新版五S推行手册模板

序言推行TPS管理方法，是我企业扎实基础管理一项关键而又长久工作，它对于提升企业竞争能力，实现企业管理和国际接轨，含有十分关键意义。5S管理作为TPS关键组成部分，它强调从素养开始到素养结束循序渐进闭环过程，其根本目标在于不停提升职员素质，进而提升企业竞争力。到过日本汽车企业考察全部知道，一进厂区，优美环境令人心旷神怡，园林式工厂郁郁葱葱；在车间，整理、整理多个大字分外醒目，窗明几净，井井有条；职员精神饱满，每个人全部在担心忙碌；迎面向我们走来职员，脸上带着微笑，向我们点头致意。日本企业通常经过“早令”、“午令”、“晚令”制度，总结一天得失，唱社歌、念社训，无形中对职员进行了思想意识教育，提升职员忠诚度和企业向心力。然后以推行5S管理激励职员连续改善，哪怕是很微不足道小改善，来培养职员主人翁精神，提升工作效率，提升产品品质。5S是一个管理，不是手法和技巧，它需要全员主动参与和长时间坚持不懈。正是这种“每时每刻坚持5S管理，一点一滴连续改善”，不停提升了企业竞争力，奠定了日本经济成为世界强国地位。我企业编写5S推行手册，它作为一本班组培训教材和管理工具势必对我企业基础管理工作起到推进作用，期望全体职员沉下心来打好基础，避免浮躁，耐得住寂寞，经过两到三年不懈努力，达成大众企业现有管理水平；经过长久不间断埋头苦干，扎实基础管理，缩小管理差距，实现“三化”目标。总经理署名年月日目录第一章5S解析……………（11）1.15S起源……………（12）1.2为何推行5S………（13）1.3什么是5S……………（15）•整理………………（15）•整理………………（17）•清扫………………（19）•清洁………………（20）•素养………………（21）1.45个S之间关系……（23）•相互关系…………（23）•戴明园环应用…（24）5S和定置管理………（25）•定置管理含义…（25）•相互关系…………（25）第二章怎样推行5S………（28）2.1成立二级推行组织…（30）•成立5S推行组织机构……………（30）•确定组织职责……（31）•车身厂5S推行方针和目标………（32）2.2制订推行步骤………（32）•推行导入步骤图…（32）2.3制订推行计划书……（34）•5S推行计划书……（34）ａ短期推行计划…（34）ｂ中期推行计划…（34）ｃ长久推行计划…（34）制订培训计划……（34）•骨干培训计划……（34）•全员培训计划……（35）第三章推行关键点……………（38）3.1整理推行关键点…………（40）•整理范围………（40）•整理基准………（42）•整理方法………（43）ａ红牌作战…………（43）*什么是红牌作战………………（43）*红牌作战目标………………（44）*挂红牌对象…（44）*挂红牌标准…（44）*红牌作战样表…（45）*挂红牌方法…（45）*摘红牌标准…（46）*红牌作战评价及再改善………（46）*红牌作战应注意多个步骤……（47）ｂ必需品按使用周期分类存放……（47）ｃ非必需品处理标准………………（48）3.2整理推行关键点………（48）•整理范围………（48）•整理目标………（51）•整理方法………（52）ａ标识线……………（52）*人行通道标识线…（52）*行车通道标识线…（53）*行进方向标识线…（53）*人行横道标识线…（54）*叉车停放位置标识线……………（55）*厂内物流用车、工艺车停车位置标识线……（55）*厂外停车位置标识线……………（56）*料箱、料架、工装、物品存放区域标识线……（56）*危险警示标识线…（57）ｂ标识牌……………（58）*区域标识牌………（58）*引导标识牌………（58）*设备标识牌………（60）*工位器具标识牌…（60）*模具标识牌………（61）*工具箱标识牌……（61）*文件柜标识牌……（61）ｃ定置图……………（62）ｄ目录检索…………（62）*何谓目录检索……（62）*为何要引入目录检索…………（63）*怎样应用目录检索………………（64）ｅ直送工位………（69）f物流时刻表………（69）g色彩化……………（70）*何谓色彩化………（70）*左右件色彩化区分…………（71）*水流方向色彩标识……………（73）3.3清扫推行关键点……（74）•清扫范围……（74）•清扫目标……（76）•清扫方法……（76）ａ建立清扫责任区………………（76）ｂ制订清扫标准…（76）ｃ制作清扫工具箱………………（76）ｄ调查污染源……（78）ｅ安全、设备常识教育………（78）3.4清洁推行关键点………（78）•清洁目标……（78）•建立二级检验体系……………（78）•建立二级5S评价体系…………（79）•强化统计分析平台……………（80）•连续改善………（82）3.5素养推行关键点………（83）•素养目标……（83）•修正不良行为…（84）•班前列队上岗…（85）•连续教育培训…（86）•创建富有特色企业文化现实意义………（88）第四章相关管理文件……（94）4.1DOCVARIABLE"temp3"色彩标识管理要求……（96）•目标………………（98）•适用范围…………（98）•职责………………（98）•工作程序和要求…（99）4.2口号、橱窗、宣传板管理要求…………（106）•目标……………（108）•适用范围………（108）•职责……………（108）•工作程序和要求…（109）