绩效实务培训0330-学员版

绩效管理实务深入的了解绩效管理理念掌握绩效指标的构成与设定方法掌握绩效辅导的关键因素理解与熟悉绩效管理的四个核心环节课程目标绩效管理理念绩效管理的四个核心环节绩效计划绩效辅导绩效评估绩效应用目录基于企业战略的绩效管理绩效指标支撑企业愿景及战略的实现，愿景可以促使组织成员的共识和行动；由愿景转换成战略目标，再将战略目标与竞争需求整合成绩效考核机制。绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效考核结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果；不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程。组织绩效的管理越来越重要绩效管理将个人的绩效指标与组织绩效相结合；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；善用绩效指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，引导组织和个人发展。绩效管理的发展趋势绩效管理公司战略组织结构岗位职责科室职能部门职能公司战略目标部门季度目标公司年度目标部门年度目标岗位季度目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？这些事做得如何，如何能做得更好？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？绩效管理与企业战略体现管理意图与管理导向，乃至企业战略或目标导向部门目标明确、重点突出，员工能够进行自我管理内部人员良好的沟通桥梁与载体，减少冲突和矛盾发现成功与不足，业绩持续的改进和优化的过程协助管理者绩效管理是协助工作的有效工具

明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）

寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）

及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进）

获取解释的机会（消除误解、解释原因）协助员工绩效管理是协助工作的有效工具三大功能：沟通、评价、激励一个核心：绩效改进实施绩效管理能给我们带来什么绩效其实就是我们想要的东西。虽然绩效有时包含着绩效实现过程的各种绩效因素，但更多的时候绩效指的就是我们所期望的那个结果或目标。如果把下面的描述当作我们想要的绩效目标，你有什么疑问吗？在6个月内全面改进员工服务态度提升员工素质加强员工培训工作今年的将平均应收账款周转天数从40天减至35天。SMART？什么是绩效

绩效管理是对绩效实现过程各个环节和要素的管理，是在企业战略基础之上的一种管理活动。是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩能力和发展需求，从而实现企业战略的系统，它包含了：一个设定期望的绩效目标的过程一个提供反馈和辅导，帮助实现期望的绩效目标的过程一个回顾和识别绩效结果的过程一个兑现绩效承诺，实现有效激励的过程

绩效管理通过：目标设定：将公司的战略、目标与职责结合起来反馈和辅导：将公司的战略、业务和行动结合起来回顾和激励：将公司的战略、资源与员工的薪酬、发展结合起来什么是绩效管理战略地图Feedback绩效评估、绩效面谈绩效审定、绩效改进时间：绩效期间结束时薪酬福利职位调整绩效改进计划培训发展时间：绩效期间结束后指标、权重及目标值确认、考核方法确认工作任务及行动计划确认时间：新绩效期间开始观察与纪录中期评估与调整指导与反馈时间：整个绩效期间绩效计划绩效辅导绩效考核绩效激励沟通指标分解绩效管理的主要步骤绩效考核注重过去和结果侧重于测量，裁判和评估只出现在特定的时期事后的评估用于分配奖金或利润绩效管理注重未来和结果后面为什么侧重于沟通与绩效提高完整、循环的全过程事先的沟通与承诺激励员工、发展员工绩效管理与绩效考核有什么不同教练员裁判员高层管理者中层管理者观念的改变：80%；行为的改变：20%；高层的决心：80%；中层的决心：20%；中层的行动：80%；领导的行动：20%；明确愿景与使命确定企业战略组织制定年度经营目标组织制定公司平衡计分卡批准部门级绩效指标考核中层经理和部门审批绩效激励的应用依据公司平衡计分卡和部门职责设计部门绩效指标制定部门绩效执行计划和设计岗位指标员工绩效跟踪与辅导组织部门内绩效考核参与员工绩效激励应用绩效管理中的角色分工绩效管理理念绩效管理的四个核心环节绩效计划绩效辅导绩效评估绩效应用目录什么是绩效计划

