9)了解企业重建理论

理论创始人：美国迈克•哈默与詹姆斯•钱皮

概念：企业重建，简单的说是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式.

背景：20世纪60年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，西方国家经

济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

三个主要观念：变职能观念为流程观念；重新设计的观念；绩效第一的观念

(1)计划的概念

1.计划是管理的首要职能，既是管理活动的出发点，又是管理活动的归结点。

2.什么是计划？

动态的计划，是指计划工作，即确定未来的目标和为实现目标而拟定方案和措施的管理过程。

静态的计划，是指计划方案，即计划工作的结果。是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，对未

来行动方案的一种说明。

(2)计划的特点

1.目的性

计划是为了实现组织目标而制定，不是为了计划而计划。因此，每项计划都应该根据组织目标来制定，以

保证组织目标的实现。

2首要性

在管理过程中，其他职能都是为了支持，落实，保证计划的实现，往往是先有计划，才有组织和控制；计

划是唯一需要完成的管理工作。计划工作的结果可能导致项目不可行的结论，那么，其他行动都变得不必

要了。

3.普遍性

计划的普遍性表现在两个方面

1)各项管理工作都要根据已制定的计划来安排具体的工作计划，计划是一切行动的指南，计划渗透于各

项管理活动中。

2)计划作为一项管理职能，是一切管理者无法回避的职能工作。无论处于哪一层次，哪个部门的管理者,

都需要制定计划。

4.经济性

经济性是指计划不仅要确保组织目标的实现，而且要合理利用资源，从而带来效益。

5未来性

计划不是为了总结或检讨过去，而是为了实现组织目标而预先确定的行动方案。因此，计划要着眼于未来,

用动态的眼光分析问题，确定可行的行动方案。

(3)计划的重要性

1.计划是目标实现的保证

计划是为了实现既定的目标，而对整个目标进行分解，计算并筹划人力，财力，物力，拟定实施步骤，方

法和制定相应的策略，政策等一系列管理活动。

2.计划是管理活动的纲领

计划的首要职能，是一切管理活动的纲领。只有依据计划，才能使管理活动按时间，有步骤地顺利进行。

1)计划是管理者指挥的依据。组织的各项活动都是围绕着计划方案进行的。

2)计划是管理者控制的基础。

3.计划有助于合理利用一切资源，实现高效优化。

(4)计划的基本内容

-',组织宗旨

组织宗旨是•个组织存在的基本目的和意图，它是企业一切行动的指导原则。

二，组织目标

组织的口标更加具体地说明了组织从事某项事业的预期结果。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标

及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。

三，组织战略

组织制定战略的根本目的，是使组织尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

四，政策

政策是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见，以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。

五，程序

程%规定了解决某些经常发生的问题的标准方法和步骤，因此，程序也是一种计划。程序直接指导行动本

身，而不是对行动的思考。

六，规划

规划是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能或不能采取某种具体行动。

七，预算

预算是用数字表示预期结果的一种报告，也可称为“数字化”的计划。

(5)计划的分类

一，按计划的时间界限划分

长期计划

中期计划

短期计划

二，按计划制定者的层次划分

战略计划(特点：长期性，弹性，概括性，单值性)

