精益生产管理培训课件

精益生产管理日期：2024.071第一章精益生产概述23个关键的客户期望也是我们想给予的……质量(包括质量、安全、社会责任等）灵活性（如交期、服务、个性化等）竞争力（如价格、技术、专利等）SUMITOMOProductionSystem(SPS)3什么是精益生产精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。4精益是基于时间的竞争精益不是关于裁员精益不是关于加快员工作业速度精益不仅仅使一组流程改进工具所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。大野耐一丰田生产系统奠基人精益是围绕缩短周期形成的一套完整的企业运营体系5项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较6制造业是“服务业”项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛…安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力…快速应变随时满足7易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物料的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用精益生产实施过程全貌89精益之路基于丰田生产系统(TPS)5S工作场所-整理、整顿、清扫、清洁、习惯目视化工厂标准化工作Kaizen看板没有5S，就不能维持目视化工厂没有目视化工厂，

就不能维持标准化工作没有标准化工作，

就不能维持Kaizen没有Kaizen,

就不能维持管制预管制Xbar和R图P和np图C和U图防错X和MREWMACusum实际公差…JIT管制没有管制，

就不能维持广告牌没有广告牌,

就不能维持JIT精益生产系统

LeanProductionsystem及时JustinTime生产有效使用EfficientUseof员工

People设备

Equipment物料

Materials厂房

Space均衡生产ProductionSmoothing提升工艺流程能力ImproveProcessCapability

尽量减少变化Minimizevariation

控制异常ManageabnormalityJidoka自働化价值流图VSM®5S®物料超市SM®快速换线SMED10精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从设计到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期11精益思想的核心内容：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。运作周期OperationalLeadTime运作周期OperationalLeadTime行政Admin接单OrderEntry生产计划ProductionPlanning供应商Suppliers生产

Manufacturing分销Distribution客户Customers应收帐款AccountsReceivableO-EProdPlanSuppMFGDistCustA/R业务流程改善BusinessProcessKaizen业务流程改善BusinessProcessKaizen现场改善ShopfloorKaizen行政Admin12精益生产方式推进顺序步骤1:意识改革步骤2:5S步骤3:流动生产步骤5:标准作业实现JIT步骤4:平准化JIT舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。JIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、教养等5S停止大批制造，让每一项工程都遵循顺序来制造。不可有落单式制造，无论何时所生产的都是均等的数量。好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记在心。13附：精益生产管理的知识准备14OS与SO作业标准（OperationStandard）

OS：是对作业步骤、内容、方法、注意事项及质量标准进行设定的管理标准标准作业（Standard

Operation）

SO包括三个要素：标准作业的周期时间；一个标准作业周期中手工作业顺序；标准在制品的数量（WIP）15周期时间周期时间=一天的劳动时间/一天需要的数量作业顺序=按时间先后排列的工件加工顺序标准WIP=能够让标准作业顺利进行的最少的WIP数量16思考在工作中设定标准作业的周期时间的原因？17为合同报价的成本计算基础为生产计划安排的基础为评价、激励作业人员表现的客观标准为改进工作提供标准时间观察表观察操作项目并进行细分–

先将增值要素分离开来计算每个工人周期之最短可重复周期时间用于建立标准化作业在备注栏里记录问题和异常

进行周期时间分析时间观察表18流程

Process:观察人

Observer:日期

Date:步骤Step#作业

Operation要素

Element123456789101112工作Task时间Time备注

Remarks1从凳子站起StandUpFrom

Chair0853382313544229177’02512走到台前WalktoEasel181’044834234’06534027138’013拿起笔,取出盖子PickUpMarker&RemoveCap20065137250955432916044写在黑板上WriteonBoard30152’014834M5’05533827155盖上盖子,放下笔ReplaceCap&PutDownMarker33180551372309564131186走回凳子WalkBackToChair4327143’014632196’065240287坐下

SitDown46301604483522095442311个周期之时间Timefor1Cycle

最短可重复周期时间Lowestrepeatablecycletime遗漏记录MissedObservation

时间观察表19GE观察次数表20作业周期时间（Min）观测次数40以上320~40510~2085~10102~5151.0~2.0200.75~1.0300.50~0.75400.25~0.50600.10~0.251000.10以下200美国机械工程协会（SAM）对异常值定义：“某一单元的秒表读数，由于一些外来因素的影响而超出正常范围的数值”。剔除异常值的方法有多程，最常用的方法----三倍标准差法剔除异常值21设对某一操作单元观测n次，所得时间为：