4.35S雷达图评价体系…（113）•目标……………（114）•评价组织机构…（114）•评价周期………（115）•评价标…………（115）•评价方法………（118）第五章文明条约…………（121）5.1目标…………………（122）5.2企业管理准则……（123）5.3企业职员守则……（124）5.4职员日常行为规范…（128）1章5S解析1.15S起源1.2为何推行5S1.3什么是5S1.45S之间关系1.55S和定置管理1.15S起源5S起源于日本，1955年，日本企业针对地、物，提出了“安全始于整理整理，最终整理整理”2个S，其目标仅是为了确保作业空间和安全，以后因管理需要，逐步提出后续3S,“清扫、清洁、素养”，形成现在广泛推行5S架构，使其关键由环境品质拓展到人行为品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大改善。1986年第一本全方面叙述5S管理著作在日本问世，对整个日本现场管理模式起到了巨大推进作用，并由此掀起了推行5S管理热潮。依据企业本身特点，有企业在原来5S基础上又增加了节省、安全两个要素，形成7S。也有企业加上了习惯化、服务、坚持，形成了10S。不过所谓“7S”、“10S”全部是从“5S”里衍生出来。1.2为何推行5S企业经营宗旨，是以最小投入取得最大产出，实现永续经营目标。目前，汽车市场竞争十分猛烈和残酷。伴随中国关贸总协定准入，很多在管理、技术、资金等实力高出一筹跨国汽车企业已大举进入中国市场，汽车行业竞争已呈全方位、全球化态势。很多中国汽车企业已出现生产能力过剩现象，企业利润空间大幅度缩小。立即降低和缩短和国际同行管理差距或管理落后局面，已成为目前各个企业亟待处理课题。提升品质不仅要做好产品品质，还包含工作品质、业务品质、服务品质、环境品质、和职员生活品质全部需用心经营，使整体质、量、成本全部达成最好境界。5S管理作为TPS关键内容，它不仅能够改善生产环境，还能提升生产效率、产品品质、服务水准、职员士气等等，是降低浪费、提升生产力基础确保，也是深入推行TPS坚实基础。试想垃圾堆里是生产不出合格产品。日式企业将5S运动作为工厂管理基础，推行多种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国地位。而在丰田企业提倡推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、按时交货、安全生产、高度标准化、发明令人心旷神怡工作场所等管理目标发挥了巨大作用。全方面推行5S管理已逐步被各国管理界所认同。伴随世界经济发展，5S现已成为工厂管理一股新时尚。所以，我们要不停深入学习、掌握、利用5S管理知识，全方面推行5S管理。1.3什么是5S5S是指整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清扫（SFEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）此五项内容在日文罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为5S。•整理（SEIRI）整理就是对要和不要物品进行区分，对要物品按使用周期分类存放，对不要物品按要求程序进行清除。现场一片狼藉目标现场一片狼藉清除一切和现生产无关物品，有效利用空间•整理（SEITON）对要物品按要求做到定位、定量摆放整齐，使需要物品达成任何人全部能立即取到状态—即寻求时间为零。目标ａ工作场所一目了然；ｂ消除寻求物品时间；整齐有序工作现场整齐有序工作现场ｃ井井有条工作秩序。•清扫（SFEISO）将岗位责任区立体空间内一切垃圾、污物、灰尘清除掉，并做好设备清擦、保养、点检。铮亮完好设备、优美环境才有好心情铮亮完好设备、优美环境才有好心情目标ａ有利于提升品质；ｂ立即发觉设备、设施存在隐患，并加以消除，达成零故障，降低停台；ｃ营造洁净、舒适、安全、令人心旷神怡作业环境。ｄ提升企业形象。•清洁（SEIKETSU）将整理、整理、清扫实施做法制度化、规范化，并落实实施及维持结果。目标ａ成为通例和制度；ｂ是标准化基础；ｃ企业文化开始形成。•素养（SHITSUKE）严格实施各项规章制度，达成自觉实施程度，形成本身良好习惯，摒弃不文明行为，不停提升人综合素质。目标ａ有利于各项规章制度落实实施；ｂ有利于人才队伍培养；ｃ有利于培育文明职员，增强企业凝聚力；ｄ改善企业形象，形成富有本身特色企业文化，提升企业竞争力。1.45S之间关系•相互关系ａ素养 整理整理清扫清洁素养是一个闭环，即从素养开始，经过整理、整理、清扫、清洁到素养结束。但不是一个简单反复，是一个滚动提升过程。只有整理没整理，物品极难找得到；只有整理没整理，无法取舍乱糟糟；整理整理没清扫，物品使用不可靠；3S效果怎样保，清洁制度很关键；形成习惯是素养，企业管理水平高。ｂ相辅相成关系5个S之间，现有各自独立性，同时又是互为因果关系，前者是后者前提和基础，以后者是对前者确保和巩固。•戴明园环应用戴明园环是质量管理教授戴明博士提出PDCA循环，它是企业任何一项管理活动有效进行一个合乎逻辑工作程序。在推行5S过程中，每个步骤、每个步骤实际上全部是不停发觉问题、制订改善方法，连续改善提升过程。