太阳能电池公司绩效管理方案

太阳能电池公司

绩效管理方案

目录

一、薪酬制度的含义及其设计目标....................................2

二、薪酬制度体系设计的流程.........................................5

三、绩效薪酬制度体系的概念及特点..................................8

四、绩效薪酬制度体系的主要类型...................................11

五、其他因素......................................................23

六、法律法规因素..................................................24

七、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择.............................26

八、薪酬水平及其外部竞争性的作用.................................30

九、绩效诊断的方法................................................32

十、绩效改进......................................................33

十一、绩效反馈及其重要性..........................................35

十二、绩效反馈的原则..............................................37

十三、绩效评价结果的具体应用.....................................39

十四、绩效评价结果的应用原则.....................................42

十五、项目基本情况................................................44

十六、产业环境分析................................................49

十七、必要性分析..................................................54

十八、SWOT分析说明..............................................54

十九、组织机构、人力资源分析.....................................60

劳动定员一览表61

一、薪酬制度的含义及其设计目标

（一）薪酬制度的含义

在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度

与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再

具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制

度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的

规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性

准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬

制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形

式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是

指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制

度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，

辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学

有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大

的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩

效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的

回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，

它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,

甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。

(二)薪酬制度的设计目标

薪酬制度的设计目标如下，

(1)吸引、激励和留住人才。

吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬

制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优

秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的

发挥，提高薪酬的绩效。

(2)贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的

信息。

企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的

方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施

这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞

争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励

性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力

地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和

员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬绩效。

企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增

强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计

中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地

运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。

(4)促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。

企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联

系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，

而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取

较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付

出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工

的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、

员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反

之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成

薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪

酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工

的共同发展，实现企业与员工的双赢。

二、薪酬制度体系设计的流程

企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分

析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。

1、制定企业薪酬策略

制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企

业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企

业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是

企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人

力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目

标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方

面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。

2、职位分析与职位评价

职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科

学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价

是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织

中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差

异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级,

建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定

基础。

3、市场薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的

外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性

化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解

市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬

结构

整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。

4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定

薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪

酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的

影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬

曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的

工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成

项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗

位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位

归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管

理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前

面的章节做了阐述，这里不再赘述。

5、企业薪酬体系的实施与修正

企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、

激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场

薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬

体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算

可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表

现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而

在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自

身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要

搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企

业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员

