浅谈建设项目全过程造价咨询的概念及其模式研究

建设项目全过程造价咨询的概念及其模式研究第一节建设项目全过程造价咨询服务概述一、建设项目全过程造价咨询服务含义（一）全过程造价咨询服务概念对建设项目进行全过程造价管理的主体可以是项目业主、设计者、承包商、监理工程师和造价工程师等等。本书所研究的建设项目全过程造价管理的主体是工程造价咨询企业,它是指面向社会接受委托,承担建设项目的可行性研究、投资估算、项目经济评价、工程概算、预算、结算、竣工决算、工程招标标底、投标报价的编制和审核,对工程造价进行监控以及提供有关工程造价信息资料等业务工作。工程造价咨询机构的从业人员应该是具备专业知识和能力的工程造价管理人才。建设部也已明确提出,工程造价咨询机构的业务范围要向工程建设全过程发展,要为委托方提供以工程造价为龙头的全方位、全过程的咨询服务,包括项目投资估算、协助或代理招投标、工程合理管理、支付和索赔管理等内容的服务。建设项目全过程造价咨询服务是指工程造价咨询机构接受项目法人（建设单位或其他投资者）的委托,使用现代项目管理的方法,对建设项目从前期决策、方案设计、项目发包、施工实施、竣工验收、项目后评价各个阶段、各个环节进行全过程造价规划、预测、确定与控制,使项目周期中造价始终处于受控状态的造价管理咨询活动。在咨询服务过程中,可以运用全生命周期造价管理、全要素造价管理、全风险造价管理、全团队造价管理等先进思想和方法,服务范围根据合同约定可以包括传统的估算、概算、预算、结算、决算、索赔、反索赔等,也可以拓展新的业务领域,关键是全过程造价咨询服务的目标性和系统性。全过程造价咨询服务的有如下特点:1.系统性全过程造价咨询的过程是一个系统运动的过程,这个系统与外界不断地进行信息与能量的交换。在实践中,要求我们从建设项目的全过程出发,正确把握咨询服务的每个环节和步骤,求得系统的最优。2.创造性全过程造价咨询是根据客户的要求和具体的条件而进行咨询服务的,每一次面临所要解决的问题都不尽相同,必须充分发挥主观能动性,系统地分析法规、技术标准、自然条件等因素,对工程造价进行有效地控制。3.专业性现代建设项目规模庞大,技术复杂,门类繁多,分工越来越细。因而要求从事全过程造价咨询的从业人员必须掌握综合专业知识,包括技术、法律、经济、管理四个方面。4.组织协调的重要性在工作过程中,造价咨询人员既要分工又要加强合作,为了保证全过程造价控制的顺利完成,必须重视组织协调、发挥系统整体功能。同时建设项目涉及到业主、承包商、咨询方、监理方等各个主体,没有组织协调显然行不通。此外,全过程造价咨询活动还十分依赖于咨询人员的经验,需要咨询人员依据外界变化的条件,预见到可能出现的问题,及时调整咨询意见,所以造价咨询还有经验性、预见性和动态性的特点。（二）全过程造价咨询服务理论基础工程造价咨询业是我国近年来适应经济形势的发展而发展起来的新兴中介行业之一。随着我国经济向社会主义市场经济转型和经济迅速发展,基本建设投资力度的加大,工程造价咨询业应时而生,发展迅猛。全过程造价咨询服务实际上就是将全过程造价管理的思想和方法应用于工程造价咨询服务中,不仅仅只局限于编制标底和预结算审查等单一的咨询业务,它是贯穿于建设项目的整个过程,是基于具体活动与过程,按照建设项目的过程与活动的组成与分解的规律去实现对于项目全过程的造价管理。基于活动的管理（ABM）原理和方法,是建设项目全过程造价管理的理论基础,同时也是全过程造价咨询服务的理论基础。这种管理思想,是在基于活动的造价核算的思想和理论基础上发展起来的,但是它进一步开创了一种全新的企业或组织开展各种工作或活动的管理思想和方法。与基于日常经营管理的传统的指导思想和方法不同,这种现代管理思想和方法是面向企业或组织中最基本的具体活动的。1.基于活动的管理思想的基本概念基于活动的管理思想这一概念有许多不同的解释和定义,这里引用国际现代制造业社团（CAM-I）的定义给出基于活动的管理的基本概念。