实施计划

作业计划

三，按计划的对象划分

综合计划

局部计划

项目计划

四，按计划的约束力划分

指令性计划

指导性计划

(6)计划的基本过程

任何计划工作的步骤都是相近的，依次包括以下内容：机会估量，目标确定，方案寻拟与评估，方案选定,

拟定引申计划

一，机会估量

机会估量的主要工作包括：

1调查

调杳主要是了解计划相关因素在过去和现在的情况。调查和预测都必须采用科学方法才能取得理想的结果。

1）直接调查法

A当面询问

B会议调查

C发函调查

D电话调查

2）观察法

A销售现场观察

B使用现场观察

C供应厂家现场观察

3）试验法

A产品的价格试验

B产品的质量，品种，规格，花色，款式，包装等试验。

C市场饱和程度试验。

2预测

预测是根据调查得来的情报，资料，通过分析研究，对与计划有关的未来状况作出估计和判断。简言之,

预测就是根据已知推断未知；根据过去和现在推断未来。

1）预测的作用

2）预测的种类（社会未来预测，技术经济预测，长期预测，中期预测和短期预测）

3）预测的步骤：

A提出课题和任务

B调查，收集和整理资料

C建立预测模型

D确定预测方法

E评定预测结果

F将预测结果交付决策

4）预测的准确问题

A影响预测准确度的因素主要有：实际情况的变化，客观事物的突变，预测的不成熟。

B提高预测的准确度可以从以下几方面入手：a从预测的资料来源看b从预测的方式看c从预测的方法看

5）预测的方法：外推法，因果法，直观法

注意：德尔菲法的要点（P204）

目标确定

1.确定目标的原则

A目标价值原则

B明确，具体，定量的原则

C目标的关键性原则

D目标的约束条件原则

E目标的时间性原则

2.确定目标的步骤

A必须认清所要解决问题的性质，特点，范围，找到问题的症结所在及其产生的原因。

B全面研究所要解决问题的需要和可能。

C对于初步设想的目标，仍需要进行正反两面的论证，然后审慎地把目标确定下来。

三，方案寻拟与评估

1,拟定可行方案的要求

拟定各种可能方案时要求做到：

A必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较

B每一种方案以确切的定量数据反映其成果

C要说明本方案的特点，弱点及实践条件

D各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化

2,拟定方案的步骤

A方案设想（头脑风暴法，形态方格法，逻辑思维法）

B细部设计（确定方案的细节，估计方案的实施结果）

3,方案评估

四，方案选定

A关于选择方案的标准（价值标准，“最优标准”还是“满意标准”？，不确定性条件下的决策标准）

B关于选择方案的方法（经验判断法，数学方法，试验法）

C方案选优的过程

五，拟订引申计划

8、组织

1.组织的含义：

概念：有意识的加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。

静态的组织：为实现组织口标而规范组织成员的职位、职务或职责的组织体系。其要素是人、职位和任务

等，分为管理组织和作业组织。

动态的组织：可以理解为一种活动，即设计、维持和实时变革组织内部的结构和相互关系，充分利用物质

资源，有效发挥人力的管理过程。

2.组织的作用：

（1）组织是领导者与被领导者之间建立联系、发生作用的纽带和桥梁：

（2）组织是实现目标的工具：

（3）组织是领导者与社会发生作用的实体；

（4）组织是计划形成的方案得以实现的途径。

3.（1）权力的概念：为达到阻止目标，在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的支配力量，它包