所以，在推行5S全过程中，我们要一直利用PDCA循环原理，不停推进我们5S管理。现在现在1.55S和定置管理•定置管理含义定置管理是硕士产现场中人、机、物三者相互关系，并经过利用调整生产现场物品放置位置，处理好人和物、人和场所、物和场所关系，从而把形成和影响生产关键原因人、机、物、法、环境有机地结合起来，实现生产现场秩序化、文明化。实际上它是“5S”活动一项基础内容。•相互关系ａ50年现场管理历程一汽到今年已经度过了50年沧桑，从现场管理角度看，也是一个从感性简单化管理到理性系统化管理过程。从建厂早期到文革前，是依靠工人对党无限热爱、高度主人翁精神，感性简单化管理。听老一辈讲，当然那时也有厂规厂纪，还有苏式一套管理方法，但关键还是靠人觉悟，那时几乎没有现场吸烟、乱丢杂物，天天工作结束人人全部能自觉清理现场，然后坐下来开班后会。但这些好传统，在文革中被破坏一干二净。在八年动乱中靠是工人阶级对党朴素感情，维持了生产，无法搞美观整齐现场管理。ｂ机构设置演变和新管理理念形成伴随现场管理机构——定置办设置，现场管理开始步入理性管理阶段，引入了定置管理概念，突出了优化线、物品定置定位、现场保洁，和规章制度建立和完善，现场管理进入了理性化、规范化时期。C5S和定置管理关系推行5S还要不要定置管理？我们认为，推行5S管理不是否定定置管理。定置管理即使涵盖了5S基础内容，但较之5S相比，还存在着不系统、不完善差距。定置管理是5S管理一个基础内容，是全方面推行5S基础。2章怎样推行5S2.1成立二级推行组织•成立5S推行组织机构•确定组织职责•确定推行方针和目标2.2制订推进步骤•推进导入步骤图2.3制订推行计划书•5S推行计划书ａ短期推行计划ｂ中期推行计划ｃ长久推行计划2.4制订培训计划•骨干培训计划•全员培训计划2.1成立二级推行组织•成立5S推行组织机构ａ成立厂5S推行委员会ｂ成立厂5S推行工作组：ｃ各单位5S推行组织机构（按上表自定）•确定组织职责ａ5S推行委员会职责：*负责5S推行策划；*负责5S推行计划审核、同意和协调；*负责5S推进工作连续改善。ｂ5S推行工作组职责：*负责5S推行手册编制；*负责5S推行目标实施；*负责5S推行计划书制订和实施；*负责推行5S骨干培训计划制订和实施；*负责5S推行策划活动展开；*负责5S推行程序文件制订和实施；*负责5S管理日常检验、定时审核；*负责5S推行工作研讨、交流和总结。•企业5S推行方针和目标方针：（可自定）以推行5S管理为契机，深入开展全员培训，以整理为切入点，连续改善为根本，发明整齐、美观、舒适、有序工作环境，不停提升企业品质、生产力、形象及竞争力。目标：（底）*5S推行手册编制完成；*5S二级检验、评价体系建立完成；*二级5S管理文件编制完成；*目录检索在试点单位试行，评定后关键推行；*红牌作战全方面展开；*建立二级“5S管理统计分析平台”2.2制订推进步骤•推行导入步骤图2.3制订推行计划书•5S推行计划书ａ短期推行计划ｂ中期推行计划ｃ长久推行计划(计划书见下页)2.4制订培训计划•骨干培训计划培训内容培训时间课时主讲人5s解析4H我们怎样推行5S8H5S推行关键点12H5S程序文件8H职员礼仪2H•全员培训计划(由各单位依据实际情况自定)好计划是成功开始好计划是成功开始3章推行关键点3.1整理推行关键点•整理范围•整理基准•整理方法3.2整理推行关键点•整理范围•整理目标•整理方法3.3清扫推行关键点•清扫范围•清扫目标•清扫方法3.4清洁推行关键点•清洁目标•建立二级检验体系•建立二级5S评价体系•强化统计分析平台•连续改善3.5素养推行关键点•素养目标•修正不良行为•班前列队上岗•连续教育培训•创建富有特色企业文化现实意义3.1整理推行关键点•整理范围范围NO.整理对象无使用价值物品1不能使用破手套、破布、砂布2损坏了刀具、锤子、油石等工具3不能使用工装夹具4不能使用工位器具5报废设备6报废零部件7破损不能使用垫方8铁屑、垃圾、灰尘、杂物等9现在已不生产零件或半成品临时不使用物品1已无保留价值试验品或样品2长久不使用设备3加工错误无法修复产品4临时不使用工位器具5因计划变更不用零部件或半成品6超储零部件或半成品7多出更衣箱、工具箱等8多出办公桌椅等9临时不用黑板、宣传板、标识等有碍生产进行物品1放在工位、设施上私人物品（如饭盒、水杯等）2占道工位器具、车辆等3外来零部件带来包装物4外进设备包装物5外委施工单位乱放物品6外委施工单位带来杂物清除不要物品决不能手软清除不要物品决不能手软•整理基准NO要NO不要1使用机器设备1垃圾、杂物、灰尘、污垢2使用工装设施2不再使用工装夹具3使用工位器具3不能使用工位器具4使用原材料4报废设备5使用半成品、成品5报废零部件6使用工具、量具、样件6不再使用办公用具7使用办公用具、设备7损坏工具、量具、样品8使用清扫工具8不能使用清扫工具9使用文件、图表、档案9过时报表、资料、文件10使用公共设施10烟蒂、蜘蛛网、废旧报纸11使用口号、板报11过时口号、板报12标准标牌、指示牌12空中无用悬挂物13正常使用手中工具13无用多种管线14隶属设备（滑台、工作台）14非标准标牌、指示牌注：上述多种表格只是部分例子不可能一一列入，各单位须视实际情况按要和不要标准自行确定。•整理方法ａ红牌作战*什么是红牌作战红牌作战是指在整理活动中对现场多出物品采取悬挂红牌方法进行披露，加以警示并监督其主动改善。