这一组织在基于活动的管理发展过程中,具有很大的影响并且至今仍在起主导作用。这一组织有关基于活动的管理的定义如下:“基于活动的管理是一种强调对企业活动开展全面管理的思想和方法,其目的是通过持续改善企业的话动从而使企业的顾客受益,并在此基础上使企业获得回报；基于活动的管理包括:活动分析、业绩分析和造价动因分析等方面的内容；基于活动的管理,关键在于使用基于活动的造价核算作为获得数据和信息的主要来源。”这一定义从三个方面强调了基于活动的管理概念。第一,基于活动的管理思想和方法的根本目标,是通过持续改善企业的活动而使顾客和企业双方都受益；第二,这种管理思想和方法,是通过分析企业的活动与业绩从而发现问题和差距并通过不断地改进而实现有效管理的；第三,这种管理思想和方法,需要依赖基于活动的造价核算为其提供信息,所以,基于活动的成本核算是这一管理思想与方法的基础。基于活动的管理思想和方法的核心概念,是通过开展这类管理去消除和降低组织中的无效或低效活动,改进和完成组织开展活动的技术方法,从而降低企业开展活动的造价和提高企业活动所创造的价值。这一管理思想和方法与传统管理方法不同的地方还在于,这种管理思想和方法在强调降低成本或造价的同时,更多地强调如何去提高企业或组织活动的价值。如果能够提高企业或组织活动的价值即使是相应提高一些企业或组织活动的成本也是合适的,因为最终企业或组织,通过这些活动创造出更多的价值,从而可以补偿增加的活动成本。因此,这种管理思想和方法,首先注重的是顾客和企业整体利益的增加,其次才是企业或组织成本或造价的降低。所以这是一种首先强调价值最大化,然后才是强调成本最小化的现代管理思想和方法。2.基于活动的管理思想和方法的基本做法基于活动的管理思想和方法,主要包括五项基本的管理作业,这些基本的管理作业的步骤与内容如下图3.1所示。组织目标的分析与确定组织活动的分解与界定组织目标的分析与确定组织活动的分解与界定组织活动的开展与控制活动方法的改进与完善组织目标的变更与实现图3.1基于活动的管理方法基本步骤示意图（1）组织目标的分析与明确基于活动的管理的首要步骤是为组织的各项活动确定目标,这种活动目标由组织或企业的目标分解而来。这一步工作包括两个方面内容:其一是有关组织或企业顾客需求的全面调查和分析,这一工作需要持续不断地改进,因为现代社会组织或企业顾客的需求是不断变化的,所以需要进行持续的跟踪和分析；其二是组织和企业目标的逐层分解与目标和活动之间的全面关联,通过这种逐层分解得到一个组织或企业所开展的各种活动,然后开展给与活动的管理工作。（2）组织活动的分解与界定在有了组织目标之后,基于活动的管理方法,要求根据这些目标去做企业或组织的活动分解与界定,即找出一个企业或组织为实现既定目标必须开展的各项活动,以及进一步找出开展这些活动的具体技术和方法。在组织活动分解与界定中要考虑如下几个问题:1）活动的充分必要性。任何一个企业或组织所开展的各种活动,凡不是为实现企业或组织目标服务的都应该剔除（一项也不能多的必要原则）,而凡是为实现企业或组织目标服务的都必须展开（一项也不能少的充分原则）,只有贯彻这种“充分和必要”的原则,才能够确保企业或组织目标的实现,又能确保企业或组织活动的高效和节约。2）活动方法的有效性。任何一个企业或组织开展任何活动都必须充分考虑使用最适宜的活动方法和程序,因为使用的方法不对或不太适宜就会影响组织活动的效率和效果,还会有资源浪费从而使活动造价较高,这是基于活动的管理思想和方法要求尽可能避免的。3）资源配置的最佳化。在组织活动的过程中要努力降低资源的消耗,消除资源的浪费,尽可能为闲置资源找到新的用途和出路,努力实现资源配置的最佳化。