x1,x2,x3,---xn

则平均值为：x=x1+x2+x3+---+xnn=xin标准差为：=(x1-x)2+(x2-x)2+---(xn-x)2_n=(xi-x)2n22小练习测时人员以秒表测时法观测某一作业所需时间，并记录以下数据：43、32、28、30、30、29、33、32、30、30。客户要求使用两倍标准差进行标准工时的测算。23时间研究标准时间：在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。时间研究的工具：1秒表2观测板3时间研究表格24标准时间的构成观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间25男：5%女：7%评比方法评比：即是作业测定人员将所观测到的操作者的操作速度，与自己理想中的理想速度（正常速度）作一想象的比较。评比实际是一种判断或评价技术，其目的在于把实际操作时间，调整到“合格适当”的操作者的“正常速度”上来。根据评比定义可知，作业测定人员必须能在自己头脑中建立一个理想的速度，然后再根据这个理想速度去评比操作者动作的快慢。26评比评比正常=100操纵水平相当行走速度km/h67甚慢；笨拙、摸索之动作；操作者似在半睡状态，对操纵无兴趣3.2100稳定，审慎，从容不迫，似非按件计酬，操作虽似乎缓慢，但经观察并无故意浪费行为4.8133敏捷，动作干净利落、实际；很象平均合格之工人；确实可达到必要的质量标准及精度6.4167甚快；操作者表现高度的自信与把握，动作敏捷、协调，远远超过一般训练有素的工人8.0200非常快，需要特别努力及集中注意，但似乎不能保持长久；“美妙而精巧的操作”，只有少数杰出工人可以做到9.627计算正常时间正常时间=观测时间*评比率 （评比率=评比值/100）

例如：

观测时间为18s 观测时间为28.8s

你的评比为133 你的评比为83正常时间=18*133/100 正常时间=28.8*83/100 =24s（结果相同） =24s评比时注意：1有效操作速度 3困难操作的评比2用力大小 4需要思考的操作的评比28一般而言，评比率不应低于67%，也不应高于133%，否则应对工作方法进一步确认。小练习康方电子厂利用秒表测时以确定标准时间，观测人员对组装作业进行时间测定，组装作业共有三道工序，具体如下：请计算组装作业的正常时间29工序别测定时间（min）速度估定评比率正常时间（min）第一工序0.15比正常速度稍慢第二工序1比一般工作人员快第三工序0.5比一般工作人员慢组装作业的正常时间（min）码表测时法怎样透过码表测时去建立标准工时

从码表上读取时间N=5～10个

剔除异常值计算出平均值

作业者操作速度/发牌标准速度观测时间宽放时间评比系数选定时间标准时间30标准化作业总结目的识别工人工作变数维持以往改善成果提供未来改善基线要素节拍时间周期时间(工人

/

机器)工作顺序标准半成品数“没有标准,就没有改善。”

–大野耐一

TaiichiOhno31小练习XYZ公司管理层决定以工作抽样法进行时间标准的设定。为此，在对观测人员进行培训后，组织人员对某一组装工序进行观测，观测结果见下表，试计算该工序的标准工时。32项目数据来源数据操作者总操作时间HR出勤记录480min生产的零件数目生产报表420个工作时间百分比工作抽样85%闲置时间百分比工作抽样15%平均评比率工作抽样110%总宽放率公司时间研究手册15%生产能力分析原材料机台1机台3机台2机台4机台5半成品生产流程标准工时(分钟/件)产能(件/小时)步骤1步骤2步骤3机台10.45133机台20.48125机台30.21286机台40.38158机台50.3517133第二章改善—识别并消除浪费34消除浪费的四个步骤第一步:了解什么是浪费第四步:实施持续改进措施,重复实施上述步骤第二步:认识工序中哪里存在浪费第三步:使用合适的工具来消除已识别的特定浪费35不为产品增值价值的任何事情不利于生产、不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增值活动,但所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。浪费的定义增值-非增值不良品的产生

DefectiveProducts超产

Over-production等候时间

Waiting未被使用的员工创造力

Non-UtilizedResources不必要的搬运

Transportation库存

Inventory多余的动作

Motion非增值过程和活动

ExtraProcessing36做好管理，必需先将异常原因加以改善要实行大的改善必须先有充分的管理充分的管理，才能快速显示问题的所在改善完成后要有适当的管理才能维持改善的效果协调组织计划控制监督管理与改善37改善活动开展的8步骤对问题的掌握提出改善方案问题的解决1.着眼点2.调查3.构思4.归纳5.提出改善方案6.改善的实施7.持续8.提出改善报告能不能改善？现状如何？这种方法是否有效？哪一种方法最好？提出改善方案，征的上司认可实施改善标准化将已完成的提案交上司38改善事例报告书(选题理由(效果把握)(成员介绍)(实施对策)(防止再发)(日程)(现状把握—分析—调查结果)(今后课题)(活动期间)(实际活动:年月日------年月日(题目)(所属)课组分类:安全·环境·品质·生产性部长组长担当课长主任39重点改善POINTKAIZEN现场改善的基本原则1.抛弃固有的传统观念2.思考如何做,而不是为何不能做3.不找借口,从否定现有的做法开始4.不求完美,马上去做5.立即改正错误6.从不花钱的项目开始改善7.遇难而进,凡事总有办法8.问5次”为什么?”,找出根本原因9.众人拾柴火焰高10.改善无止境改善的基本原则40使用问题检查表，逐条对照找出问题点4M问题点设备设备经常停机吗?维修点检有正常进行吗?设备使用方便、安全吗？设备配置何布置好不好人员是否遵守作业标准？工作技能足够吗、全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？材料存放、搬运方式好不好？方法作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？41第一步：观察现场、解剖流程、分解作业搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化

动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写摘要难易轻重42五现主义现物原则原理现实遵循科学规律活用3大技术分析问题成因-工艺技术-产品技术-管理技术直面事实不掩耳盗铃，自欺欺人做事情讲原则、讲方法避免歪门邪道确认实物眼见为实，耳听为虚5G