工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确

保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行

状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、

薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算

时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可

能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实

施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制

是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实

现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预

算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和

薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控

制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣

传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动

报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存

在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人

力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向

员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意

度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相

应的调整与修正。

三、绩效薪酬制度体系的概念及特点

绩效薪酬，也叫绩效工资(performancerelatedpay,PRP),是

以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的主要依据就是工作成绩

和劳动效率。绩效薪酬制度体系是以绩效贡献作为支付薪酬依据和基

础的一种薪酬制度。绩效薪酬制度体系将业绩和薪酬联系起来，目的

在于激励员工更好地工作。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作,

除了计件工资制和提成制（佣金制）外，绩效薪酬制度体系更多的是

依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整和增发奖励性工资，表现为对

员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓

励员工提高工作效率和工作质量。371e绩效薪酬制度体系是以对员工

绩效的有效考核为基础，实现将薪酬与考核结果相挂钩的薪酬制度，

它的理论基础就是“以绩取酬”。绩效薪酬制度体系注重对员工绩效

差异的评价、绩效的差异反映了员工在能力和工作态度上的差异，而

且员工的薪酬水平与员工的工作绩效直接挂钩。所以，绩效薪酬制度

体系强调以达到目标为主要评价依据，注重结果。企业利用绩效薪酬

对员工进行调控，以刺激员工的行为，通过对绩优者和绩劣者收入的

调节，鼓励员工追求符合企业要求的行为，激发每个员工的积极性，

努力实现企业目标。绩效薪酬的前身是计件工资，其基本特征就是工

资收入与个人绩效挂钩。与其他薪酬体系相比、绩效薪酬制度体系的

主要优点如下：

（1）通过将员工薪酬与其业绩挂钩的方式，企业能够更好地将企

业目标与个人业绩结合起来，有利于企业人力资源使用效率的提高。

（2）绩效薪酬制度体系有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，提高企业

效率和节省工资成本。因为绩效薪酬实际上把工资变成了一种可变成

本，这就减轻了组织在固定成本开支方面的压力，使得组织可以根据

自身的经营状况灵活调整自己的支付水平。与其他薪酬体系相比.绩效

薪酬不需要为了完成生产任务而对员工进行过多的直接监督，员工会

受到一种内在的激励而自己去控制自己的工作速度和工作质量，这样,

企业的监督成本或代理成本也会大大降低。

(3)员工薪酬与其可量化的业绩挂钩，可以促使员工关心自己工

作的结果，打破“大锅饭”体制，真正实现了多劳多得，更具公平性。

(4)绩效薪酬制度体系突出了一种关注绩效的企业文化，使员工

认识到薪酬与努力是成正相关关系的，这可以促使员工将其个人努力

投入到实现企业目标的重要活动中去。

(5)绩效薪酬有利于吸引和留住那些高绩效的员工。采用绩效薪

酬制度体系会使组织或部门中的员工主要由具有高能力、高成就动机

或者两者兼备的人组成，同时淘汰那些业绩不佳的员工。不过绩效薪

酬制度体系也存在一些潜在的缺点，主要表现在以下几个方面

(6)绩效薪酬制度体系要求组织有一个严密、精确的绩效评价系

统，但在实际运作中，绩效评价很难做到科学而准确。在绩效考核体

系指标设置不合理的情况下，往往会导致绩效薪酬流于形式.从而产生

更大的不公平。

（7）绩效薪酬制度体系多以个人绩效为基础，这种以个人为中心

来获得奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制

度也只适用于人数较少的、强调合作的组织。

（8）绩效薪酬制度体系容易导致员工之间或群体之间的竞争，而

这种竞争有可能会忽视组织的整体利益，同时也容易造成员工只关注

结果而不注重过程的现象

（9）绩效薪酬制度体系实际上是一种工作加速器，有时员工收入

的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这既有可能破坏组织和

员工之间的心理契约，也有可能造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。

另外，在许多绩效薪酬确定和发放过程都存在讨价还价的问题，这也

可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。

四、绩效薪酬制度体系的主要类型

绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等

密切相关。在现代企业中，绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励

对象，我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬（团队

绩效薪酬）；根据时间维度，又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长

期绩效薪酬。在实践中，根据绩效与薪酬挂钩的方式不同，可把绩效

薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作

的认可，而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为；业绩

工资往往不会提前被雇员所知晓，而激励工资制度在实际业绩达到之

前已确定；业绩工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加，而激

励工资则往往是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响。

（一）业绩工资

业绩工资（meritpay）,也叫成就工资或功劳工资，是指员工的

基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪

酬制度，它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执

行者认为，员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此,

员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于

奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价

值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。

1、业绩加薪

业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所

获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式，这种薪酬制度是以

对员工绩效的有效考核为基础，实现工资与考核结果的挂钩。业绩加

薪一般是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及

事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。

业绩加薪所产生的基本薪酬增加，会在员工以后的职业生涯（在同一

个企业中连续服务的年限）中得到累积。在设计业绩加薪计划时，重

点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的

幅度主要取决于企业的支付能力，同时也与企业的薪酬水平和市场薪

酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关；业绩加薪的时

间常见的是每年一次，也有企业用半年一次或者每两年一次的做法：

业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采

取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪

酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一

般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置

绩效目标，根据绩效目标设置绩效衡量指标，并赋予不同绩效指标相

应权重，据此考核加总得到员工的最后业绩总分。

2、业绩奖金

业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金，是一种非常普遍的

业绩薪酬计划。从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但是却不是

在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一3741次性支付的业绩加

薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬

我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式,

它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具

有灵活性和及时性的特点，与业绩加薪相比，业绩奖金在发放和管理

上的弹性更大。它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期

等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付，它可以根据企业的

实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员工业绩的目的。

业绩奖金的优势在于：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了因

基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，因而可以将节省下

来的部分用于奖励，这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受，增

强对员工的激励效果；业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神

圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬

员工的工作积极性，比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶

端的那些员工的激励问题。不过，企业如果长期执行一次性奖金计划,

会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬。

因此，比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实

现优势互补弥补各自的不足。

(二)激励工资

激励工资(incentivepay)则是指，组织根据员工是否达到组织

与员工事先商定好的标准、个人或团队目标，或者组织收入标准而浮

动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组

合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员

工•的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对

象和激励目标不同，激励工资一般可分为个人激励计划、群体(团队)