（3）组织活动的开展与控制基于活动的管理思想和方法,要求企业或组织必须在开展活动的过程中努力做好对于这些活动的控制,这方面需要开展的管理工作组要包括三个方面:第一,首先要根据组织活动的目标和计划去制定出活动控制的标准,这包括活动控制的指标要求和度量方法规定等；第二,要在组织活动开展过程中收集信息和度量组织活动的实际结果,这包括组织活动绩效度量报告的编制和活动绩效偏差及原因分析；第三,要根据组织活动的偏差及原因去制定和采取纠偏措施,这包括偏差分析和采取纠偏行动去消除偏差。（4）活动方法的改进与完善基于活动的管理思想和方法,要求在对于组织活动的管理中一定要注重组织活动方法的改进与完善,并且要求通过组织活动方法的改进和完善去努力消除组织的无效或低效的活动。基于活动的管理思想和方法,还要求在活动管理中通过活动方式的改进与完善去不断地降低活动的规模,因为活动规模越大其造价越高,反之造价则可以降低。基于活动的管理思想和方法,要求持续性地全面改进活动的方法,这包括改进活动程序和做法两个方面,这些可以通过进一步的合理分工和发现与使用新的活动方法来实现。基于活动的管理思想和方法,还要求企业或组织要不断地给那些未被使用的能力发现新的用途。（5）组织目标的实现与变更基于活动的管理方法,要求所有的组织活动都必须为实现组织的战略目标并且最终为实现组织的使命服务,如果在开展组织活动过程中发现组织活动的目标与组织的战略目标发生冲突,或者是组织的战略目标与组织使命发生冲突,就应该积极地采取组织活动变更或组织目标变更的措施。因此基于活动的管理会出现两种实施结果,其一是通过开展组织活动而使组织战略目标或组织使命得以实现,其二是出现问题而不得不变更组织活动甚至是组织的目标。当出现后者的情况时,就需要重新审视和研究组织的使命、组织的战略目标和组织活动。组织活动或者组织目标的变更必须进行严格控制,要按照目标导向的原则去变更组织的目标和活动,为实现组织的根本目标和使命服务。二、建设项目全过程造价咨询服务必要性分析1.解决纵向信息不对称问题,见图3.2。业主业主承包商业主业主承包商信息不对称承包商工程造价咨询机构图3.2纵向信息不对称如上图所示,业主和承包商之间产生纵向信息不对称现象。由于业主对工程项目建设的知识掌握不足,导致业主和承包商之间的信息不对称。由于信息不对称导致逆向选择和道德风险问题。这样容易产生两个后果:交易可能产生不公平、业主方资源不能得到优化配置。欲解决此类问题,急需工程造价咨询人员参与到工程项目建设中,业主借助工程造价咨询人员的相关知识和经验,可以弥补自身的信息劣势,同时对承包商是一种监督和控制。工程造价咨询人员作为业主方和承包商之间信息交流的纽带,可以有效的解决信息不对称问题。2．解决横向信息不对称问题,见图3.3前阶段后阶段前阶段后阶段信息不对称图3.3横向信息不对称如上图所示,工程建设项目划分为几个阶段,而目前在各个阶段之间采用不同的造价咨询人员进行造价管理,在前后两个阶段之间容易产生横向信息不对称问题。由于信息流通不畅,前后双方协调困难,从而容易增加交易成本,同时造成项目资源的浪费,特别是“三超”的问题严重,工程项目的成本处于失控状态。工程造价咨询机构参与全过程造价管理可以解决上述问题,通过对工程项目进行全过程的造价管理,可以增强各阶段造价管理的衔接,使各个阶段的成果更容易直接监督、检查；同时业主和工程造价咨询机构进行沟通,可以增强业主对项目的控制能力,从而业主要求的目标更容易完成。3.有效节约交易费用工程造价管理中,分阶段造价管理的主要缺陷是交易费用过大,其中主要体现为信息费用,由于上述信息不对称问题的存在,各阶段造价管理对于其他阶段的结果不了解,而各阶段造价管理的结果相互之间又有紧密的联系,因此如果想获得其他阶段的信息就需要付出很高的信息费用。而全过程造价管理可以很好的解决此类问题,工程造价咨询机构由于参与到全过程造价管理中去,可以全程掌控所有信息,有效的杜绝信息不对称问题,解决交易费用过大的问题。4.