现场深入现场发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场43第二步：遵循T型思维寻找问题、追根溯源思维广度（4M1E）思维深度（5W2H）人员为什么这么做什么地方执行什么时间执行谁执行、操作做什么如何做花费多少钱设备物料方法环境ManWhyWhereWhenWhoWhatHowHowmuchEnvironmentMethodMaterialMachine44第三步：

遵循ECRS原则，构筑新方法、新流程

⒈消除不要的项目明细（Elimination)⒉尽可能合并项目明细（Combination）⒊将项目明细以更好的顺序重编排组合（Rearrangement）⒋必要的项目明细简单化（Simplification）C合并S简化R重排E取消RCSE[半朵玫瑰]45第四步：新方法的实施⒈使上司理解新方法；⒉使部下理解新方法；⒊要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可；⒋推进新方法工作，比较改善前后效果，一直使用到下一次的改善；⒌承认他人的功绩。46第三章价值流—认知过程4748什么是价值流？一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）。1)从原材料到达顾客手中的生产流程2)从概念到正式发布的产品设计流程3)从下订单到收款的服务流程制造加工工程设计行政管理什么是价值流分析?按照以顾客到供货商的顺序，根据产品的生产路径，画出材料流和信息流中的每一个工序。然后再针对这张图，进行一系的列探讨，找出问题及解决方案，再画出一份理想状态图。流程图仅仅是一种概念图!主要变化在于我们作何选择来将价值流作为决策和任务的一种完整系统来加以管理。49•材料流•信息流•客户-供应商联系•系统中存在的矛盾或不稳定•增值相对于非增值的时间分步进行的过程可确保系统中所有的重要关系均能浮上表面并为人所理解。我们找寻什么生产流信息材料50为什么价值流分析是进行LEAN的好开端?有助于您形象地观察超出简单过程层次，即组装、包装等的东西有助于您看到浪费之外的东西-它可帮助您发现您价值流中的浪费之源提供了一种谈论生产过程的公用语言使有关价值流的决策透明化，使您可以展开论述使精益概念与精益技术紧密结合-有助于您避免“丢三落四”构成了实施计划的基础展示了信息流与材料流之间的联系51价值流图析的对象价值流图能显示产品或服务随着价值流程的转移，是让人更容易理解信息和资产流动情况的正确文件。信息流实物流从销售部接到客户订单或销售部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程。从原材料入库开始，到出库制造、成品入库、产品出库，再到产品送达客户手中的过程，包括产品的检验和停放。基本结构供应商关键:前后一致信息控制

顾客53绘图图标物流图标内部工艺工程Weekly卡车运货数据筐库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX载荷等级信号看板看板架顺序推动的球“现场了解”

进度安排外部资源XYZCorporation操作工5455有关物流的管理信息：DOR（DropOfRate）脱离率，此有助于计算产能，并控制加工速度，并使产品质量稳定。CT（CycleTime）指加工一件产品所需时间。CO（ChangeOvertime）表示换线所需时间。OEE（OverallEquipmentEfficiency）表示设备综合效率FTT（FirstTimeThrough）表示一次合格率绘制价值流图的步骤产品族工作计划及实施当前状态图未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流研制实现“未来状态”的计划并且实施561.选择产品系列

产品系列是在下游过程中通过类似加工步骤/通用设备制造而成的产品群我们必须确定库存单元名录和过程步骤目录我们使用部件数量/过程路径分析来确定产品系列57小练习58产量产品作业顺序20000Wrccmdodgi12000Rrccdodi10000Ycmdi3600Irccmdodgi3300Pcdgi3100Arccmodi2600Drccmdodi2300Grccmdodi2100Jcmdi1000Lrccmdodi请分别按部件数量PQ和过程路径PR分析，确定改进目标。注：rc=初步切割，c=切割，m=碾磨，d=钻孔，od=外部直径，g=精确计量，i=检查。确定你需要的价值流程图的过程系列!需要明确并记录的重要信息：产品系列名称和介绍各系列的产品数量对每种产品的需求-数量与频率接下来干什么?592.绘制当前状态图在一天内完成由负责实施新概念的中层管理人员组成的跨部门小组执行形成一幅对产品进行跟踪时我们可以“看到”什么的图像（和小组的观察意见）务必亲自行走流程路径从发运端开始，向上游展开工作不要依赖并非亲自获得的信息应该亲自绘制整个价值流程图务必用铅笔手工绘制务必注意单位…应酌情拆分至更小的单位（如秒）。60逆向作业实地观测铅笔绘图全程参与1)向客户展示使用“BartSimpson”图标表明其运行参数表明其运行要求2)展示发运过程不要对此考虑过多使用过程模块图标说明发运过程只显示内部发运过程绘制现状图-过程3)绘制基本生产过程图使用过程块图标按序表明过程不要切断内含的过程同时显示分支过程4)记录过程要求在过程模块下方记录重要信息注意使用适当的记量单位61过程测量循环时间(C/T)–3种不同类型转换时间(C/O)机器可靠性(正常运行时间)质量/废品率批量包装规格操作员人数存货数量(以现有存货记量)62循环时间机器循环时间是指部件穿过机器所需的时间量。---这与操作员无任何关系!操作员循环时间是指操作员完成规定工作任务的一次循环所需的时间，有时也称为脱离率（DOR）。---用于平衡操作员的负荷。过程循环时间系指机器循环时间加上安装、折卸和循环起动该过程所需的手工时间。---过程循环时间代表部件完成其穿越过程模块之行程所需的平均时间。63小练习在一个Alloyd6站上，如果托盘每5秒移动一次，则在机器循环一次需要4个托盘位*5秒/位=20秒。如果操作员能够在机器每次发出指示时从弹出口拔出插件并将其将入一个内盒，则操作员循环时间为六秒。64其它定义机器可靠性OEE：机器一般正常工作的时间百分比。质量FTT：在初次验收时达到质量标准的产品量。转换时间CO：更换机器所需的时间量。65