激励计划和组织激励计划。

1、个人激励计划

个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个

人奖励计划主要有两种形式：一种是由个人工作成果直接决定奖金的

模式，如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制；另一种是由绩效

考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬

体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给

予相应的回报。

方格一：以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资

率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多

少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。

方格二：以标准工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标

准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基

础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时

间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计

划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再

根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点

是，如果完成工作的时间少于标准时间，那么工人将会得到工资方面

的激励。

方格三：以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒

计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标

准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则

按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，

只

是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，

中档为实际产量只有标准产量的839no0%,低档则为实际产量低于标

准产量的83%O

方格四：以哈尔西50平分法(Halsey50nlethod)、罗恩计划

(Rowanplan)和甘特计划(Ganttplan)为代表。哈尔西50平分法先

确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带

来的节余就在工人和雇主间以50：50的比例分摊。罗恩计划类似于哈

尔西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少

而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的

水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时

间完成任务，工资报酬;保障工资X(l+120%X节余时间)，从而工资

报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差

异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多

的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人的绩效往

往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度量

每个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的激烈

竞争，破坏团队合作，影响部门或组织的整体绩效；另外，员工可能

只关注那些可以增加报酬的短期绩效，而忽略学习新的知识和技能，

也不愿创新和冒险，这将影响员工和组织的长远发展。

2、群体（团队）激励计划

群体（团队）激励是根据团队或部门的绩效，来确定奖金发放的

奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提高

他们对整个企业利益的关注。群体（团队）激励计划有多种形式，主

要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。

（1）利润分享计划

利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工

之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延

期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利润

作为利润分享额；延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下,

企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在员工退休以后或有

其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部

分与企业总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业的整体

经营成果，而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外，利润分享计

划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性，企业可以根据利润的高低

来调整奖金的发放。但是，和润分享计划的缺陷也非常明显，它可能

导致企业更多地关注短期利润，而忽略长期发展所需的核心能力的培

养。另外，企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因

素，员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切，员工如果看不

到自己的努力和奖金之间的联系，奖金就会失去激励作用。

(2)收益分享计划

收益分享计划(gainsharingplan)是企业让员工分享因生产率提

高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由

部门或团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的收益分享公式，根

据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，成本、质

量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更

清楚自己的努力与获得奖励之间的关系，因而它比利润分享计划的激

励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。

斯坎伦计划(Scanlonplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席

约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果

雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力

降低成本。

20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额

的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里，斯坎伦计划不因

得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计

划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式，将员工和组

织之间的关系建立在合作的基础上，同时为现代组织的奖金分配和收

益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在：斯坎伦计划强调通

过团队工作降低人工成本，提倡员工配合组织的生产管理；组成由员

工参与的生产委员会和审查委员会，生产委员会的任务是鼓励员工提

出合理化建议，如果建议被实施，就给予奖励。审查委员会的任务是

加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。

卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。

拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成

本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资

总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过

去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为

标准比例，以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努

力来达到企业的生产率目标，并且使员工和企业能够共同分享由于这

种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠

诚度的作用。而且，员工分享的收益是员工自己节约出来的收益，并

不会对企业整体利益产生影响。不过，由于收益分享计划依然没有将

个人绩效与奖金联系起来，可能导致“搭便车”等现象发生，团队中

工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。

（3）成功分享计划

成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡

计分卡方法来为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行

衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可

以是一个组织，也可以是一个事业部或部门，还可以是某个员工群体。

成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需

要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3〜5个对这一核心业务

流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要

达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参

与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统

目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一

特定计划期间的，从这个意义上说，成功分享计划更像是一种经营计

划或绩效管理过程

3、组织激励计划

组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。

全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的，组织通常根

据关键绩效指标的完成情况，来确定整个企业的奖金发放额度。在确

定了奖金额度后，企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常，组

织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员，如

中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由

于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起，有助于引导员工关注企业

的整体利益。同时，企业可以根据经营状况来调整奖金的多少，不至

于产生太大的财务压力。不过，组织激励计划也可能让一些员工觉得

自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的

激励作用并不强。

(1)股票期权计划

股票期权计划(stockoptionplan)是一种主要针对企业中高层管

理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时,

允许激励对象在一定的期间内(可行权期间)以计划确定的价格(行

权日)购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同

时对企业而言，激励对象行使股票期权也是一种定向增发，为企业筹

得一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理人

员努力工作，以不断改善企业绩效，提升企业股票价格，这样可以使

公司和管理人员都能从中获益。在理想情况下，管理者应当通过效率、

创新及客户满意度等方面增加价值，来推动企业股票价格的上涨。但

实际中一些高管人员为了股票升值不择手段，违背了股票期权计划的

初衷。另外，企业股价上涨会受到很多外部因素的影响，并不总是和

管理人员的努力正相关，这就会造成股票期权计划在外部环境不佳、

经济不景气时期对中高层管理人员没有太大的吸引力。

(2)员工持股计划

如果组织激励的理念是：只有当组织中的每一个成员都为组织目

标贡献力量时，组织才能取得成功，那么，组织激励方式就会采用全

员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对

象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。

员工持股计划(employeestockownershipplan)是指通过让员工

持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计

划是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工

享有剩余索取权的利益分享机制，和拥有经营决策权的参与机制。典

型的员工持股计划中，企业通常会通过某种途径将一定数量的公司股

票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式

帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持

有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全

部偿还之前，员工是不能真正得到股票的，而且员工在参与员工持股

计划的一定年限之前是得不到独立股权的。员工持股计划无论采用哪

种形式，都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，表

现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工享受到企业发

展带来的额外收益，又可以使员工对企业的经营状况更加关注，增加

对企业的责任感和信任度。

五、其他因素

除以上提及的影响薪酬水平及其外部竞争性的因素外，生活费用

与物价水平、企业所在地区和行业的环境等因素也会影响企业薪酬水

平的决策。生活费用和物价水平是企业在确定薪酬水平时需要考虑的

一个重要因素，生活费用一般指衣、食、住、行、教育培训等的费用，

企业要保证员工及其家庭依靠所获得的薪酬水平能够维持正常的生活。

家庭基本生活所需花费一般会受到当地物价水平的直接影响，因而，

企业在确定薪酬水平时，必须考虑当地的生活水平和物价水平，并且

要在以后的年份里根据政府公布的物价指数资料适时调整员工的基本

薪酬水平，以维持员工生活的安定。企业所在地区和所属行业的环境

对薪酬水平的确定也有较大的影响。通常情况下，经济发达地区的薪

酬水平高于欠发达地区的薪酬水平，资本密集型行业的薪酬水平高于

劳动密集型行业的薪酬水平，顺应这种大环境的要求确定的薪酬水平

既能使企业的薪酬具有外部竞争性，又不至于引起员工和同行业的不

满。

六、法律法规因素

国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪

酬水平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的

法律法规中，企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度对企

业薪酬水平的影响最为明显。

（一）最低工资标准对企业薪酬水平的影响

最低工资是指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动的前提下，

其雇主或用人单位支付的最低金额的劳动报酬。最低工资一般由一个

国家或地区通过立法制定。在国外，除了政府可以制定最低工资之外,

某些行业的组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动者最

基本的生活得到保障，我国各个地区根据自身的实际情况制定了最低

工资标准，并以法律的形式加以规范。而我国《劳动法》第四十八条

明确规定，国家实行最低工资保障制度，用人单位支付给劳动者的工

资不得低于当地的最低工资标准。各地区在确定最低工资标准时一般

考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、

职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素，同时实行政府、工会、

企业三方代表民主协商原则。国家劳动行政主管部门对全国最低工资

制度实行统一管理。

（二）法定福利对企业薪酬水平的影响

员工福利通常可分为法定福利和自定福利，法定福利是指根据政

府的政策法规要求，所有在国内注册的各类组织都必须向员工提供的

福利，它是政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇

员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受到

严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生

活，以及维持退休人员的收入水平。我国《劳动合同法》明确规定，

企业必须给员工缴纳的法定福利包括：养老保险、失业保险、医疗保

险、工伤保险、生育保险和住房公积金（即“五险一金”），除此之

外，法定福利还包括法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等

政府明文规定的福利制度以及安全保障福利、独生子女奖励等。法定

福利让企业“操作”的空间不大，区别在于基数的不同而已。法定福

利是企业的责任和义务，能给员工以基本的保障和规范的印象，但由

于法定福利中的法定社会保险是根据工资基数的一定比例定期缴纳的,

当企业支付给员工的薪酬水平越高时，企业所需缴纳的法定保险也就

越多，这就构成了企业额外的工资负担。因而，即使企业有实力提高

员工的薪酬水平，但考虑到法定保险费用也相应地随之增加，企业往

往会适当地降低薪酬水平的增长幅度，以弥补在法定保险方面的过高

支出。

（三）工资指导线制度对企业薪酬水平的影响

工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下，国家对企业工资

分配进行宏观调控的一种制度。其实施方式为，有关地区结合当年国

家对企业工资分配的总体调控目标，在综合考虑本地区当年经济增长、

物价水平以及劳动力市场状况等因素的基础上，提出本地区当年企业

工资增长指导意见，企业根据国家的指导意见，在生产发展、经济效

益提高的基础上，合理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制

度对于完善工资宏观调控体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力

市场均衡价格的逐步形成具有重要作用。工资指导线制度的实施并不

是强制要求所有企业按照指导线的水平给职工增加工资，而是作为一

种信号，反映整个社会经济发展与劳动者工资增长的关系，也是企业

开展工资集体协商的重要依据。工资指导线制度的实施对于薪酬水平