解决分阶段造价管理的投资失控目前的造价管理处于阶段性的管理模式,缺乏建设项目全过程造价管理的意识,以及上述存在的信息不对称的问题,导致“结算超预算、预算超概算、概算超估算”现象发生；同时不能够很好的协调“质量、成本、进度”三者之间的关系,容易导致业主投资失控。5.政府投资项目代建制的兴起政府投资项目代建制需要代建公司接受投资方的委托,依据工程建设的法律、法规和委托合同,对工程建设项目实施全过程、全方位的造价管理。工程造价咨询机构如果具备进行全过程造价管理的条件,则可以转型为代建公司,参与到代建制工程中。三、建设项目全过程造价咨询服务范围、阶段、程序和内容（一）建设项目全过程造价咨询阶段划分12123456抽象具体①②③⑤⑥④项目概念形成及可行性研究项目评估及决策项目组织计划及设计设备及材料采购供应项目施工试生产及竣工验收项目决策阶段组织计划设计阶段项目实施阶段竣工阶段时间项目阶段性工作项目里程碑工作量曲线项目运行项目里程碑说明：1项目建议书提出2可行性研究报告提出3计划任务书下达4图纸交付、开工命令下达图3.4建设项目全生命周期56项目配套竣工试生产验收合格如上图3.4所示,建设项目的生命周期有建设项目决策评估阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工保修阶段。成功的项目管理是对项目全过程的管理和控制.是对整个项目生命周期的管理。建设项目全过程造价咨询服务贯穿于工程建设全过程中,工程造价咨询的重要内容是工程造价的确定与控制,对应在工程建设各个阶段的工程造价咨询的内容也有所不同。建设项目全过程造价咨询服务也可分为以下阶段：项目建议书及可行性研究阶段；设计阶段；施工招标阶段；施工阶段；竣工结（决）算以及项目后评价阶段,这些阶段又可分为若干个小阶段,见图3.5。长期计划五年计划长期计划五年计划预备项目计划年度投资计划项目建议书设计总概算可行性研究报告设计工作建设准备建设实施生产准备竣工验收交付使用图3.5建设项目全过程造价咨询服务内容示意图施工图预算预算书概算书可行性研究投资估算投资估算书全过程造价咨询内容和成果承包合同价结算价结算书竣工决算决算书全过程跟踪审计（二）建设项目全过程造价咨询服务的程序建设项目全过程造价咨询服务的基本程序应体现项目全过程生命周期发展的规律。其基本程序如下:（1）为获得建设项目全过程造价咨询服务业务开展的各项准备工作,包括获取业务信息,接受委托人的邀请,提供咨询服务书等；（2）了解委托人拟委托工程的项目概况、管理范围、管理阶段、管理目标、管理要求、责任模式、管理工期、资金来源、资金到位情况等；接受并搜集咨询服务所需的资料、踏勘现场、调查情况；（3）使用建设部、国家工商行政管理总局的《建设工程造价咨询合同》,签订咨询合同,明确咨询标的、目的、服务范围、服务内容、责任模式、时间、收费及相关事项；（4）根据受托人规定程序确定组织形式,任命总造价工程师,组建造价项目部；（5）根据合同,制定项目造价咨询实施规划或方案；（6）根据项目造价咨询实施方案开展工程造价的各项计量、确定、控制和其他工作,实施项目全过程的工程造价咨询服务；（7）按时、分阶段形成咨询成果；（8）必要时召开咨询成果的征询意见会、审定会议或签批确定咨询成果资料；（9）咨询成果交付与资料交接；（10）咨询资料的整理归档；（11）对造价项目部进行评价、考核与奖惩,解散项目造价项目部；（12）咨询服务回访与总结；（13）咨询成果的信息化处理。（三）建设项目全过程造价咨询服务内容工程造价全过程咨询服务包括建设项目策划、立项、可行性研究、项目投资、工程设计、工程招投标、工程施工、工程监理、工程项目管理、工程结算、工程决算及其竣工验收、生产运行等。国际普遍做法或国际惯例是全过程咨询服务。我国现阶段工程造价咨询服务内容,主要围绕工程造价的确定与控制,其业务与工程造价或建设投资（建设费用）相关。