Rusty扳手工厂

案例分析66“Rusty扳手工厂”--数据设定背景Rusty扳手工厂生产几种类型的扳手,是国家工业界最大的工具供应者巨人工具供应公司唯一的供应商,Rusty生产公制和SAE尺寸的开口扳手.工作时间一个月工作20天.所有部门都按两班制工作每班工作8小时.每一班休息两个10分钟．每一班允许抽10分钟进行清洁.自费午餐.客户需求:3,200套每月,其中2,200套SAE尺寸和1,000套公制.客户的工作是一班制.扳手的包装一件是25套.客户按套下单.扳手厂每天用卡车交货67“Rusty扳手工厂”--数据设定生产工艺Rusty的工艺是先热锻出扳手,接着机加工,抛光,电镀,最后包装成套.成套的扳手以天为单位发货给巨人工具供应公司.SAE和公制的转换在热锻处需要1小时,机加工处需要20分钟.钢棒料由精益钢材公司提供,周一和周四每周两次交货.RUSTY生产控制部门收到巨人90/60/30天的订单预测并输入MRP.通MRP发出一个8周的预测订单给精益钢材公司.每周传真棒料切断的订单给精益钢材公司.每天收到巨人公司确定的订单.每周建立以MRP为基础的生产计划发放给所有生产部门.发放每日出货计划给出货部门68“Rusty扳手工厂”--数据设定手操作锻造机切边.工艺包括锻造后的切边工序.(6名操作工)手工操作连续运转的机器.共需要经过六台机器.(15名操作工)手工操作抛光.操作者靠目视来检验(11名操作工)手工将堆件上挂并经过所有的电镀工序(5名操作工)操作者手工将扳手打包成套(12名操作工)每天将产品从卡车送货给客户.12秒12秒10秒16秒200秒每套不适用I小时从SAE转为公制20分钟(整个单元)无无无不适用100%98%99%99%不适用不适用95%,所有不合格品报废.98%一次通过,多数不合格品可以返工.94%一次通过,多数不合格品可以返工.98%一次通过,多数不合格品可以返工.99.5%一次通过.不适用6000件已切好没锻造的棒料.锻造好的18000(12kSAE,6k公制)25000件:18kSAE,7k公制55000件:35kSAE,20k公制6000件全部是SAE75000件50kSAE25k公制无–每天出货的数量.锻造机加工抛光电镀包装出货操作描述观察到的有效操作时间转换时间设备可靠性质量库存69Rusty扳手厂工具:Rusty扳手数据价值流程图图标现状图例示铅笔和纸说明:用时30分查看Rusty扳手现状过程的介绍和数据要点。绘出现状过程图（不必费心做到尽善尽美）。准备就您的现状图展开讨论。70GiantTool3200套/月2200SAE1000米制1班套=25件1X每日锻造机器磨光电镀包装发运=6=15=11=5=12I6000切割条材I1800012kSAE6kMetricI2500018kSAE7kMetricI5500035kSAE20kMetricI60006kSAE0kMetricI7500050kSAE25kMetric周一和周四DOR=12”C/O=1小时可用时间100%质量95%DOR=12”C/O=20分可用时间98%质量98%DOR=10”C/O=无可用时间99%质量94%DOR=16”C/O=无可用时间99%质量98%DOR=200”C/O=无可用时间无质量99.5%精益钢铁切割条材库存生产控制材料需求计划90/60/30预测每日订货8周预测每周传真每周制造计划安排每日发运安排1.5天4.5天6.3天13.8天1.5天18.9天12秒12秒10秒90分8秒生产

前置时间=46.5天加工时间=90’42”10.建立时限:71第3步:绘制未来状态图与同一小组一起在一天内完成重点在于:创建一种可以迅速适应客户不断变化的需求的灵活反应体系消除浪费创建流按需生产创建统一的改进规划72设计实施未来状态图准则准则1：按顾客节拍生产

使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。准则2：尽可能地实现连续流动

尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理

对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程保证信息的一致性。准则5：实现均衡生产。准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动，这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力