红牌看哪个单位红牌最少!红牌看哪个单位红牌最少!*红牌作战目标①立即清除多出物品，有效利用场地和空间；②采取红牌通知单形式，轻易引发责任部门注意，一目了然；③红牌作战遵照闭环管理标准，能提升职员自觉性和改善意识；*挂红牌对象①现场（库房）：原材料、零部件、半成品、成品；②装备：设备、工装夹具、模具、办公设施、防护用具；③工位器具：架、箱、车、盘等。*挂红牌标准①现场闲置三个月以上物品；②同一项目第二次整改挂红牌；③卫生死角。*红牌通知单品名类别型号数量缺点描述缺点发生地点责任单位挂红牌时间整改时限整改要求处理方法反馈时间主管领导：定置员：*挂红牌方法①由厂现场管理组对各单位在整理过程中缺点项，根据挂红牌标准，在缺点部位悬挂红牌；②各单位对其所属管辖范围整理中缺点项，根据挂红牌标准，亦可在缺点部位悬挂红牌，开展本单位内部红牌作战；③红牌样式按厂统一标准制作及悬挂。*摘红牌标准①挂红牌责任单位经采取有效方法，改善完成后立即反馈缺点项闭环管理单，经现场管理组复检确定合格后，由现场管理组工作人员给予摘牌。②各单位内部开展红牌作战所挂红牌，其摘牌标准可参考上述标准自定。③摘下红牌应由挂牌单位妥善保管。*红牌作战评价及再改善①现场管理组对各单位红牌评价每个月开展一次；②各单位内部红牌评价周期自定；③对红牌缺点项利用数理统计分析方法给予分析公布；④对整改期限内未处理问题作为下一轮整改课题，连续改善。*红牌作战应注意多个步骤①向职员说明被挂红牌是为了把工作做得愈加好，要以正确态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱；②什么样是好，什么样不好，每个人全部能够正确判定；③挂红牌时理由要充足，实事要确凿；④区分严重程度，不宜红牌满天飞。ｂ必需品按使用周期分类存放类别使用周期处理方法备注必需物品每小时放工位或随身带天天存放在工位周围三天以内现场存放非必需物品每七天仓库存放每个月仓库存放定时检验六个月仓库存放定时检验十二个月仓库存放（封存）定时检验两年仓库存放（封存）定时检验未定有用仓库存放定时检验无用废弃（按要求处理）不能用废弃按要求处理ｃ非必需品处理标准非必需品分为两种：一个是含有使用价值但使用周期较长物品；另一个是无使用价值需要废弃处理物品。对含有使用价值物品按使用周期分别存放。对无使用价值需要废弃物品按相关要求及程序处理。3.2整理推行关键点•整理范围类别NO.范围原则生产现场1作业区1、物品摆放满足距离最短标准。2、物品摆放按有效利用空间标准。3、物品摆放满足安全生产标准。4、物品摆放满足职员取拿方便标准。5、物品摆放满足轻易恢复原位标准。6、物品摆放按横平竖直标准。7、物品摆放遵照对号入座标准。2材料区3半成品存放区4成品存放区5零件存放区6工位器具存放区7总成存放区89各室(工作间)10各室指全企业全部办公室、会议室、更衣室、资料室、各类工作间等。1、办公用具按寻求时间为零标准摆放。2、各室、工作间必需有定置图，按图摆放。3、文件柜、工具箱必需有目录检索。库房11企业所有库房1、物品按类别摆放标准。2、物品存放按优异先出标准。3、物品摆放按寻求时间为零标准。4、物品摆放满足轻易恢复原位标准。5、物品摆放按横平竖直标准。6、物品摆放遵照对号入座标准。生活设施12食堂1、食堂一切用具，必需按食品卫生法进行设置、摆放、使用。2、一切工具、用具按定置定位标准进行设置、摆放、使用。13浴池14卫生间15楼道外环16工位器具存放区1、放置在外环多出物品，必需经过主管厂长审批。2、物品存放按横平竖直标准。3、各责任区、草坪必需实施定时整理、整理标准。17总成存放区18草坪19卫生责任区20停车场•整理目标定置定位摆放，取拿方便，寻求时间为零，提升效率。•整理方法ａ标识线*人行通道标识线颜色：白色虚线线宽：80mm线长：300mm间隔：300mm通道宽：1000mm*行车通道标识线颜色：白色实线线宽：110mm行车通道宽：3000mm*行进方向标识线颜色：白色实心箭头箭长：500mm箭柄宽：110mm箭头长：150mm箭头宽：150mm*人行横道标识线颜色：白色平行实线线宽：110mm间隔：150mm*叉车停放位置标识线颜色：黄色实线线宽：110mm长度：大于车身长800mm宽度：大于车身宽500mm*厂内物流车、工艺车停车位置标识线颜色：黄色实线线宽：110mm线长：mm㎜*厂外停车位置标识线颜色：白色实线线宽：110mm长度：大于车身长1000mm宽度：大于车身宽800mm*料箱、料架、工装、物品、存放区域标识线颜色：白色虚线线宽：80mm线长：300mm间隔：300mm（图见下页）*危险警示标识线用黑黄相间条杠颜色明确标识。（上方有输送链等危险区域在地面设置、护栏本身设置）地面标识：黑色条杠宽200mm黄色间隔及边框150mm护栏：黑色条杠宽100mm黄色条杠宽150mm㎜㎜ｂ标识牌*区域标识牌按统一制作区域标识牌使用及管理*引导标识牌①办公室位置引导标识牌（自定）②行进方向引导标识牌 320mm320mm450mm320mm320mm450mm这类引导标识各单位可视自己实际情况，根据上述标准，具体内容自定。