实行建设项目全过程造价咨询服务的项目各阶段一般可包括以下工作内容:1.项目可行性研究,编制投资估算、经济评价项目可行性研究,就是工程建设项目立项是否可行。一般来说,可细分为初步可行性研究和可行性研究。初步可行性研究是在投资机会分析的基础上,对项目方案的技术、经济条件进一步论证,对项目是否可行进行初步判断。研究的目的是判断项目的构想是否有生命力；评价是否应当开始进行详细的可行性研究和辅助研究。初步可行性研究之后便是可行性研究。进一步通过与项目有关的资料、数据的调查研究,对项目的技术、经济、工程、环境等进行最终论证和分析预测,从而提出项目是否值得投资和如何进行建设的可行性意见,为项目决策审定提供全面的依据。可行性研究必须坚持客观性、科学性、公正性、可靠性和实事求是的原则。可行性研究的内容和具体方法、步骤,本书将在第六章介绍。这里主要说明一下可行性研究作为咨询成果就是可行性研究报告,造价工程师主要做的是编制投资估算。可行性研究报告主要有以下内容:（1）总论：综述项目概况,包括项目的名称,主办单位,承担可行性研究的单位,项目提出的背景,投资的必要性和经济意义,投资环境,提出项目调查研究的主要依据、工作范围和要求,项目的历史发展概况,项目建议书及有关审批文件,可行性研究的主要结论概要和存在的问题与建议。（2）产品的市场需求和拟建规模。（3）资源、原材料、燃料及公用设施情况。（4）建厂条件和厂址选择。（5）项目设计方案。（6）环境保护与劳动安全。（7）企业组织、劳动定员和人员培训。（8）项目施工计划和进度要求。（9）投资估算和资金筹措。这项工作主要由造价工程师完成,投资估算包括项目总投资估算、主体工程及辅助、配套工程的估算,以及流动资金的估算；资会筹措应说明资金来源、筹措方式。各种资金来源所占的比例、资金成本及贷款的偿付方式。（10）项目的经济评价。这项工作由造价工程师、会计师共同配合完成。项目的经济评价包括财务评价和国民经济评价、并通过有关指标的计算,进行项目盈利能力、偿还能力等分析,得出经济评价结论。（11）综合评价与结论、建议。从以上可以看出项目可行性研究报告可以概括为三大部分:第一部分是市场研究；第二部分为技术研究；第三部分为效益研究,这主要由工程造价咨询人员完成,效益研究即经济效益分析和评价,这是项目可行性研究的核心部分,主要解决项目在经济上的“合理性”问题。2.工程设计、设计技术经济评价、设计概算、施工图预算工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程,是工程建设的灵魂,是科学技术转化为生产力的细节,是处理技术与经济关系的关键性环节,是确定与控制工程造价的重点阶段。设计是否经济合理.对控制工程造价具有十分重要的意义。工程设计包括工业建设项目设计和民用工程设计。工业建设项目设计包括总平面图设计、工艺设汁和建筑设计：民用工程设计是建筑设计,它是根据用户对功能的要求,具体确定建筑标准、结构形式、建筑物的空间和平面布置以及建筑群体的合理安排的设计。工程设计的内容包括总体设计、工业项目初步设计、技术设计、施工图设计。在工程设计中涉及工程造价咨询主要的工作内容:总体设计中有投资估算；工业项目初步设计中有设计总概算,也是设计阶段主要经济指标；技术设计中有设计概算和各种技术经济分析；施工图设计中有设计概算、施工图预算。工程造价咨询人员配合设计人员,特别是建筑师,认真做好工程造价预控,在设计阶段即已事先对于建筑造型、外观、选材等各方面充分进行经济论证,甚至在未来施工实施过程中,对可能的重大设计变更提供成本评估报告,而不是对既定方案进行事后的评估。工程设计是具体实现技术与经济对立统一的过程。拟建项目经决策确定后,设计就成了工程建设和控制工程造价的关键。