多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。节拍时间（Takt）可用的生产时间除以顾客需求量可用时间是工作总时数减去工休时间和计划停机时间(定期维修、清洁)。转换时间包括在内。使用节拍时间的目的在于把生产与需求相匹配节拍时间就是生产频率以滿足客戶要求提供了精益生产的“心跳节奏”它与我们的工序能力或过程速率无关。74可利用时间可利用时间为可用于制造产品或提供服务的生产时间。增加其可通过减少生产或提供服务可用时间的事件，譬如：员工休息时间团队会议时间清洗时间操作员TPM（全面设备保全管理）时间75顾客需求量由客户需求带动,强调仅生产所需产品数,不过量生产。可通过以下途径获得：下个工位看板信号客户订单销售预测顾客需求要有意义:员工可能是按‘件’生产，但成品一般要装箱，封箱并贴上标签“顾客需求”以“箱”或“盒”为单位可能比‘件’更合适箱与员工的工序/活动关系更紧密76售出单位数计划：通常是基于一个未来时段的平均值示例:每日平均需求量,可用接下来4周的总需求除以这段时间的工作(生产或服务)天数.未计划售出单位如果此区域有‘未计划单位’的历史记录，可以从过去的未计划单位实况预估未来未计划需求，并加上计划单位和未结订单需求.客户需求=计划单位日均需求+未结订单日均需求+未计划单位日均需求顾客需求量77计算生产节拍，使我们得到满足客户需求的生产速度生产节拍与生产周期（一个人完成任务花费的实际时间)不同比较生产节拍与生产周期节拍时间（Takt）78计算节拍时间并且保持计算记录周期时间利用标准工具比较节拍时间和周期时间目标：周期时间=节拍时间当可用时间或客户需求改变时，需重新计算节拍时间必须不间断地监控周期时间，以确保能到达我们的节拍时间要求79流生产“尽可能连续流动”将分离的流程结合起来注意:

合并过程的前置时间和停机时间对于初学者而言:应将连续流与拉动式生产/先进先出系统结合起来随着拥有更大的能力、可用性和足够的设备，可进而实现连续流80拉动式生产“在你无法流动的地方采取拉动式生产”运营循环时限不可靠的过程前置时间较长的过程以批处理方式运作的上游过程注意:产品差异可能是个复杂因素拉动式生产系统815SSUSTAIN5S系统化1S分类4S标准化理顺2S擦净3S82记录现状制订应对措施找出浪费检查现状加以改变查证变化评估结果将此确立为标准庆贺再来一次持续改进事件步骤开始83未来状态图–例示84Rusty扳手厂工具:Rusty扳手数据价值流程图图标未来状态图例示铅笔和纸说明:查看Rusty扳手的现状过程利用所讨论的工具来标示现状图，以找出改进完善的机会，帮助构建未来状态图准备呈报你的建议，包括：你认为哪些是增值的行动，哪些是不增值的行动你将如何确定改进完善机会的优先顺序以及原因何在你将如何开始制订行动计划来实现你的未来状态85第4步:创建工作计划实现未来状态所需制订统一详尽的改进计划将改进拆分为多个步骤确定活动的优先顺序规定改进的时限范围最好为大约6个月，不超过1年可以衡量的作用，将要接受审议的改进表现864.执行改善活动以达到理想状态然后使用以下工具对圈进行改善:各工序布局不合理怎么办？---U型生产线连续流内各工步任务不平衡怎么办？---平衡生产线各生产单元生产能力不一致怎么办？---标准WIP生产设备不稳定怎么办？---全面生产维护TPM换线时间过长怎么办？---快速换线SMED/QCO各工序合格率过低怎么办？---TQM/SixSigma/防错生产如何安排？---拉式生产/均衡生产如何规范操作人员？---标准化操作如何进行绩效考核？---全新的考核体系……874.执行改善活动以达到理想状态有一个统一及有时间性的计划以进行改善将改善分步完成使改善活动能检讨及量度88一些图析的要点顾客要求着手：包括订单数量与包装大小当沿着物料流和信息流的路线走过并观察时，不断地收集当前的状态信息首先沿着整个门对门的价值流快速地走一圈，了解整个流程和各个工序，然后回过头来，收集每个工序的详细数据由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而不是以收货端开始朝下游推进带着秒表，不要依赖“书面的标准时间或信息”独立完成整个价值流图的绘制使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图89第四章5S——精益生产的基础905S的起源和发展日本欧美地区香港地区基本含义5S项目5S项目5C项目五常的项目整理SEIRISort分类Clearout清除常组织将物品区分有用的与无用的，并将无用之物清除掉整顿SEITONStraighten定位Configure安置常整顿合理安排物品放置的位置和方法，并进行必要的标识清扫SEISOScrub刷洗Clear&Check清除和检查常清洁彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹清洁SEIKETSUSystematize制度化Conform遵守常规范持续推行3S工作，并使之规范化、制度化，保持工作场所的干净整洁、舒适合理素养SHITSUKEStandardize标准化Custom&practice习惯和实践常自律要求工作人员建立自律和养成从事5S工作的习惯，使5S的要求成为日常工作中的自觉行为915S能提升“人的品质”！