括职能（职务或职责），职权（职位），权力核心。

（2）权力的内容：1）指挥决策权，影响组织命运的权力。

2）人事权，对下属前途有重要影响力的权力。

3）奖惩权，组织有序运作的动力和压力。

（3）直线权力：上级指挥下级的权力，表现为上下级之间的命令权力关系，由决策权、命令权、执行权三

部分组成。

（4）参谋权力：协助直线权力有效完成组织目标的权力，主要任务是咨询、服务、检杳。

4.（1）责任的概念：必须从事某项活动的不可推卸的义务。

（2）明确责任的要求：明确责任，就是对每个成员应尽的责任加以规定，并划清不同成员的责任界限。1）

首先规定责任的内容，要做到职责界限清楚，便于检查、考核、奖罚。2）划清责任性质。3）要有检查标

准。

（3）责任的绝对性：对上级所负的责任既不能分派，也不能委托。一个中间领导，可以把上级分派给它的

职责和权力转移给它的下属，但向上级报告的责任对最终结果应负有责任是不能委任也不能分派出去的。

5.（1）集权：把决策权集中在组织领导层，•切行动听指挥，依上级决定或指示办事。

优点：1〉实现统一性的重要手段；2）一定得集权可以保证决策的专业化。

过度集权的弊端：1）领导负担过重，陷于事务，无暇顾及大事；

2）不利于调动下属的积极性，易延误工作；

3）阻碍信息交流，不利于科学决策。

（2）分权：上级将决策权在组织较低层级上的分散。

优点：1）有利于对工作环境和局部条件的变化作出迅速的反应；

2）决策时由最熟悉局部情况的人制定的；

3）分权有助于减轻上级领导的工作负担；

4）分权可以给予下层管理者及其下属参与决策，承担责任和解决问题的机会，开发他们的管理技巧和才能,

有助于培养管理人才；

5）分权有利于发挥下级工作的积极性、主动性，激发个人的潜能和责任心，从而使他们得到更大的满足。

缺点：1）可能导致重复活动；

2）可能阻碍创新成果的广泛采用；

3）容易造成各自为政、分散主义，缺乏统一领导，失去控制，导致组织瓦解；4）分权可能导致成本增加；

5）可能引起内部各部门之间的竞争和冲突的增加；

6）可能过分注重短期效益而忽视组织的长期目标。

（3）集权和分权的相对性：绝对的集权，指权力的绝对集中，意味无授权；绝对的

分权，指权力绝对分散，意味组织不存在可以代表和支配组织整体的权力，谁

也管不了谁。二者各有利弊，必须互补，关键是把握二者的度。

6.（1）授权的概念：上级管理人员把某种职责及相应的权力交给指定的下属的过程。合理

的授权可以使领导者摆脱由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作

能力，有利于提高士气。授权的目的是使领导者能够做领导者的事，下属能够做下属的事。授权是否合理

是区分领导者才能高低的重要标志。

（2）授权的技巧：1）要选好“授权者”，即选好上级所授权力和责任的个人；

2）谨防“反授权”，下级把自己的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内遇到的问题或矛盾上交给

上级。

3）采取渐进的方式，权力和责任加大要采取渐进的方式；

4）及时纠偏和表扬；

5）收I可权力，当下属工作失误时，应及时收口1权力或接受过来；

6）保留权力，要建立正常的工作报告制度、绩效考核制度、预算审计制度等必要的控制措施，随时掌握下

属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的失误。

7.组织结构：对一个组织内各构成部分及其相互关系框架体系的描述。每个组织由于其所处的内外环境不

同，组织目标也不一样，每个组织都有各自的特点，为了有效地实现组织的目标，必须建立与其相适应的

组织结构。

8.建立组织结构的基本原则：总体上要做到“精干、高效、协调、合理、灵活

1）应具有管理、运作、信息传递的高效；

2）部门、人员均有明确的职责范围、各司其职；

3）最小层次原则；

4）在保证统一指挥前提下，实行分工、分级领导体制：

5）横向协调原则；

6）稳定性与适应性相结合；

7）集权与分权相结合；

8）责权对等；

9）统一指挥原则。

9.（1）部门化：部门是指组织中主管人员为完成规定任务有权管辖的一个特殊的领域；部门的划分，主要

是对管理工作进行分工，解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，

以求分工合理、职责分明、有效地达到阻止的目标。部门的可以按人数、时间、职能、产品、地区、服务

对象、设备等来划分。

（2）管理跨度：也称管理幅度，管理宽度，指一名管理人员直接管理下属的多少。不同管理人员的管理

跨度是不同的，在管理过程中，影响管理跨度的因素有：管理者的个人能力；下属的工作能力；工作的内

容与性质；计划的详尽程度；管理手段的先进程度；管理环境的稳定性。它与管理层次是反相关的关系，

管理跨度大，组织的层次就少，反之幅度小层次就多。

（10）了解组织结构的形式，掌握各种组织结构的优点与不足

一:职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，

最方便，最符合逻辑的标准2:有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3:由于各部门只

负责•种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1:不易知道产品结构的调整。2:由于

部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3:由于各部门

的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体口标的实现

二:产品部门化优势：1:能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2:有利于企业及时调整生产方向3:

有利于促进企业的内部竞争4:有利于高层管理人才的培养局限性:1:要有多个人去管理各个产品部2:影

响企业的统一指挥3:各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

三:区域部门化一一根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

四:综合标准与矩阵组织矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1:可在短期内完成重要的任务2:由于在项

目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3:成员来自于各部门,可促进部门间的协调和沟通局限性：1:

可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2:要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从

（11）了解帕金森定律

英国管理学家帕金森1958年写的《帕金森定律》揭示了目前社会经济生活中一个道理：不精兵简政，让不

称职的人占在位子上，就会白白浪费掉许多宝贵的时间，从而降低工作效率，使整个经营管理活动陷入官

僚主义的泥坑。

（12）掌握组织的基本过程

设立任务结构一设立权利结构一领导与指挥一协调与沟通

设立任务结构

解决问题：1）分解目标任务；2）设立职能部门。

任务结构设计方法：1）工作设计。工作说明书：是在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容，职责,

要求等情况及特性的文件。2）职务设计。职务充实：即职务担当者除了承担未来的任务之外，尚需主动参

与目标计划设定阶段的决策，以及对施行结果的自我评价。职务扩大：即职务担当者若仅承担实行阶段的

任务，也应避免职务内容极度专业化，单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业而

被埋没的才能。

设立权利结