初步设计基本上决定了工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能,形成了设计概算,确定了投资的最高限额:施工图设计完成后,编制出施工图预算,准确地计算出工程造价。国外一些专家研究指出,设计费仅占工程全寿命费用1％,但在决策正确的条件下,它对工程造价的影响程度达75％以上。显然,设计是有效控制工程造价的关键。从另一个角度看,工程造价对设计有很大的制约作用,在市场经济条件下,归根结底应该说还是经济决定技术,还是财力决定工程规模和建设标准、技术水平。在—定经济约束条件下,就一个建设项目而言,应尽可能减少次要辅助项目的投资,以保证和提高主要项目设计标准或适用程度。工程设计阶段,工程造价咨询企业主要是参与设计招标,对具有招标代理资质的受托人依约直接全面代理设计招标,还可进行设计方案的技术经济指标比选、价值工程分析,编制或审查设计概算、编制或审查施工图预算、编制项目资金使用初步计划等。3.工程项目承发包、招投标,标底与报价,合同价工程项目承发包是指工程建设准备阶段已完成,即将进入实施阶段,业主按照国家规定和工程项目实际情况,选择建设承包单位。这个过程为发包过程。建设项目承发包方式有多种,主要有以下几种：（1）按承包范围（内容）划分承包方式有建设全过程承包（统包）、阶段承包（包括包工包料、包工部分包料、包工不包料等形式）、专项承包。（2）按承包者所处地位划分有总承包、分承包、独立承包、联合承包。（3）按获得承包任务的途径划分有投标竞争承包方式、委托（协商）承包方式、指令承包方式。（4）按合同类型和计价方法划分有总价合同、单价合同、成本加酬金合同承包方式。工程建设项目在承发包阶段,关键的内容是施工承发包,一般通过招投标方式确定承包单位。施工招标是指招标单位将确定的施工任务发包,鼓励施工企业投标竞争,从中选出技术能力强,管理水平高、信誉可靠且报价合理的承建单位,并以签订合同的方式约束双方在施工过程中行为的经济活动。通常在承发包阶段,业主应委托施工招标代理机构帮助办理招标,因为招投标除体现公平、公开、公正的原则外,程序要规范、合理。还有招标文件编制是否科学、合理、准确,对今后工作影响非常大。在这个阶段,工程造价咨询服务内容根多,一是招标文件编制,包括合同主要条款,工程量清单或工程造价的确定,包括依据、范围、方式等。二是工程标底价编制、审查。三是投标报价。四是工程是否采用分包,分包价款的确定。五是工程造价构成因素分析、暂定金额、预备费、工程变更价款确定和各种风险等。六是协助合同价款的谈判。这个阶段工程造价咨询企业咨询服务主要是策划建设项目招标方案、具有招标代理资质的咨询单位可代理招标或编审招标文件（含评标方法及标准、工程量清单）、编审投标价或标底、提供评标用表格和其他资料、起草评标报告、协助起草合同文本参与合同谈判等。4.工程成本控制、工程变更、索赔、工程结算工程项目进入施工,承发包双方要确认工程项目、工程量、材料采购及施工现场的条件等状况,这个阶段大量投资开始实施,工程成本控制是十分重要的。造价工程师通过对规范的招标文件和国际化的合约管理方式,配合履约保函、履约保证书和质量担保书的方式,使业主避免承包商因质量、违约、企业破产等引起的对业主投资的风险；承包合同签订后,如没有工程变更,则合同金额就是结算金额。这里可以看出,承包商需要以市场经济方式承担承包范围内的所有市场风险和法律风险。在施工阶段,由于种种原因,工程会发生变更,即包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更以及原招标文件或工程量清单中未包括的“新增工程”。这些内容都需要确认和处理。工程造价咨询企业接受委托,应对工程变更价款进行计算。另一方面由于施工现场条件、气候条件的变化,施工进度、物价的变化,以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响,使得工程施工中不可避免地出现索赔,造价工程师应对索赔进行处理,并负责索赔费用计算。