5S能改变环境，而这种环境不仅仅是干净了，更重要的是现场规范化及一目了然了。

什么东西在哪里、数量应该是多少都有规定及标识，工作的对错能一目了然。

使得每个人必须约束自己按规定去做。

久而久之，就能养成遵守规定的习惯，认真对待每一件小事。

人的品质得以提升。92企业推进5S活动的目标1.创造一个

的工场2.创造一个

的工场3.创造能够

的工场931S——整理含义：将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是5S的第一步。目的：94需要和不要基准制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。类别基准分类要1在用的机器设备、电气装置；2工作台、材料架、板凳；3使用的工装、模具、夹具等；4原材料、半成品、成品等；5栈板、周转箱、防尘用具；6办公用品、文具等；7使用中的看板、海报等；8各种清洁工具、用品等；9文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；10作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。不要A、地板上1杂物、灰尘、纸屑、油污等；2不再使用的工装、模具、夹具等；3不再使用的办公用品；4破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等；5呆滞物料等。B、工作台1过时的报表、资料；2损坏的工具、样品等；3多余的材料等；4私人用品。C、墙上1蜘蛛网；2老旧无用的标准书；3老旧的海报标语；D、空中1不再使用的各种挂具；3无用的各种管线；4无效的标牌、指示牌等。95不要品处理流程不要物的清除不要物的判定分类整理有使用价值无使用价值涉及机密、专利普通废弃物影响人身安全、污染环境物折价变卖转移为其他用途特别处理分类后出售特别处理另作他用作为训练工具展示教育965S管理工具1、定义：红牌作战指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。2、作用：①、必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识；②、红牌上有改善期限，一目了然；③、引起责任部门人员注意，及时清除非必需品。红牌作战例971.所有的工作场所（范围）进行全面检查，包括看的到和看不到的；2.制定“需要”和“不需要”的判别基准；3.清除不需要的物品；4.调查需要物品的使用频度，决定日常用量；5.制订废弃物处理方法；6.每日自我检查整理推行要领982S——整顿含义：把留下来的必要用的物品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。目的：99放置场所

物品的放置场所原则上要100%设定

物品的保管要定点、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品放置方法

易取

不超出所规定的范围

在放置方法上多下工夫标识方法

放置场所和物品原则上一对一表示

现物的表示和放置场所的表示

某些表示方法全公司要统一

在表示方法上多下工夫整顿—3要素100各种颜色的含义红色:表示禁止,停止,消防和危险黄色:表示注意和警告蓝色:表示指令和必须遵守的规定绿色:表示通行,安全黄黑条纹:表示需特别注意

注意：以上为较为通用的颜色要求，不同的公司或制造厂可以有其自身的规范，但就一个公司、或一个厂而言，必须注意统一。101进行工艺研究对人、物结合的状态分析

开展对信息流的分析

定置管理设计

定置实施

定置检查与考核

定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，

定置管理学科1021．对现场进行调查，详细记录现行方法通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。定置管理—工艺研究103分析方法与技巧1043．拟定改进方案提出改进方向后，定置管理人员要对新的改进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。定置管理—工艺研究105工艺分析与改善本例是一般人常有的活动，从早晨起床到跨出大门上班的动作。次页的表是某君的实例。改善前从起床到出门人有15个活动（工程），须要33分钟，而某君总是无法应付而常上班迟到

，早晨一刻值千金哩！例1061.要落实前面整理工作；2.布置流程，确定放置场所；3.规定放置方法；4.划线定位；5.标识场所物品（可视化管理的重点）整顿推行要领1073S——清扫含义：将工作场所及工作用的设备清扫干净。保持工作场所干净、亮丽。

目的：1081.建立清扫责任区（室内外）2.执行例行扫除，清理脏污3.调查污染源，予以杜绝4.建立清扫基准，作为规范清扫推行要领1091.脏污源头的对策①杜绝式针对污染源进行管理，并从技术层面省略产生脏污的工序。②收集式在无法杜绝污染发生时，应在污染产生后进行有效的收集。2.建立清扫基准脏污的对策1101.建立清扫责任区2.执行例行清扫1确定例行清扫时间（每天，每周）2确定清扫内容（如机器日保养项目）3清扫应用心，细心.4清扫用品就保持清洁与归位3.建立清扫标准1清扫标准（重点）2清扫对象3清扫方法（重点）4清扫要求标准5周期6时机7使用清扫工具8责任人4.确定验收标准如看机器是否干净，用新的白手套检查机器是否有灰尘等1114S——清洁含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化，维持上面3S成果。目的：1121.落实前3S工作；2.制订可视化管理、颜色管理的基准；3.制订稽核方法；4.制订奖惩制度，加强执行；5.维持5S意识；6.部门主管经常带头巡查，带动重视；清洁推行要领1135S——素养含义：每位成员养成良好习惯，并遵守规则做事培养主动积极的精神。目的：114素养形式化行事化习惯化115素养的实施方法整理，整顿，清扫，清洁做一两次并不难，难的是员工要经常做到，所以持之以恒才是最重要的。不断的教育训练

,使观念深入员工及干部

建立5S各项点检表，优点群起效法，缺点共同改善；

以教育训练为起点

,以习惯化为依据；

干部身体力行

,以身作则

,以爱心﹑关心

与耐心创造一个有规律的高水准工厂。1165S是成果内在相互关联的有力工具

第五章目视化管理118什么是目视管理？目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。目视管理的对象：构成工场的全部要素119目视管理的基本要求120统一简明醒目实用严格目视管理的着眼点