制定绩效计划是一个从公司到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性目标和个人目标什么是目标设定管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的过程第一步、绩效计划绩效管理的主要步骤——绩效计划绩效计划——确定公司年度经营目标，并分解到部门与岗位业绩达成目标分解绩效管理公司绩效部门绩效员工绩效公司部门部门正职部门副职（助理）主管员工绩效制定绩效考核组织绩效员工绩效公司的绩效指标层层分解到各每个员工，绩效管理代替人对人的管理第一层关键绩效指标原则公司每一层面均有一套自己的关键绩效指标被考核上一层领导可以通过对下一层关键绩效指标的管控来实现管理通过透明的关键绩效指标管控，容易发现问题根源所在HRBP**公司人力资源部运营部财务部其他部门业绩成本第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标SSC员工第四层关键绩效指标员工COE人工成本关键员工离职率员工服务满意度人工成本关键员工离职率人工成本关键员工离职率（人才保留率）员工服务满意度示例福利信息的准确完整性工资发放的及时准确率绩效计划的目标性与重要性绩效管理的目的在于达成整个公司的战略目标，贯穿于绩效管理过程中的持续沟通将驱使主管和下属共同为绩效目标共同努力，从而全面提高公司的整体工作绩效，建立并发展企业的核心竞争力为达成上述目的，让每一个员工都清楚明白绩效管理过程和绩效目标是十分关健的做什么期限（到何时为止）程度（标准）目标做什么、到何时为止、完成到何种程度绩效计划设计的三大核心工作指标体系指标是方向，它来自战略分解，来自管理人员共识，是定制化的、独特的指标体系指标是方向，它来自战略分解，来自管理人员共识，是定制化的、独特的绩效制度制度是操作方法，考核周期、考核方式等绩效合同绩效合同是手段，合同内容可松可紧，根据具体情况，需要谈判、讨论绩效计划设计的三大核心组织绩效与员工绩效KPI关键绩效指标KPA重点行动计划加减分指标KCI关键行为指标否决类指标绩效管理指标体系构成KPI=KeyPerformanceIndicator关键绩效指标

是围绕着公司战略发展规划制定的，是驱动公司战略发展的关键成功指标，是公司战略内容的具体量化表现形式。KPI通常分为三个层级。公司KPI部门KPI岗位KPI问题：KPI一定要量化的吗？什么是KPI序号指标定义基础值突破值超越值权重12018年下半年创新业务规模（折标）2018年下半年创新产品募资折标业绩（亿）80亿90亿100亿12全国IC路演组织完成全国性路演活动（大于30人客户）场次250场300场400场23创新产品培训组织完成创新产品培训（大于10人参与培训）场次-200场-34审计监察否决项审计监察部通报的合规、舞弊等问题-0-否决项5重点项目综合评分∑（各重点项目综合评分）/项目个数6570802什么是KPI示例确定指标规范名称定义设置指标值如何评价你的关键业务是否成功？如何评价职能职责的发挥水平？注意超前与滞后、财务与非财务、短期与长期指标的平衡

明确指标考核的内容、范围和框架与管理及业务流程、管理现状、管理要求密切相关绩效标准是什么？每个指标的指标值应该被清晰设定挑战性是关键13分配权重设计考核办法表明了不同指标的相对重要性与工作量和难度无关指标如何计分？不同的指标可能需要采用不同计分方法245明确数据来源指标的考核数据来自哪里？数据提供者并不一定就是考核者6关键绩效指标（KPI）设计六步法KPI指标设计第一步：确定考核哪些指标部门业绩指标职责提取部门经理业绩指标其他岗位业绩指标部门指标分解部门经理的绩效指标就是部门的绩效指标其他岗位的绩效指标来源：部门业绩指标的分解和岗位关键职责提取KPI的来源KPI的来源——战略分解分解类型特点例子单位/指标岗位/指标直给指标由一个岗位独立实现招聘部招聘完成率招聘中心负责人招聘完成率共担指标由几个岗位共同完成公司业绩、成本所有正职、副职共担因素分解按流程职责因素分解到相关岗位(指标名称和定义改变)人力资源部员工服务满意度SSC（入离职办理岗）入职办理差错率SSC（薪酬绩效岗）工资核算差错次数数量分解公司或部门指标的目标值=多个部门或岗位相同指标的目标值之和公司制度修订个数所有部门KPI来源---职责提取岗位职责绩效指标1负责核收产品费用备用金，追缴欠款备用金差错次数应收账款周转天数2负责办理员工入职手续，核查入职资料并录入计算机信息数据录入准确性资料核查差错次数岗位职责对照表KPI指标设计第二步：规范指标名称和定义指标名称