*设备标识牌设备名称设备型号企业编号点检责任人卫生责任人（设备标识牌尺寸为：180mmX120mm大型设备标识牌尺寸为：180mmX240mm）*工位器具标识牌工位器具标识牌零件号零件名称数量定额（件/车）发往地点发件人存放地点（工位器具标识牌尺寸为：180mmX120mm）*夹具标识牌夹具标识牌夹具号夹具名称工序号检修责任人卫生责任人存放地点（夹具标识牌尺寸为：180mmX120mm）*工具箱标识牌工具箱标识牌工具类型班组卫生责任人（工具箱标识牌尺寸为：80mmX60mm）*文件柜标识牌文件柜标识牌责任人（文件柜标识牌尺寸为：60mmX40mm）ｃ定置图*各单位必需有一张平面部署总图*各不一样区域必需分别有区域定置图*全企业各室（工作间）必需有定置图*各食堂必需有一张平面部署总图*食堂各区域必需分别有区域定置图*食堂所用炊具、工具必需按定置图所表示位置摆放*上述各图必需将定置点全部标示在定置图上*全部定置图必需按要求图例进行标示ｄ目录检索*何谓目录检索所谓目录检索是指在定置定位前提下，将物品名称、类别、数量、放置区域、位置等内容，用目录形式给予公告，使任何人全部能看懂并一目了然，达成不用浪费时间即可取还方便目标。引入目录检索概念是对5S管理深化,我们所引入目录检索概念大家并不陌生，应用得比较成功实例在图书馆，我们到图书馆去借书首先查找就是目录检索，然后将我们要借书书号、牌架号写到卡片上，图书管理员就会很方便将我们要找书取出来，这里面有两个前提；一是首先确保书定置定位，（不能乱放）；二是必需将我们所借书牌架号提供给管理员，（也就是把书坐标提供给管理员。）有这两点，就能快速实现寻求目标。而5S整理目标，恰恰就是达成寻求时间为零，受图书馆借书过程启发，我们在5S推行手册中引入了目录检索概念。*为何要引入目录检索在实际工作中，生产零件、办公用具放置常常出现找不到情形，这种情形我们每个同志全部不一样程度碰到过。我们在第一章叙述整理定义时，曾举过某生产车间因找不到两个零件，影响了生产数小时例子。为何会出现这种情况呢？究其根本原因；一是物品放置没有做到定置定位；二是没有利用目录检索这一有效工具。在多年现场管理工作中我们也发觉，怎样做到现场生产零件定置定位，是困扰现场管理工作很突出一个大问题。因为不可能、也不现实做到某种零件固定在某个位置专放，生产计划调整、生产品种更换，势必造成零件品种、数量改变，所以不许可某个位置专放某个零件。依据零件流动性特点，我们采取零件流动和目录检索互动方法，既可处理某个位置不能专放某种零件弊端；又可使现场置放零件做到定置定位、对号入座。所以，引入目录检索概念是5S管理整理工作中很关键步骤。*怎样应用目录检索①针对零件流动性，目录检索内容必需和之同时，达成零件和目录检索互动，也就是说目录检索记载内容和零件流动是一致。②为了实现寻求时间为零目标，使职员取还更方便、正确，针对有些存放区范围比较大、零件箱比较多特点，为深入降低零件管理幅度，使零件放置位置愈加直观、清楚，各单位要结合实际情况对零件存放合理地划分出A区、B区、C区等等，便于零件管理和目录检索使用。③在划分出A区、B区、C区等基础上，还要对零件存放按排、号次序进行编号定置定位，使存放区每个位置全部能正确无误显示其坐标，便于目录检索在其坐标上显示存放零件。（次序编号应按从头至尾依次编排、编号，采取叠放形式放置零件箱，在目录检索上对应注明其上、下位置）比如A区目录检索：零件名称：零件号：数量：200（个）进件时间：6月18日存放位置：A区B排5号上A区目录检索NO.零件号零件名称数量进件时间存放位置排号12006月18日B排5号上23④目录检索通常由管件同志，用记号笔在目录检索上直接填写，要求立即、工整、正确无误。适用范围：文件柜、存档文件、图纸、零件存放区、半成品存放区、总成存放区、材料存放区、夹具存放区、工位器具、库房、工具箱等。设置部位：文件柜、工具箱目录检索：张贴门后右上角文件柜（工具箱）目录检索NO.物品名称单位数量存放位置排号12345678910注：文件柜（工具箱）目录检索尺寸210X148mm。物品较多目录检索表格不够可另做附页，颜色黑白，字体楷体-GB2312,字号三号。零件存放区、半成品存放区、总成存放区、材料存放区、库房，零件存放目录检索可通用。设置部位：悬挂现场、库房内。A区目录检索NO.零件号零件名称数量进件时间存放位置排号123456789101112注：各单位可依据品种多少自行划分A区、B区、C区…等等。目录检索尺寸900X600mm。ｅ直送工位零件直送工位是比较优异物流模式，在世界上很多一流企业早已实施。其优点是：最大程度压缩再制品贮备，节省流动资金，降低场地、人员浪费。现在我厂直送工位做得还很不够，部分再制品贮备仍然很大，这里面就存在相当大浪费；既占用了流动资金、挤占了生产场地、又增加了很多无效劳动，尤其是雨季到来，产生零件锈蚀问题严重影响了产品质量。相关直送工位方法，各单位可依据实际情况稳妥逐步推进。ｆ物流时刻表物流就我企业而言关键分内物流和外物流，内物流指企业内各单位之间物资流动；外物流指我企业和各协作厂家之间物资流动。为了连续提升整理管理水平、整合运输资源、降低运输成本、提升生产效率，各单位要充足利用物流时刻表这一有效工具，强化物流管理正确性、立即性、有效性。使用物流时刻表首先要眼睛向内，加强内部物流管理练好内功，开展上下序相关物流统计分析，掌握情况、把握规律，使物流时刻表真正成为指导生产有效工具。