1.透明化；

2.状态的视觉化；

3.状态的标准化；121目视管理的三级水准无水准初级水准中级水准高级水准状态不明确，容易造成混用和错误。排列整齐，便于对物品进行必要的确认。通过一般标识使物品的数目一目了然。通过标识和提示，使物品的数目和数目不足时应该怎么做都一目了然。安全库存用完后请与XX联系异常处理程序122目视管理的管理效果①、无论是谁都能判断是好是坏（正常还是异常）；②、能迅速判断，精度高；③、判断结果不会因人而异。123物料安灯拉动系统当货架或货盘上用剩最后X个零件时,操作工将按动按钮1234567891011121314151617181920212212物料索取灯启动物料工从信号板上取走物料卡并按动按钮向操作工确认物料的发送3物料工从临时仓库中拿来物料。4物料工送回空的物料架或货盘并将看板卡放回物料索取板上物料工沿生产线发送新物料并取走空箱65124序号管理目的目

视

管

理

形

式1在制品管理

红、白、黄、绿色线区，立型看板，标签

2进度管理

进度管理、看板3作业顺序规范

标准组合作业组合图板

4部品供应情况

图表、看板5效率管理

图表、看板6消除作业错误

不良品样板、优等品样板

7品质管理

控制图、检验状态标记

8设备、工具管理

标签、仪表、完好牌、警示牌、工具影印板9异常状态显示

报警灯10安全管理

警示牌、灯示、指示牌

11新员工教育

技能显示图、部件组合显示板

12对顾客的宣传

立型看板目视管理形式125改善标准作业彻底执行发现问题追查要因

实际的生产活动中，将标准作业使全员彻底执行。 仔细观察作业，针对没有遵守作业标准的人确实实施指导和训导。 如果有无法遵守作业标准之因素，应立即寻找真正的原因并立项对策。如果作业条件有所变更，或找出更好的作业方式时，应适时修订现状之作业标准。实践出真知最具价值的监督者行为PDACPDACPDACPDAC现实目标设定标准作业没有标准作业的地方就没有改善可言！彻底的标准化126工作的标准化与标准作业工作标准化业务经营的标准化作业的标准化

技术管理的标准化质量管理的标准化设备管理的标准化其它的标准化管理工程图检查规格等工作教导的3阶段作业要件一览表安全基准书等标准作业书工程作业表标准工时等设备处理基准书检查基准书等ES〈技术标准规格〉EM〈技术基准书〉MS〈制造规格书〉等业务处理基准书等127标准作业设定的种类标准作业书-分解手顺编程组合流程

标准作业书（分解）适用于一定的周期内，重复相同动作的作业，细致的动作以分、秒单位来管理的作业。

改善工具：动作经济原则、IE动作分析法

注意：细致的动作若不能标准化，即很难指导作业。

犹如指挥般双手韵律82第六章流动生产技术—单元生产129区域布置得优缺点冲压区攻丝区装配区包装区项目区域布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流”130项目单元布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”冲压攻丝装配包装设备单元布置得优点131流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（连接技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术

在流线化生产中，连接技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。132流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性133设备布置的“三不”政策弹性人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化通过弹性适应变化三不政策不落地生根不寄人篱下不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式134135流线生产的布置要点保证标准作业避免物流浪费考虑信息流动少人化生产确保全数检查便于设备维护确保作业安全整体布置协调一笔画的工厂布置工厂整体布置一笔画

从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。136Step1由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（离岛式、鸟笼式“粗流而慢”）垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）137Step2采用U字型生产线1413121110712348569材料成品（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。138Step3将长屋型改为大通铺式大通铺式

布置

大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。（2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。139Step4整体上呈一笔画布置一笔画布置140第七章拉动系统—看板141拉动系统的原理

拉动系统通过最终过程的驱动，取出从前一过程中的所需量，以与前道程序的顺序相反的方向进行重复操作。拉动系统：防止过量生产，只按时按量地生产所需要的产品。控制库存的波动并不是对所有形势都有效。142“看板”的使用规则作用使用规则1.取货指令或运货指令后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品2.生产指令前一道工序根据“看板”的种类和数量生产3.防止过量生产和过量运送没有“看板”时不运送、不制造4.说明必要作业的事项“看板”一定挂在作业的相关实物上5.防止生产次品必须生产100%的合格品6.指出问题、管理库存逐步减少“看板”的数量143KANBAN（看板）或“超市拉动系统”供应过程A产品产品超市顾客过程B它对以下项目有重大影响：及时交货和库存周转，这意味着提高了顾客满意度和利润。144Kanban是一种被定义的库存，其最大库存是受规定的。有些过程设计得具有很快的或很慢的生产节拍时间，需要根据多品种的生产而进行快速切换(如冲压或注塑)。根据实际的需求，Kanban提供必要的生产控制信息。它是一种自控的系统，不需要象大规模生产制造/MRP环境那样制定生产计划。它可以在操作者一级上控制生产。高额报酬的工程师不必去制定“假设性”的进度和加速工件生产速度。他们可以进行持续改进的工作。

什么是Kanban看板？1451.提供取货或发运信息

2.提供生产信息3.防止生产过剩信息

4.作为附加在产品上的工作指令

5.通过识别出产生缺陷的工序/工艺来防止产生缺陷产品

6.揭示现存的问题，保持库存控制

Kanban的基本功能

146VSM中的Kanban图标

超市提取Kanban柱生产Kanban提取Kanban信号KanbanKanban

看板批量到达147Kanban的种类2种Kanban生产指导Kanban零件提取Kanban生产指导Kanban可分为：过程中Kanban和信号Kanban零件提取Kanban可分为：过程间Kanban,用于在不同工厂之间零件传递，以及供应商Kanban,用于本厂与供应商之间