指标名称描述的不是工作内容，而是针对工作内容的衡量对象，为了避免考核对象不清楚，指标名称要具体明确，可量化指标通常以量词结尾，比如次数，个数，率等。职责领域定性评价指标名称定量评价指标名称台帐管理台账管理水平台帐不完整次数数据统计数据统计准确率数据统计差错次数制度建设制度建设计划完成情况制度建设个数示例KPI名称如何描述？指标定义是对指标的详细解释和说明，其中包括指标值的计算公式。指标定义不是岗位职责的描述指标名称指标定义规模业绩实际到账金额考核业绩∑（某债权产品规模业绩×考核折标系数）+∑（某创新产品规模业绩×考核折标系数）业绩完成率业绩完成率=（债权考核业绩+创新考核业绩）/当月考核标准*100%原指标定义修改后指标定义在一个统计周期内，完成部门KPI汇总，发现异常时，需及时更正。同时，对KPI进行月度分析KPI数据统计结果的按计划及时递交次数示例KPI名称如何描述？KPI指标设计第三步：设置绩效指标值类别含义最低值超过目标心里底线，为不能容忍的数值区间目标值目标值是指正好完成部门对该职位某项工作的期望，职位应达到的绩效指标完成标准，一般在历史数据的基础上适当提高，具有一定挑战性。通常反映在正常市场环境中、正常运营管理水平下部门或单位通过努力能达到的绩效表现。最高值可能达到的最好水平，是一个极限值KPI指标值包括什么？指标定义基础值突破值超越值下半年创新业务规模（折标）下半年创新产品募资折标业绩（亿）80亿90亿100亿全国IC路演组织完成全国性路演活动（大于30人客户）场次250场300场400场对于正极性指标，将往年各绩效周期的实际值按从小到大排序,负极性指标从大到小排序，取90－100分位的数为最高值,取50－80分位作为目标值,取10－20分位作为最低值。1289.23%1188.11%1087.12%986.79%886.08%784.87%684.51%584.35%482.93%382.76%281.66%180.00%最高值最低值目标值平均值＝84.87%80分位其他方法：上级考核标准、标杆数据KPI指标值如何确定？根据历史数据确定指标值的方法可以让公司的KPI指标稳步前进KPI指标设计第四步：分配指标权重指标的权重要反映出指标之间的相对重要关系，具体原则有：指标权重以5%为起点，按5%递增，最高权重不宜高于25%部门分解的指标权重相应偏高岗位承担的重要职责权重相应偏高权重的大小和工作量、工作难度无关（与什么相关？）指标权重分配的原则KPI指标设计第五步：设置指标考核办法分段法虽不够精确，但容易理解，规避小分引起的评估差异，减少争议。目标值T最高值Max最低值Min公司能够接受的公司现阶段对本工作能达到结果的最高绩效标准公司现阶段相对满意的绩效标准1分/40分（0,min](max,+∞)(T-(目标值-最低值)/5，T+(最高值-目标值)/3](T-3(目标值-最低值)/5,(T-(目标值-最低值)/5)](T+(最高值-目标值)/3，max]0分0分4分/100分3分/80分2分/60分5分/100分(min,(T-3(目标值-最低值)/5]定量评价法——分段法有挑战性非常有挑战性最低绩效标准绩效水平绩效等级得分远远超出绩效期望90/95达到绩效期望，或稍有超越80/85与绩效期望有一些差距65/70/75与绩效期望有明显差距50/55/60不能接受的绩效结果0定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进行，应用于诸如“**工作领导满意度”以及计划与交界工作等定性指标的评价。可根据不同指标，可以加以更详细的描述。定性指标的最小评价差异限制为5分。定性评价法——等级评价法指标定义重点项目综合评分∑（各重点项目综合评分）/项目个数KPI指标设计第六步：明确数据来源数据提供者：表明负责提供指标数据的部门或岗位。数据提供部门最好为非考核对象所在的部门数据来源文件：指标数据的原始记录文件，是指标数据的唯一来源统一数据口径：同一数据项只能由一个部门或岗位提供数据数据抽查：绩效主管部门对提供的数据按数据来源文件进行抽查核实数据提供者并不一定就是考核者KPI指标数据从哪来？——管理基础41具体的可衡量的能够达到的相关的有时限的目标设置原则KCI=KeyCompetenceIndicator关键能力指标