工程建设中造价工程师不仅要认真做好每份经济鉴证,还要对影响工程造价确定的主要因素进行分析确认,对大宗材料、半成品、成品、大型施工机械等予以明确。按照合同条款规定及时办理工程价款结算。结算方式应在合同中明确。工程竣工应及时编制工程竣工结算,并按规定认真做好竣工结算审查。工程造价咨询企业一般在这个阶段接受业主委托,为业主做好工程造价确定与控制服务工作。工程在实施过程中,承发包双方可能由于合同履行、工程延误等原因引起工程造价争议、纠纷。加此,工程造价咨询企业可能接受司法部门、业主或承包向的委托对工程造价进行鉴定。五、竣工验收、竣工决算、后评价工程项目竣工验收就是建设项目建设全过程的最后一个程序,是全面考核建设工作,检查设计、工程质量是否符合要求,审查投资使用是否合理的重要环节,是投资成果转人生产或使用的标志。竣工验收对保证工程质量,促进建设项目及时投产,发挥投资效益,总结经验教训都有重要作用。在竣工验收时,工程造价咨询企业接受委托、应编制工程竣工决算,对所有建设项目的财产和物资进行认真清理,及时而正确地编制工程造价、建设费用分析报表,作必要的经济评价。以上各阶段工程造价咨询服务内容可以由委托人与造价咨询企业根据工程造价咨询服务实际需要协商后一合同约定。四、中国工程造价咨询业面临的问题和挑战随着我国固定资产投资力度的进一步加大,工程造价咨询业已成为极具成长性的朝阳行业。但是,由于市场竞争机制不健全,造价咨询机构的管理制度不完善等原因,工程造价咨询目前依然存在很多问题,主要表现在以下几个方面。1.对工程造价咨询业的认同度不够在国外发达国家,从事工程咨询业的,是工程技术领域的精英,属于智力复合型人才,他们从智力服务中获得与知识价值相当的高酬劳。尤其是项目前期咨询,建设过程的投资控制,是整个工程的灵魂,倍受业主重视。而国内工程造价咨询单位,尚未能取得政府和建设方应给予的地位,在社会上的认同度不高,咨询收费较低,据估算,包括设计监理在内的工程造价咨询服务,其营业额仅占项目投资的3%左右,不足国际水平的一半。2.相关的法律、法规不完善工程造价咨询业与国际接轨并健康发展必须有法律的保障,例如对于工程项目团队管理中的各方人员的权、责、利必须以法律的形式予以确定,以防止有关人员行为不受约束,产生推脱等腐败现象。现行的法律法规不完善使造价咨询单位有权无责,各中介单位有编审定价的权而对咨询业务报告所负的责任甚微。因此,也就有串标、抬标、漏标等违法违规现象存在。《工程造价咨询单位管理办法》（建设部令第74号）第三十三条规定:因工程造价咨询单位的过失,给委托方造成经济损失的,工程造价咨询单位应当依法赔偿,但由于缺乏具体措施和衡量标准而难以操作。法律法规不完善,使依法行政难,执法更难。3.多头管理与专业划分过细在脱钩改制前,从事工程造价咨询业务的执业机构主要有:建设部门的定额站,发改委系统下的工程咨询公司、审计部门的基建审计机构、建行系统的委托代理部、设计单位和施工单位内设的工程计价机构、设计单位内设的造价机构。这些从业机构最大的弊端就是不独立,多数与原单位有着挂靠关系。造价咨询业务的来源主要集中在其挂靠单位的管辖范围内,由于行政干预和部门（行业）垄断的存在,使一些同一性质的业务因为分属不同的部门管理而被分割。这种各级各部门政府的多头管理、政出多门的管理体制至今还在影响我国的工程造价咨询企业的发展,成为影响市场秩序的主要原因；另外,业务范围的划分过细,也限制了工程造价咨询企业开展全过程造价咨询服务业务。4.造价咨询服务范围狭窄目前,我国的工程造价咨询机构普遍实力薄弱,公司规模偏小,技术力量不强。目前工程造价咨询机构的业务多数还限于传统的工程概、预算,工程结算、竣工决算,工程招标标底、投标报价的编制和审核等工程施工阶段的造价咨询业务,狭窄的服务范围使得国内的工程咨询公司无法充分发挥行业的服务作用。