148生产指导Kanban(例子)零件号：17345-7486-12过程注塑机40号机器零件名称：加热管嘴包装箱类型：S10C数量/包装箱：

200Kanban识别号2/5用于工种切换时间近于零的装配或其它区域。149信号Kanban(例子)用于需要进行批量生产的地方(如冲压、注塑等等)。经常与简单的材料看板结合在一起来确定原材料的计划。S10CQuantity/Container批量大小500件A2Quantity/Container记录点200件零件号：17345-7486-12过程：40号机器150运输Kanban(例子)储藏区域：顾客零件名称：托架包装箱类型：

S10C数量/包装箱：200Kanban识别号2/5供应商TIAutomotiveSystemsEttlingenTIAutomotiveSystemsRastattC-2-3零件号：17345-7486-12存放区域：G-4-1151实施Kanban的前提条件每一个零件都必须有其自己的储存区。必须按零件规定标准周转箱

必须确定周转箱的容量且精确地加料。必须规定上道工序的订货-交货周期（时间节拍）。按预定的时间对Kanban看板进行提取和发送。152 1. 后道工序提取由前道工序kanban看板所指示数量的物件。 2. 前道工序按kanban看板所指示的数量和顺序进行生产。 3. 若无kanban看板，则一律不得生产或运输任何的物件。 4. 产品总是有一个与之相对应的kanban看板。 5. 缺陷产品不得流入下道工序，应是100%无缺陷产品。

6. 减少kanban看板的数目可增加其灵敏度。Kanban看板的基本原理153Kanban看板工作方式解释供应商成品库存装配成品库存A1246735810911Kanban看板流Material材料流开始：平均2天的数量提取（交付）Kanban(表示消耗)生产Kanban(表示生产)顾客供应商Kanban(表示消耗)每日交货计划

OP1在制品COP2在制品B在制品A154基本的实施规划确定一个试运行单元定义A级零件从生产区域移走所有多余材料

只在该单元中留下一天所需要的物件数量；根据零件号指定专用储放区；只提供一天需求量的储放区域；储放位置应该尽量靠近实际使用场地。为每一个零部件规定一个标准的包装箱

确定每个包装箱的标准存放数量在材料消耗者与仓库之间建立包装箱补给系统

工序之间的Kanban数量=日平均交货量x订货交货周期(天)工序之间的每个包装箱的存放数量（单位容量）

155均衡生产原理

均衡生产是指在一个周期中的每一天只生产相同数量的某项物品。如果我们正在使用来自顾客的拉动信号，顾客也必须进行均衡生产最后装配区域可以按任何次序来混合产品均衡生产的物流相对于大批量生产而言更平滑相对于批量生产而言，每天生产各种零件可显著地减少成品的库存务必减少转换/设定时间，使之减少到能保持有效的最少的水平在生产线上随时都需要各种各样的零部件；必须使用拉动信号来形成有效的物流156获得平滑的均衡生产的5个步骤巨大批量生产ABC100200300100第一步减少批量规模ABC1002003005010015050100150第二步每月生产两次以上

ABC10020030051015月月1月天1月不规则的产量ABC51015天1天第三步天1天51015200300157ABC51015天1天555555定量生产第四步ABC51015天1天1同步、平稳生产

第五步11111111111111111111111111111获得平滑的均衡生产的5个步骤158第八章快速换线(QCO/SMED)159SMED的定义和基本原理1、什么是SMED？◆SingleMinuteExchangeofDies

◆是一种能有效缩短切换时间的理论和方法

160简介SMED在20世纪50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在丰田企业发展起来Single的意思是小于10分钟(Minutes)最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(ExchangeofDies)它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟1616个月的改进3个月的改进4小时3分钟1.5小时SMED的定义和基本原理为什么要进行SMED？A产品：大批量生产换模B产品：大批量生产A转B转D转EC转ABDEC过去：现在：目标：

162SMED的定义和基本原理切换过程中的时间损失上定单下定单换摸换件调修寻找其它时间时间损失SMED的重点最大程度的去压缩163典型的换模活动装卸模具与工具工模调整与对中多次检查与调整准备物料

/

工夹具5%15%50%30%164换模活动之定义内部活动–

必须在停机时进行:安全外部活动–

可以在开机时进行165缩短换模时间之流程确定目标进行观察与记录分开内部、外部活动分析所有的内外部动作将观察到的内部活动转化为外部活动:换模准备理顺内部活动:用快捷而安全的方法理顺外部活动:用快捷而安全的方法166典型目标100%安全换模减少半成品缩小批量大小增加产量减少走动距离缩短每次换模时间:至少50%

搞好换模中的5S 制定换模新程序测量及维持新的换模时间

1678步实践方法行动---检查---实施---计划---1提供当前转变工作单元的文件资料2将内部和外部准备分开3将内部准备转变为外部准备4找到相同类似的准备5使内部/外部准备流水线作业6试验短期计划7验证程序和结果8提供新程序的文件资料改进措施168第九章全员生产性维护TPM169TPM的起源

1-BM事后保全

2-CM改良保全

3-PM预防保全

4-MP保全预防