企业针对不同职位或者不同职位序列的能力素质的要求，是员工高绩效的最根本的因素。通常用来选拔员工上岗、确定员工培训需求以及辅助员工职业生涯发展。KCI考核是通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行细化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。

KPIKCI什么是KCI

KCI好比是对鹅本身能力、动机的关注，KPI表现为对鹅产蛋量的关注。绩效指标评判标准权重杰出行为基准行为负向行为例证行为得分担当1.积极主动地承担岗位的责任和义务，敢于迎难而上，勇于自我检讨，不断完善并提升自身要求；

2.主动分享业务知识和经验、协助需要帮助的同事完成目标，共同实现团队价值；

3.面对新的环境和工作变化，有责任心、有大局观，将公司的利益放在第一位。10%主动承担任务，帮助其他员工分担困难，在工作中克服或解决重大困难并对工作的开展和公司产生显著帮助，主动帮助其他同事解决重大困难，指导或带动其他同事学习并提高，有维护公司利益的行为。积极承担所分配的工作，能够解决工作中遇到的问题有始有终，在工作中不断学习和提升，在工作中与其他同事交流和配合，并作出应有贡献，确保工作顺利完成，不损害公司或其他同事利益。不接受领导分配的份内任务，任务延期完成或质量不符合要求，遇到困难中止工作或将困难转移给他人，经常消极怠工或工作出现失误，工作出现问题拒不承认或推卸责任，工作中不与同事交流或配合造成影响工作开展，为了个人利益损害公司或其他同事利益。

………………

KCI合计得分注：①单个KCI指标根据工作完成情况上级领导评价得分，KPA合计得分=∑（每项KPA得分×权重）；

②单个KCI分值及评判标准如下：

120：行为表现满足价值观基准要求外，有明显杰出行为，且无负向行为；

90：满足价值观基准要求，且整体行为偏正向；

60：满足价值观基准要求；

30：满足基准要求，但整体行为偏负向；

0：存在明显负向行为。

③例证行为在评价得分中含有杰出行为或负向行为时列举出相应行为作为评分依据。什么是KCI示例KPA=KeyPerformanceAction重点工作计划KPA（KeyPerformanceAction）也称为关键绩效行动，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA同时也是支撑KPI实现的重要行动计划。什么是KPA工作计划工作计划完成情况与总结序号关键绩效事项（KPA）评价标准权重完成情况关键过程结果得分（选择）员工自评直属领导