偏高、增长过快的垄断行业和特殊行业具有一定的约束作用，如果这

些特殊行业和垄断行业完全根据企业的经营效益状况制定薪酬水平，

则这些行业的薪酬水平将会远高于当地的平均水平，这将会引起社会

的不公和其他行业职工的不满。

七、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择

虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产

品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择

余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余

地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪

酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下,

往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性

策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分

别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。

（一）领先型薪酬策略

领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可

以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效

率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或

服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效

益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所

需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹

性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手

较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水

平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考

虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市

场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬

水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市

场高出59n0炮则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-市场年

初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图

（二）跟随型薪酬策略

跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水

平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策

略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种

薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保

持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自

己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输

给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政

策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为

其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。

采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或

不愿负担过高的薪酬成本。

有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬

水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业

往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后

于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一

致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市

场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,

企业也应考虑将其薪酬水平上调5肌其薪酬水平的调整趋势。薪酬水

平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。

（三）滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，

然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场

上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取

滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率

比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，

没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一

个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支

付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业

本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬

策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略

会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保

留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，

则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，

并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗

位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当

的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%,则企业

的薪酬水平调整趋势。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工

的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不

是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企

业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他

职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织

在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平

方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略

低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于

市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪

酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。

八、薪酬水平及其外部竞争性的作用

薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。

1、吸引、留住和激励员工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的

作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适

的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失

率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企

业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流

动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是

十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行

为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

2、控制劳动力成本

薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在

一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，

在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高;