g色彩化*何谓色彩化色彩化是将企业内管理活动和管理实物披上一层有色外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让职员自然、直观地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，从而达成有效管理目标。清扫推行关键点•清扫范围范围NO.清扫对象生产现场地面1工位、分担区内垃圾、杂物2零件箱内铁屑、垃圾等3整理、整理落地零件4整理、整理落地标准件5工具归位、摆放整齐6按程序处理废次品设备工装7清擦使用设备、工装设施8保养、点检使用设备、工装设施地下空中设施9清除地沟内杂物、垃圾、零件10清除墙壁、房柱上灰尘、污物11清除空中管线、设施上灰尘、污物各室（工作间）地面桌面1清扫地面垃圾、杂物2清擦桌椅、文件柜、设备上灰尘3整理、整理桌面上、文件柜、更衣箱内文件、物品4垃圾箱、桶内外要打扫洁净5清扫工具必需定位摆放墙壁天花板6清擦门窗上灰尘7清擦玻璃上雨渍8清扫墙壁、天花板上灰尘、蜘蛛网9清擦灯具、电风扇、空调机上灰尘•清扫目标岗位无垃圾、无灰尘、无污物，物品保持完好，设备清洁无缺点，营造洁净、舒适、安全、令人心旷神怡工作环境，不停提升企业形象。•清扫方法ａ建立清扫责任区抓好清扫步骤，首先必需划分卫生责任区、落实责任，做到没有盲区和死角。ｂ制订清扫标准各单位可依据实际情况有针对性制订本单位清扫标准。我厂相关5S清扫审核标准在第四章给予叙述。ｃ制作清扫工具箱现在，我厂清扫工具没有工具箱，造成清扫工具管理不规范，所以，有必需制作统一、标准清扫工具箱。*清扫工具箱配置范围NO.配置范围数量1生产班组12卫生间13库房14食堂自报*清扫工具箱规格及置放方法清扫工具箱规格为：1400mmX清扫工具箱规格为：1400mmX1000mm*各室不使用清扫工具箱，配置一个红色塑料桶置放拖布，配置一个带盖塑料垃圾桶。ｄ调查污染源在坚持日常清扫基础上，还必需查明油渍、污物、垃圾等赃污起源，采取有效方法从根本上消除脏污再发生。ｅ安全、设备常识教育清扫肯定要接触设备，所以，对职员必需进行安全操作规程、设备常识教育和培训。过去曾发生过职员在清擦设备时，因对设备性能、结构不熟悉造成工伤事故案例。3.4清洁推行关键点•清洁目标巩固整理、整理、清扫结果，建立并规范相关规章制度，连续改善，按要求和程序办事，形成为制度化。•建立二级检验体系*建立企业、部门二级日常检验组织机构*明确各类人员职责，制订日常检验制度、标准。企业日常检验制度、标准见本手册第四章，各单位日常检验制度、标准自定。*完善日常检验纪录、缺点项闭环管理单等软件原始凭证，对存在问题实施闭环管理。•建立二级5S评价体系*建立企业、部门二级5S评价组织机构；（5S评价组织机构表见下页）*编制企业、部门二级5S评价程序和标准企业5S评价程序和标准见本手册第四章，各单位5S评价程序和标准自定。•强化统计分析平台依据5S推行计划书要求，12底前企业建立“5S管理统计分析平台”。我们设想按着5S管理要求，把现存现场管理缺点进行评价、分类、归纳、整理、排序，使其更符合5S管理要求。•连续改善5S管理不单纯是一个工具，也不仅仅是一个运动，搞好5S管理必需脚扎实地、真抓实干、坚持不懈、永无止境。在推进5S管理工作中，应善于利用戴明圆环也既PDCA循环原理，把5S各要素当中出现问题，不停总结、不停改善、不停完善并形成标准化，使每个S所取得结果，得以连续巩固和提升。P—计划。包含方针和目标确实定和活动计划制订；D—实施。就是具体运作，实施和完成计划中内容；C—检验。检验计划实际实施效果，比较和目标差距。分清哪些对了，哪些错了，找出问题点，制订下一步改善方法；A—处理。包含两方面内容：成功经验加以肯定，并给予标准化、制度化，便于以后工作中养成习惯，按标准实施；对没有处理问题要查明原因，其处理方法也就成为下一个PDCA循环内容，如此周而复始不停推进工作进展。3.5素养推行关键点•素养目标巩固整理整理清扫清洁结果，经过形式化、行事化、制度化、标准化过程，达成习惯化程度，从而提升职员综合素质，培育团体精神，创建富有车身特色企业文化。•修正不良行为我们全部知道，在企业一切管理活动中，人要素是第一位。任何制度全部要靠人去实施、完善、巩固，再好制度职员在实施过程中不严厉、不果断、实施走样仍然达不到管理目标。所以，在管理过程中不停纠正职员不良行为，摒弃不良习惯是一切管理活动关键步骤。日本教授说过：有些人丢垃圾、无人捡垃圾工厂是三流工厂；有些人丢垃圾、有些人捡垃圾工厂是二流工厂；无人丢垃圾、有些人捡垃圾工厂是一流工厂。我们处于什么水平呢？大多数时间、场所是处于有些人丢，有些人捡状态；少数时间、场所还处于有些人丢，无人捡状态。我们职员在落实、遵守、实施制度上仍然存在偏差，长久形成不良习惯和行为是问题点产生关键原因。所以，不停纠正职员不良行为，养成实施标准良好习惯，不不过推行5S管理需要，也是其它管理工作需要。•班前列队上岗班前列队上岗也可叫班前会，此方法是统一职员思想好形式，其好处是经过早会能够促进职员对工作了解，明确工作目标和具体要求；经过早会能够总结昨天失误，制订对应改善方法并引发大家注意；经过早会能够振奋职员精神，使每个人朝气蓬勃地开始一天工作。所以，对列队上岗这一方法，各单位应给重视并在日常工作中加以坚持。•连续教育培训5S是从素养开始到素养结束，连续改善提升一个闭环过程，这就要求我们对职员也要对应地开展连续教育和培训。