评价分管领导

确认最终得分1

20%

2

15%

3

15%

4

10%

5

10%

KPA合计得分完整的KPA管理体系是公司管理基础的重要体现，也是提升执行力的重要手段

①单个KPA指标根据实际完成值对应的分数计算，KPA合计得分=∑（每项KPA得分×权重）。

②评分标准：

120分（优秀）：规定时间内完成工作，质量显著优于标准，在部门或公司内产生较大积极影响；

90分（良好）：在规定时间内完成工作，并且完成质量达到或略微优于标准；

60分（一般）：基本完成工作，但工作质量未达到预期效果；

30分（待改进）：因增加紧急任务、完成工作的客观条件不成熟、工作存在无法克服的困难等客观原因，未按时完成或未达到标准；

0分（未完成）：组织协调不力、资源配置不及时、工作方法不当、计划跟进不力等主观原因未完成任务（任务取消或者改变的除外）。示例序号指标定义基础值突破值超越值权重12018年下半年创新业务规模（折标）2018年下半年创新产品募资折标业绩（亿）80亿90亿100亿12全国IC路演组织完成全国性路演活动（大于30人客户）场次250场300场400场23创新产品培训组织完成创新产品培训（大于10人参与培训）场次-200场-34审计监察否决项审计监察部通报的合规、舞弊等问题-0-否决项什么是加减分指标根据实际情况设定的较为特殊的指标，包含否决指标，某项工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如安全问题。示例绩效评估中各指标权重不同总体绩效得分＝KPIs得分×80％＋KPA得分×20％－A62.5调整过程最终绩效得分+A=否决指标考核扣分-10关键绩效指标(KPIs)评价得分(例如:80%)业绩指标总分=∑（各项关键绩效指标评分×权重）72..5重点工作评价得分（KPA）(例如:20%)72.5指标总分=各项指标得分的平均值示例绩效计划的沟通内容部门整体目标和计划被考核者的工作标准各项指标的权重分布完成的期限如何确定如何评判目标的完成对工作目标的认识设想将如何完成工作对所承担工作的疑虑需要哪些资源和支持被考核者考核者绩效计划——职责划分234高管的职责：评估人的职责人力资源部门的职责被评估人的职责制定公司中长期战略与经营目标，并形成公司的年度经营计划和业绩目标，完成公司的平衡计分卡，在公司战略目标的指导下，指导中层管理者制定部门指标体系与目标参与公司目标与平衡计分卡的讨论在公司战略目标的指导下，审核并确定并确定部门的绩效指标和目标将部门的指标和目标分解到各岗位与被评估者面谈，与员工充分讨论和沟通绩效合同，并达成一致监督和协调整个流程提供绩效计划工作所需的文件模版向部门提供技术支持工作与上司讨论并制定自己的年度工作计划提出年度绩效指标和目标并与上级管理者讨论确认需要的资源1绩效管理理念绩效管理的四个核心环节绩效计划绩效辅导绩效评估绩效应用目录绩效辅导什么是绩效辅导-管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在管理者与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为,了解员工的工作进展绩效辅导的目的保证管理人员和员工之间进行持续的、公开的和坦诚的双向交流，保证员工明确组织的目标和方向，特别是当组织的战略和目标发生变化时对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供正式与非正式的反馈意见，并在必要时提供指导管理人员有责任向员工提供支持、资源、技术和指导，帮助员工达成目标；在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任第二步、绩效辅导为什么要进行绩效辅导?这种？ 或这种？通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击持续性的，建设性的，或基于工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降绩效时间绩效辅导应该贯穿于绩效管理全过程39%的员工声称他们在工作中感受不到认可。如果员工感受不到管理者的重视，他们丧失工作积极性的概率会增加一倍。四成员工在得不到足够反馈或没有反馈的情况下会丧失积极性。若员工一周至少收到过一次反馈，高敬业度的员工将达到43%，相比低敬业度的员工仅18%。65%的员工希望获得反馈。78%的员工表示，受到认可能激励自己在工作中会表现地更好。你给下属的辅导反馈足够吗？沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。1告知需要学习什么工作包括哪些知识、态度及技能主要步骤讲给他听激发学习动机与兴趣说给他听1做给他看强调作业要点耐心地说明这样做的理由问他是否了解，并加以说明让他做，纠正错误让他一边做一边说出主要步骤再让他做一次并说出要点教到他直到掌握为止指定协助他的人常常检查做好夸奖他，做不好再改善直到他养成习惯2做给他看13让他做做看4反复修炼成习惯四阶段法绩效辅导主要是为了达到标准工作辅导方法：复杂的简单化，简单的标准化