而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的

相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产

品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大

多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的

价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价

格的波动对消费者的影响。

3、塑造企业形象

薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位,

同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪

酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企

业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消

费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一种产

品差异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地

区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工

薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性

和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。

九、绩效诊断的方法

诊断绩效的方法通常有以下两种：

1、三因素法

所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩

效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原因可能是员工所

采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可

能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主

管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的

压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求,

没有对下属的工作给予及时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，

不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对

绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比如工具或

设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设

备的改变给下属带来的困难等。

2、四因素法

四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断

绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知

识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技

巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理

和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素

和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地分析绩效问题，

通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况

下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。

十、绩效改进

绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循

环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反

光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更

好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效

管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，

员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这

一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通

常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现

（一）绩效改进计划地制订

绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：

1、确定绩效改进要点

通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的

地方，由于员工绩效204!需要改进的地方往往比较多，需要找出主要

的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的

时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本

低的项目最先执行。

2、选择解决问题的途径和方法

确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法

解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。

员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观

摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅

读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主

管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工

管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理

专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部

门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系

氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。

十一、绩效反馈及其重要性

反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及

时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教

授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人员最突

出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见,

缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效

反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评

价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不

足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周

期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者

和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因

所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，

而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给

被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,

而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩

效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：

(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者

的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而

绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这

一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性

不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，

它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者

不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有

效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评

价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了

积极作用。

(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接

到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价

者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出

被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。

通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的

(3)绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一

个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能

够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可

以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素,

借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方

向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。

十二、绩效反馈的原则

通过绩效反馈，一方面要把绩效评价情况反馈给员工，另一方面

要与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效

目标。要实现这些目标，在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。

1、相互信任原则

绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公,

坦诚面对，建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反

馈和沟通的良好环境，比如最好选择一些轻松的场合，没有工作的压

力、没有上级的威严，以平和的姿态、亲切的表情，达成相互信任的

气氛。

2、经常性原则

绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。管理者只要意

识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果管理者已

经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正，非要等到绩效周

期末再去评价和反馈，就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外，绩

效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认

同，因此，评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式

的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。

3、对事不对人原则

在绩效反馈面谈中，双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和

工作绩效，即工作中的一些事实表现，而不是讨论和评价员工的个性

特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要

优点和不足时，虽然可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个

性特征必须是与工作绩效有关的。

4、多问少讲原则

在绩效反馈过程中，管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、”教

练”的角色，而不是“发号施令者”、“指挥者”角色。按照20/80

法则，管理者应当把80%的时间留给员工，20%的时间留给自己；而管

理者在自己这20%的时间内，也要将80%的时间用来发问，20%的时间

才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比管理者

更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲，要多提好问

题，引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展，而不1861是

发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做

5、着眼未来的原则

绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估,

但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是

要停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东

西。因此，任何对过去绩效的讨论和评估都应着眼于未来，核心目的

是为了制订员工的改进计划和未来发展计划。

6、正面引导原则

绩效反馈对于员工而言应该是建设性的，不管员工的绩效评价结

果是好是坏，都要多给员工一些鼓励和正面引导。至少让员工意识到

虽然自己的绩效评价成绩不理想，但自己得到了一个客观认识自己的

机会，找到了应该努力的方向，并且在自己前进的过程中会得到主管

人员的帮助。这对于实现绩效反馈目标、改善和提高组织与员工绩效

都具有重要意义。

7、制度化原则

为了更好地发挥绩效反馈的作用，组织必须针对绩效反馈建立相

应的制度，只有将其制度化，才能够保证绩效反馈持久地发挥作用。

十三、绩效评价结果的具体应用

1、用于员工薪酬奖金的分配及调整

绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果

最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬

挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效

的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与

报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工

对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结

果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪

酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标

可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行

为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果

与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分

配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评

价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有

所不同。

2、用于员工的招募与甄选

绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可

以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足

职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工

作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职

位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果

作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的

“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实

际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有

效度，要么评价结果不准确。

3、用于职务的晋升调配

员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础

依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。

通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应

性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效

突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果

员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更

加适合的工作。

4、用于员工培训与开发决策

员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组

织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目

的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完

成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需

的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组

织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开

展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整

体素质。

5、用于员工个人发展计划的制订

个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员

工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和

工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭

示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在

组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自

身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实

现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实

现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环

境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织

人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过

程中发挥重要的效标作用等。

十四、绩效评价结果的应用原则

1、以人为本，促进员工发展的原则

绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进

和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此,

评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达

到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能

更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发

展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式

与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。

2、员工成长与组织发展相结合的原则

组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修

正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员

工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围,

从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助

于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组

织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系

在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织

发展中得到成长与发展。

3、统筹兼顾，综合应用的原则

员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、

薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员

工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞

争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的

应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一

个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并

不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考

虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合

应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。

十五、项目基本情况

（-）项目承办单位名称

XXX有限责任公司

（二）项目联系人

邵XX

（三）项目建设单位概况

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原贝h

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。

（四）项目实施的可行性

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

我国是太阳能电池产销大国，目前，中国太阳能发电这一领域在

全球占有很大的优势，中国作为全球最大的太阳能发电产业链集群、

最大产品出口国，拥有丰富的应用市场、良好的投资环境以及最多的

发明和应用专利。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约33.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积38672.68而，其中：主体工程27293.64nV,仓储

工程7120.08itf,行政办公及生活服务设施3383.27m）公共工程

875.69m2o

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资15748.32万元，其中：建设投资12324.31

万元，