针对每个S不仅要介绍方法、掌握推行要领，更关键是随时发觉问题，经过不间断教育和培训立即处理这些问题。应该看到，职员素质决非一朝一夕就能得到很大提升，也不是经过一次两次培训，就万事大吉了。我们在管理过程中常常能够听到这么声音，管理者感叹“职员素质良萎不齐”,职员埋怨“干部素质太差，以权压人”，更多感慨是认为年轻职员没有老一代职员那种认真、敬业、无私精神。莫非伴随社会进步、经济发展，人品质、道德反而会沉淀吗？答案应该是否定，关键是伴随进步和发展，作为企业，应考虑怎样培育和关心每位职员，怎样形成良好管理气氛和行为模式。而作为职员，应从本身做起，加强学习，点点滴滴养成良好行为习惯。素质提升是经过日积月累，潜移默化逐步形成，是一个培训—提升—再培训—再提升过程。所以，对职员教育和培训必需坚持打持久战才能收到预期效果。•创建富有特色企业文化现实意义企业文化又称企业文化。这个词出现始于20世纪80年代初。不一样国家、不一样地域、不一样类型企业含有不一样企业文化类型和特征。日本企业文化特点是家族主义，民族精神，忠孝和报恩价值取向，生存、危机、人文理性意识。美国企业文化特点是追求卓越，利润最大化，个人价值自我实现。德国企业文化特点是理性主义管理方法，技术管理为基础，集权型控制，重视职员素质提升。面对全球一体化为特征新经济形势，企业文化建设越来越受到中国企业关注。塑造优异企业文化，对企业制度、技术和管理等进行创新，已成为各企业目前工作关键。比如，上海宝钢大力推行CS战略，已经形成了含有宝钢特色“用户满意文化”，并提升为“精品文化”；我们一汽曾经提出“学习、抗争、自强”，和现在提出“规模百万化、管理数字化、经营国际化”、“第一汽车、第一伙伴”全部是企业文化关键内容；企业文化是企业成长灵魂，是一个经济文化、组织文化、管理文化，是推进企业不停前进连续高速运转强大精神力量。我们认为企业文化是企业经过长久积累和沉淀，逐步形成全员共同向往理念、追求、目标、价值观念和道德行为准则综合反应。没有企业文化，再高明经营战略和管理手段也难于成功。企业文化有美和丑之别，有优异和落后之分。比如，海尔集团发明斜坡球体定律：企业如同爬坡一个球，受到来自市场竞争和内部职员惰性而形成压力，假如没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。在此基础上，海尔提倡"敬业报国，追求卓越"企业精神和"快速反应，立即行动"工作作风，坚持"用户永远是正确"服务理念，并把"创中国世界名牌"作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐步形成了个性鲜明企业文化，所以使"爬坡球"有了"牵引力"。假如只有"止动力"，没有"牵引力"，海尔也就不会有今天业绩。再如，河南洛阳春全部集团，这个集团曾引领中国火腿肠产业从无到有，市场拥有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅几年这家明星企业便跌入低谷，亏损额和债务高达20亿元。其中当然有企业盲目扩张、政府职能错位，经营管理简单粗放，还有一个很关键原因是企业经营者从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其出计划策，指点迷津。据介绍，春全部集团，大到人事任免，投资决议，小到领导出差方向、办公室朝向，全部要让“大师们”看看吉凶。这种企业文化只能是落后、愚昧、腐朽，决不能凭空发明出奇迹来。企业，成也在文化，败也在文化。所以说，塑造优异企业文化是企业生存基础、行为准则、前进动力、成功法宝、时代要求。就我们现在正在推行5S管理来说，也是围绕提升职员素质为中心，从素养开始到素养结束，是一个连续滚动闭环管理过程。前4个S关键是制度管理，第5个S素养，就是要把前4个S经过形式化、行事化、制度化、标准化过程，达成习惯化程度，从而形成职员普遍认同并恪守一个文化。塑造企业文化必需坚持以人为本，本着尊重人、了解人、帮助人、教育人、珍惜人、培养人标准，既要求职员规范行为模式，遵守企业相关标准，同时作为企业也要满腔热忱地为职员处理实际困难。按着管理心理学要求，不停为职员提供展示本身才华舞台，不仅要重视骨干队伍培养，还要针对不一样人群采取不一样方法，善于发觉亮点并立即激励，经过教育和培训努力使职员价值取向趋于一致，使企业目标成为全体职员共同努力方向和意愿，从而形成协力表现为团体精神。企业文化形成是一项系统工程，企业文化建设不是“装饰品”式花架子，不是纯粹环境美化而已，也不能孤立地进行，成为企业副产品，而应该将企业价值理念和企业精神贯穿到企业整个生产管理全过程，并自觉地利用和挖掘企业思想政治工作资源和优势来推进企业文化建设。创建富有我企业特色企业文化还有一段路要走，还需要全体职员从本身做起，从每个岗位做起，认真推行职责，强化本身学习和素质提升，把个人意愿和理想和实现企业目标有机结合起来，不停培育和推进企业文化建设。4章相关管理文件4.1DOCVARIABLE"temp3"色彩标识管理要求•目标•适用范围•职责•工作程序和要求（见企业管理文件）4.2口号、橱窗、宣传板管理要求•目标•适用范围•职责•工作程序和要求（见企业管理文件）4.35S雷达图评价体系•目标•评价组织机构•评价周期评价标准相关管理文件之三5S雷达图评价体系长春解放汽车底盘1、目标：1.1建立统一检验、评价标准；1.2量化指标，以评价各单位5S管理自主保全工作；1.3利用雷达扫描原理，创建雷达图目视管理工作；1.4经过分析、评价、改善互动方法，开展人性化管理模式，增强职员自主保全热情和主动性。