标准的流程化，流程不断优化创造一个融洽的沟通氛围在平等的立场上进行商讨肯定工作成绩倾听并鼓励下属多对事不对人绩效面谈的关键点面谈需要变成规定动作。动态、持续的绩效沟通，要求考评成绩统计结束后，领导与下属做一次沟通，总结成绩，指出不足，商讨改进计划，有效的及时排除遇到的障碍，必要时修订行动计划，这是绩效管理体系的灵魂和核心。6.谈具体，避一般

重点在于绩效而非性格7.落实行动计划

重点在于未来而非过去优点与缺点并重（“三明治”法）不仅找出缺陷，更要诊断出原因经理应准备的事情阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况搜集员工工作表现的情况给下属工作成果和表现打分对于高分和低分的方面要搜集详实的资料整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等为下一阶段的工作设定目标提前通知员工做好准备员工应准备的事情阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的程度审视自己在企业价值观方面表现给自己工作成果和表现打分哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？为下一阶段的工作设定目标需要的支持和资源是什么？时间和地点的选择非常重要如何准备绩效面谈绩效面谈不是……绩效辅导技巧——BEST反馈模式Behaviordescription

描述行为

明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为Expressconsequence陈述后果

直接地表达行为带来的后果，用平和的语气去表达Solicitinputorsuggestoptions

征询意见

询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性Talkaboutpositiveoutcomes

着眼未来

向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处，及时的给予赞扬与激励BEST反馈模式——第一步描述行为Behaviordescription

描述行为

明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为“王强，你可真懒，总是迟到。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”×√×√×√描述而不判断BEST反馈模式——第二步陈述后果Expressonsequence陈述后果

直接地表达行为带来的后果，用平和的语气去表达告知而不指责“王强，对员工工资核算错误，累计三次，造成员工对人力部门极大的不信任，影响人力部门的公信度。”“小李，我对你昨天的工作非常失望，数据多处错误，甚至还有错别字，怎么搞的，这点简单的事都做不好吗，小学都没读明白吗！BEST反馈模式——第三步征询意见Solicitinputorsuggestoptions

征询意见

询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性注意：单纯地试图改变他人的企图几乎很少能够成功；而一次以互动学习和了解为目标的谈话却往往能够帮我们实现改变他人的愿望谈话的目的是解决问题，不是探讨谁对谁错，将谈话从对事实的探讨引入对双方思考问题角度的了解，从对彼此的控诉转为对各自情感的认同，从指责引向归责，否则就会将谈话引向毫无建树的终点有的时候你就不得不担负起引领谈话的职责了。再构造，再构造，再构造，从而使谈话不会偏离正轨下一步，我们该怎么办？如何去改变现状？如何解决问题？你需要我怎么支持？我能怎么帮助你？具体的计划是什么？分几步完成？时间节点？BEST反馈模式——第四步Talkaboutpositiveoutcomes

着眼未来

向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处，及时的给予赞扬与激励“王强，你的改进意见很好，第一，能够确保文件交付的及时性和准确性，第二能够避免造成人员的重复浪费…，我相信你能做的很好”练习语言7％语音、语气

38％肢体语言55％我没说他偷钱！沟通要素影响力“站在对方的立场上能够聆听到除语言本身之外的一些意图、感情、状况等”。不同的Leader在两方面上的侧重不一样:有的非常重视对方的感受(Feeling)；有的则更多关注实事，在解决问题方面很强，很Sharp；其实，两者都不能忽视。个人需要（人）被倾听、理解被尊重、重视信任和被信任参与有意义的讨论和相关决策人事工作需要（事）问题得到解决得到解决方法和思路沟通信息绩效沟通，人、事均不可忽视“汉堡”原则当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈法。

