银行运营洞察 -智慧运营 2024-彰显数智能力打造卓越金融基础设施

彰显数智能力打造卓越金融基础设施银行运营洞察·转型举措：·转型评价是银行不可或缺的基础职能负责产品的服务交付过程和业当下银行业正在经历深刻变革，监管要求、经营模式、内外部客户诉求以及数字化、智能化技术均发生巨大变化，运营转型势在必行。监管强度持续升级监管机构先后出台“两加强、两遏制”等一系列政策，对违规银行的处罚力度不断加大，内控合规要求也持续深化。而银行的运营操作活动，大量的操作环节与资金收付相关，因此，如何通过优化运营管理，更加智能地规避操作风险、截堵案件等日益愈发重要。经营模式转变要求当前客户的金融行为与意识发生深刻变化，需求多样化且注重效率和体验。银行通过产品创新不断满足客户的差异化需求，全渠道的经营模式突破了原有地域、人力等限制，运营交付、风险控制等变得多元复杂。因此，需要通过智能化的运营，快速响应、满足创新产品的交付和体验要求降本增效愈发迫切面对当前严峻的外部环境和内部经营压力，全面推进降本增效、高质量发展将成为多数银行未来一段时间的主旋律。银行运营承担着交付成本控制的大任，如何在低提升对客服务质量与效率的同时降低运营成本，成为运营转型最直接的驱动数智化形成新的竞争格局大数据、云计算、人工智能、大模型等技术现已日趋成熟，并在不断为整条银行业价值链创造新的机会，形成新的竞争形式和竞争格局。二、把握智慧运营三大内涵引领运营体系重塑√创造价值√提升客户体验√控制风险√增强竞争力智接触智接触交付团队完成交付与客户的“触点”,包智交付智交付未来交付将转变为智慧工厂模式，作自动化和智能化人员、运营管理等数据构建全面的监测模型，增强风险定义转型目标，制定转型举措，规划转型路径目标目标运营定位是基础组织及管理机制是保障运营定位是基础组织及管理机制是保障智能举措是手段职能与模式组织与管控智慧举措组织与管控智慧举措怎么做制定转型举措实施路径规划转型路径图3:智慧运营转型顶层设计顶层设计的目的在于从全局的角度，统筹规划全行运营“一盘棋”,寻求智慧运营转型之道。顶层设计能为银行运营提供清晰的发展方向和路径规划，以及组织、机制等保障能力支撑，从而促使银行运营转型向着智慧的方向成功迈进。营能力建设(如账户管理、支付结算管理、流程管理、客户体验管理等),与业务部门/条线一起若力在提升客户体验的同时，降低落实关键举措，构建智慧运营核心能力围绕接触、交付和管控三个层次，银行可以结合自身的战略目标和实际情况，以提升客户体验、优化运营效率、降低风险为目标，注重数据驱动和智能技术应用，体系化地对转型举措进行设计和落地。基于多家银行转型实践，我们总结了以上四个方面的关键举措，可供参考。举措1.全渠道制胜虽然银行提供了多种渠道，但客户从不同的渠道触点进入后，多数银行都绑定了特定的交互方式和交付团队，渠道间彼此割裂，客户体验不佳，并且渠道运营效能不高、智能化程度有待提升。领先银行正在迈向“超级智能全渠道”经营，通过各个渠道的智能化提升和基于客户价值的旅程设计与全渠道的智能调度，将实时业务变成“异步“化，实现降本增效、经营(一)解耦渠道要素，通过旅程进行重组和基于价值的智能调度，建立渠道是银行管理和经营的逻辑单元，它包含了触达客户的渠道触点、提供的渠道服务和相应的服务资源，银行通过多种渠道对客提供服务，例如线下渠道，它承载了网点及移动上门的所有服务活动。为了提升渠道的经营与服务质效，需要对渠道的运营模式进行优化创新，打造超级智能全渠道体系。在新的模式下，渠道触点隶属于某单一渠道，渠道服务和服务资源将与渠道解耦，实现跨渠道共享，例如场景一：网点的对公开户业务可以由远程柜员通过网点的智能终端以远程服务方式来提供，远程柜员可以是后台专职人员，也可以是另一个网点的兼职人员；场景二：在网点现场服务人员的协助下，由全行共享的资产配置专家通过远程服务形式为到店客户提供高级理财投资服务。监智能旅程全渠道融合%图4:打造超级智能全架道，提供卓越体验(二)深化智能全渠道体系，落地“资源虚拟化”和服务“云端化”,推动网点智慧化升级转型，提升服务效能数字化时代，银行网点作为银行的基础经营单位，普遍面临“高成本、低流量”挑战。