2、评价组织机构2.1企业成立5S管理检验、评价组2.2部门依据实际情况自定2.3部门人员较多、管理幅度较大也可设置工段5S管理检验、评价组织。3、评价周期3.1企业对各单位5S评价每个月开展一次3.2各单位内部自我评价可依据实际情况自定4、5S评价标准（见下页）5、评价方法5.1企业评价组对各单位5S管理评价根据上述标准进行评价，评价项目累计10项，满分为100分，每项10分。5.2各单位可按上述标准结合实际情况自定。5.3雷达图及评分标准（见下页）现场现场“5S”评价雷达图示例现场现场“5S”雷达图评分标准示例NO项目得分评分原因评分标准1多出物品8满分100分，每项平均为10分。很好=10分好=8分；一般=6分；不好=4分；很不好=2分2标识管理63通道管理84零件管理105工位器具106物品定置87卫生保全88清擦保养109软件管理1010职员素质105章文明条约5.1目标5.2企业管理准则诠释5.3企业管理准则5.4企业职员守则5.5职员日常行为规范5.1目标企业制订《企业管理准则》、《企业职员守则》、《职员日常行为规范》就是为建设和培固一支思想前锐、能打硬仗、打大仗队伍目标可靠确保，也是目前我企业推行5S管理一个坚实基础。5.2企业管理准则诠释企业颁布管理准则是深入规范管理，提倡新型管理方法和标准一个基础准则。是约束管理者和职员行为一个标准，是建设企业企业文化一个新起点，是为全体职员发明友好工作环境，提供自我发展空间，提升职员素质一个有力保障。它代表了企业领导管理关键理念，充足征求了广大职员和管理人员意见，集中了广大职员和管理者管理思想、见解和思绪，经过反复讨论和修改，最终确立，是全企业广大职员和管理者和时俱进阐发管理思想集体结晶。《管理准则》颁布、实施必将为企业构筑新管理模式和企业企业文化起到巨大推进作用，《管理准则》共有十四条，文字不多但含义深刻，表现了新思想、新思维、新观念。下面对《管理准则》逐条做以解释。*提倡友好、团结、求知、向上团体精神职员要为人坦诚，要形成友好、融洽人际关系，相互团结，工作相互配合，不满足现实状况，努力学习获取新知识，增加新才能，为了完成团体目标，大家齐心协力、共同努力，千斤担子众人挑。*培训职员、塑造职员、凝聚职员每位职员全部有学习愿望，每位管理者全部有培训职员责任。企业要为职员综合素质提升发明条件，经过开展全方位、多层次培训，提升职员劳动技能、专业技术水平和政治、文明素质，使企业真正成为既是劳动场所又是学习课堂。工作不停学习不止。塑造职员就是根据企业规章制度和《职员守则》、《职员行为规范》，去严格约束全体职员。树立职员良好形象，使职员在遵章守纪方面由不自觉到自觉过程。塑造职员也是依据每个人不一样特点和发展潜能，对其进行帮助、教育使其成材所做工作。凝聚职员就是工厂要为职员工作、学习、生活发明良好条件和气氛，使每位职员全部能在工厂表现其人身价值。*尊重人、了解人、培养人尊重人实质就是经过人和人之间相互尊重，形成一个友好、融洽人际关系。对职员评价不能以偏概全，职员有了缺点和毛病不管是管理者还是职员之间，全部应该是发自内心提出善意批评、帮助，激励她们勇于正视自己不足并认真更正。职员有了成绩，要激励她们继续努力。了解人就要求管理者和职员要换位思索，能够站在对方角度考虑问题，从而愈加好地化解矛盾。培养人就是管理者对职员从思想上、技能上、行为上进行约束、教育、帮助，为她们健康向上地成长发明条件。*为每一名职员发明发展机遇每一名职员在素质、能力上各有差异、各有特点，全部有上进成材愿望，企业期望每一名职员全部能成长进步，实现自己奋斗目标，而且为职员提供均等适合自己成长进步机会，发明必需条件。*风险共担、利益共享、责任共负是指责、权、利统一，企业在改革发展创新中现有光明前途也孕育着风险，为了企业整体利益，为了实现未来目标，各级管理者和职员全部要精诚团结，工作中不能推委扯皮，出现失误不推脱责任，实现了目标，得到了荣誉和利益大家要共同分享，决不能出现问题推责任，有了成绩和利益往个人头上争。*激励上进、支持创新、奖励贡献树新风弘扬正气，反对默守常规，对主动进取勇于创新职员要支持、帮助。对有贡献职员要给奖励，对有特殊贡献职员要给重奖，让她们既得到荣誉又得到实惠。*追求用户满意、超出用户期待值全体职员全部要牢靠树立用户第一思想，把让用户满意落实到自己本岗位上，作到工作严细认真，保质保量。追求用户满意是永无止境，不仅对用户提出需求要果断作好，而且对用户没有提出要求事情，也要努力把它作好。*企业守信用、职员有诚信企业守信用是产品实现价值根本确保，是企业立足于市场基础实现方法，是企业和用户之间建立良好稳固买卖关系前提。企业没信用便不会有用户、市场和效益。职员有诚信是做人根本。就是要做到实事求是、表里如一、忠厚老实，领导在和不在工作标准、工作质量和行为表现全部一样。*强化时间、效率、效益观念时间、效率、效益三者是紧密相连，强化时间观念就是工作有计划，按预定计划时间节点确保完成各项生产工作任务。讲效率就是要最大程度降低和降低无效劳动时间，加紧工作节奏。强调效率观念不仅工作