具体优点

待改进项鼓励和期望绩效沟通中的批评绩效辅导——职责划分234高管的职责：评估人的职责人力资源部门的职责员工的职责回顾组织绩效，与管理层讨论调整公司最佳目标随时了解被评估人的工作进展、所需资源和碰到的障碍，并提供相应的支持，以保证员工工作的完成提供日常的工作指导阶段性地就工作进展进行回顾制作备忘录，以供年度考核使用跟进各部门工作进展状况向部门提供技术支持工作履行工作计划与上级保持充分的沟通，提出资源需求，寻求上级支持在年度末，与上级就工作进展和表现进行沟通，并作评估1绩效管理理念绩效管理的四个核心环节绩效计划绩效辅导绩效评估绩效应用目录绩效评估什么是绩效评估-管理者和员工需要讨论：对比于年初设定的工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行绩效评估的具体工作回顾员工的工作表现，确定员工在何种程度上达到工作目标管理者和员工共同讨论、评估员工现有的能力，确定员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论将侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标创造一个正式的机会让员工与自己的主管讨论自己关心的问题、达到目标所面临的障碍，以及短期和长期的能力发展和职业发展目标员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可第三步、绩效评估绩效评估——常见的考核误区误区避免方法像我越像你自己的人，越应该注意，更需要用关键事件法记录和考核。光环效应工作日志和关键事件法，尽量减少光环效应的影响。政治压力同他自己的短期目标来比，在目标设定上给予考虑。不要人跟人比，不要采用排序法和硬性分布法。目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。宽厚性与严厉性误差正态分布曲线法。人数少不适用。相比错误按绩效指标来评估，采用人跟目标和计划比。盲点职位分析，岗位职责，全面对比绩效计划来评估。近期行为偏见工作日志和关键事件法。趋中趋势正态分布曲线法。绩效评估—制定绩效改进计划制定绩效改进计划的程序

找出问题所在（现状与目标之间的差距）

分析问题产生的原因

确定绩效改进要点

考虑可能解决的方法和方向，并加以分类

确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）

计划要双方认同知识技能态度外部障碍绩效诊断箱目标差距法绩效评估——职责划分234部门经理的职责：评估人的职责人力资源部门的职责员工的职责审批个人绩效评分并进行必要的调整对所辖职位进行强制性分布回顾年度的部门工作状况对被评估人年度的工作结果进行评价与被评估人进行正式的年度绩效面谈并确定分数指导被评估人制定下年度的工作计划和目标完成所需文件并提交到人力资源部部门组织、协调资源，确保年度绩效考核工作能够按期完成向部门提供技术支持工作收集、归档公司全体管理员工的绩效评估结果对年度绩效考核结果进行分析评价回顾一年来的工作业绩和行为能力业绩，进行自我评价与上级进行绩效面谈，对一年来的工作和行为能力表现进行充分的沟通，并形成一致的最终评价结果思考下一个绩效周期的工作和能力发展计划和目标，与上级达成一致1绩效管理理念绩效管理的四个核心环节绩效计划绩效辅导绩效评估绩效应用目录绩效应用什么是绩效应用将绩效评估的结果运用于员工的激励和员工的能力发展激励原则绩效评估结果与奖金挂钩 将公司、部门及个人绩效相结合，在突出个人业绩的同时兼顾团队 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少绩效评估结果与员工的职业发展挂钩 相关的人员提升和职位调整与业绩结果有着高度的关联根据业绩评价的结果，管理者与员工共同确定将来的发展目标、能力改进计划及相应的培训计划，并作为下一个考核周期的考核标准

第四步、绩效应用绩效结果应用——绩效成绩与奖金的关系通常，行业的强制分布的重点在于控制A级和B级的人数比例，而对C、D、E并不严格管理，公司可以按照自己的需要，定制自己的管理重点。

不控制两头或某一头的方式，多数情况下将导致结果偏高，无法呈现在C级周围的正态分布，使绩效考核流于形式，还可能突破绩效奖金预算。个人业绩的评估结