如何重塑线下网点、通过转型提升效能，是银行普遍关注的议题。依托智能全渠道的构建，充分发挥渠道服务和渠道资源解耦与共享的优势，打造价值创造高效的新型网点，具体转型思路如务资源可以是本网点，也可以来白其它网点或后台某个共享能基于网点转型目标，分析其关键成功要素，定义要素相关的能力要素-能力的观察指标体系，搭建网点后评价机制，支持网点效举措2.共享运营建设部分银行尝试打造运营中台，构建全行共享运营交付中心，但是在实践中面临多种挑战，成效不佳。主要表现在：一、集中共享程度不高，部分交付作业分散在前端和各个业务条二、业务成效不明显。已经集中共享的业务，也只是人员和职责堆砌，缺少流程优化和配套的智能生产管理机制；三、集中共享缺乏准入和退出机制，共享服务提供方和消费方没有清晰的权责约束，集中共享推动困难；四、缺少可量化的后评价及持续迭代升级机制，管理精益化程度低，导致作业中心人员结构不合理，成本居高不下，缺乏竞争力。为了应对上述挑战，构建卓越共享交付中心，实现降本增效、提升业务敏捷度，可从定目标、建机制、调结构、优流程、精需要在全行层面对共享交付中心的定位达成共识，明确其边界范围和建设目标，并在此基础上梳理全行潜在的共享活动。设计共享活动可能纳管模式，例如穿透模式、共管模式、共享模式等，并定义不同模式下各方权责及协作流程，包括准入、方案设计、江移上线、执行评估及退出等流程。结合共享交付中心定位和交付的业务范围，设计管理组织及作业团队，合理配置人员。除了管理人员及流程优化人员外，作业团队尽量考虑打通共享，外引市场化力量，内部打破条线层级、地区和物理区域限制，构建智能调度机制，抑平峰谷、降低成本、提升质率。将相关业务活动纳入到共享交付中心时，需要在整体流程层面对交付模式改变的影响进行分析并优化调整。另外，针对纳入到共享交付中心的活动，也需要按照流水线工厂化的模式进行优化调整将专业作业拆解细化为通用作业，推动流程数字化，降低对作业人员要求，实现流程与交付资源解构建智慧化精益管理是共享交付中心成功的关键因素。一是建立服务水平承诺SLA、成本分摊和计价机制，有利于业务方比较共享前后的服务质效，也有利于共享交付中心以此目标为基准提升内部作业与管理水平。二是建立基于智能调度的生产管理机制，提升资源效益。不少银行的作业团队只负责某一类作业并受限于区域、机构限制，不同作业中心的业务峰谷波动造成人员资源难以精准匹配，因而人员忙闲不均，效益不足。解决这个问题首先需要实现智能调度的前捉是统一任务，打破各个作业团队只负责专有作业的模式，可跨区域、跨层级、跨机构调度；其次，构建分类分级的任务标签库和资源标签库，设计任务-资源匹配规则体系，并搭配派单、抢单等模式，确保每个任务都有人员接单，平衡每个人员的作业量；最后需要在资源预测、监控预警等多方面利用数据，构建模型，多措并举削峰填谷。通过智能调度，建立智慧型的作业方式，资源效益将最人化，有助于降本增效这一本质日的的达成。纵观各银行在流程管理建设，虽然部分银行取得了一定成效，但普遍存在不少痛点，主要包括：一是体系化不足，流程管理和优化各部门各自为战；二是缺少方法，流程冗长和复杂，效率低下，缺少适当的方法开展有效的流程优化活动；三是数字化程度不高，流程管理、价值评估等平台工具仅有基础功能，针对上述典型问题，基于多家银行流程管理与优化的实践经验，我们认为重点从三个方面解决。通过建立管理体系，运用科学方法进行持续的流程管理和优化再造，借助智能化工具的支持，这种系统性转变引入科学方法，优化流程，提升业务流程数字化成熟度。搭建智能管理与分析工具，提升流程管理智能化水平。流程管理目标机制流程管理目标机制搭平台建体系定方法管理对象改善方法MCD促落地图7:企业级流程管理(1)建立流程管理体系，奠定流程管理与优化基础银行采取哪种流程管理模式应结合银行实际情况，如分散管理还是集中管理，在此基础上，设立相应的流程管理组织。例如国内多家银行均成立独立的流程管理部门，牵头全行流程的集中统筹管理。此外，业务流程管理体系建设还包括各项基础工作，如宣导流程知识与流程管理意识，梳理流程清单，规划和建立业务流程架构和流程责任人机制等。参考中电金信“业务建模”相关方法，可通过构建“业务领域-价值流-活动-任务-步骤”五级流程体系，实现业务流程标准化、结构化，形成流程模型，沉淀流程资产。(2)引入科学方法，持续优化和改进流程建立流程评价指标，结合流程问题，识别待优化的流程清单，持续推进流程优化工作。并且构建监测机制，对优化后的流程运行开展度量和评估，形成闭环。基于多年项目实践总结，中电金信总结一套能有效发现改进思路并完成流程设计的业务流程优化方法-“精益六法”。基于“精益六法”框架，业务流程优化主要包括简化/再造、标准化、数字化、转移、共享/集中化、管理优化六大手段。以某银行运用“精益六法”优化普惠贷款流程为例：在货前调查环节，原有流程中客户经理往返客户现场调查达6次，而通过“转移”手段优化后，搭建移动信贷平台，仅1次往返客户现场就可；在资料录入环节，原有流程客户经理录入字段200多个，耗时较长，而通过“自动化”和“集中化”手段优化后，客户经理只需录入30个字短，剩余字段由系统自动识别和共享中心录入，通过优化后的流程落地运行评估，对比优化前的流程，整体效率提升了约50%以上。(3)搭建智能管理与分析工具，提升流程管理智能化水平典型的流程管理工具除了流程资产管理、指标管理、基础分析以及数据看板等功能外，还需要加入流程挖掘等智能功能。流程挖掘能够精准地揭示流程中的每一个细节，通过路径分析、瓶颈分析、节点分析、流程比对、根因分析等大数据分析和可视化技术，帮助银行发现流程中的瓶颈与痛点。从同业实践来看，银行在运营风险管理方面存在诸多不足，运营风险防控能力的提升迫在眉睫。主要体现在三个方面：一是不清晰不全面，运营风险管理范畴、形式未有明确定义，边界二是不闭环不可持续：未形成管理闭环，欠缺持续性的风险识别、三是不智能不精确：针对部分交易部署了专家监测模型，但效果不佳，尤其是缺乏跨渠道跨交易的场景化风控模型，大部分运营风险防控仍然依靠人工判断风险，对监管信息、过往风控问题与案件的我们认为可以从两个方面着手解决(如下图),一是搭建运营风险治理架构，从根本上解决运营风险管理的模式、管理机制等问题；二是完善运营风险全生命周期管理流程和工具，提升智能技术的应用和支撑能力，增强风险防控的前瞻性和精准性。风险评估管理流程与工具风险报告与考接风险识别监测分析理(1)体系化设计，明确运营风险边界范围与管理模式(2)完善运营风险全生命周期管理流程，实现智能风控可构建贯穿顶层设计到转型落地的价值树指标体系来评估目标达成情况。顶层设计中制定了运营战略目标，目标的达成需要梳理细化分解到转型举措，通过建立战略举措与落地项目在指标层面的相关关系或因果关系，基于转型项目的指标评价进而向上综合分析目标达成情况。具体的指标构建上，可围绕运营价值创造的重点维度，如业务支持、风险控制、客户服务、成具体的指标构建上，可围绕运营价值创造的重点维度，如业务支持、风险控制、客户服务、成本控制、加速创新和直接盈利等八大方面展开设计。例如：客户服务方面，运营的价伯不仅包括单纯的业务处理，可通过高效、高质的服务，提升内外部用户的体验与满意度。典型的指标包括客户投诉量及投诉率、投诉处理时长、外部客户满意度、内部客户满意度和SLA满足度等。围绕接触层、交付层和管控层的核心能力要求，评估转型后的能力情况。例如管控层的核心能力包括运营风险管理、流程管理等各项核心，评估各建立智慧化成熟度评估模型，通过每一个维度的评估，评估转型后当前的智慧化程度，哪些处于起步阶段，哪些已形成核心竞争力。通过阶段性地评估转型效果，对以上三个方面进行综合分析，总结当前转型成果，与顶层设计目标的差距，明确下一步的重点提升方向，持续提升中电金信企业架构咨询部合伙人27年银行业咨询与服务经验，熟悉银行渠道、运营、信用卡、信贷等业务，对业务发展趋势有深刻的认识与见解。在企业架构规划与设计、信息科技战略规划、运营转型咨询与相关系统建设、核心业务系统规划与实施、信用卡规划与实施、数据平台等方面