而境外工程造价咨询公司一般对委托方承担以工程造价为龙头的全方位、全过程服务,包括投资估算、工程监理、招投标代理、工程保险、合同管理和经济索赔等,再辅助于较先进服务手段,使他们能协助业主最终实现投资目标。5.从业人员素质参差不齐工程造价咨询单位普遍存在专业人员素质参差不齐的现象。我国目前对从事工程造价咨询的人员并没有作严格的知识体系限定,不少人员局限于熟悉图纸、计算工程量、套用定额、取费计算总价的服务水平,从业人员知识面普遍较窄,熟练掌握专业技术又懂经济管理和相关法律,并熟悉国际惯例和国际法规的复合型咨询人才缺乏。从事工程造价咨询的人员主要有造价工程师、工程预算人员和注册会计师,还有大部分不是专业从事造价咨询服务,没有任何职业资格的人员,另外兼职挂名的现象也较多,因此当前的从业人员专业知识不一致,总体服务质量不高。6.工程造价资料的积累重视不够在国外,每一家大的测量师行都有自己的技术经济指标数据库,并把它作为衡量其执业水平的标准。而在国内,技术经济指标的分析往往只是个人经验数据的积累,工程造价咨询机构的经理还没有意识到资料积累的重要性,只是按管理部门的要求对咨询报告进行存档。他们没有意识到对已完工程技术经济指标进行收集、整理和分析,不但可以提高工作效率,而且可以为项目前期的投资决策提供大量基础性资料。因此应对工程造价资料实行动态管理,对工程造价实施全过程的投资控制。随着市场经济的进一步完善,工程造价咨询机构将依据自己的数据库资料为广大业主提供服务,资料的积累也将成为今后工程造价咨询机构开展项目的基础。7.缺乏统一的执业标准和评判标准对于工程造价咨询企业来说,无论是政府部门还是行业协会,都未订立针对工程造价咨询企业的统一执业标准和对完成成果的评价标准。各地建设项目造价咨询的咨询模式及咨询规范不同,全国的认识不统一,缺乏全国统一的规范标准、执业标准和评价标准。第三节建设项目全过程造价管理业务的责任模式建设项目全国程造价管理由于委托人委托的责任不同可以有不同的造价管理工作模式,选择何种责任模式可以由委托人和受委托人以合同约定。建设项目全国程造价管理的项目责任模式应与受委托人的预期收益、潜在风险形成对应关系。以下就几种责任模式进行研究。一、代建制责任模式下的造价管理研究（一）代建制的发展概况代建制模式源于厦门。从1993年开始,厦门市在深化工程建设管理体制改革的过程中,通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对项目实施建设,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为了现在的代建制度。在国内,代建制已经在有些省市如深圳、北京、上海、厦门、宁波等地方得到不同程度的应用。截止2006年1月,在我国的47个省、自治区、直辖市、计划单列市和副省级省会城市中,已有32个开始了代建制工作；两个省、市拟开展代建制工作；13个省、区、市尚未开展。下表3.1总结了我国试行代建制的部分省市及其管理办法：表3.1我国试行代建制的部分省市的代建制管理办法序号省市管理办法1北京1999年-北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）2004年-北京市发展和改革委员会关于政府投资管理的暂行规定2004年-北京市公路项目代建制实施办法2005年-房山地区政府投资项目代建制管理办法（试行）2上海市2001年-上海市市政工程建设管理推行代建制试行规定3广东2000年-深圳市政府投资项目管理条例2003年-广州市市政园林工程建设项目实施代建制管理的暂行规定4福建2001年-厦门市重点工程建设项目代建管理暂行办法5重庆2003年-重庆市政府公益性项目建设管理代理制暂行办法6浙江2004年-浙江省政府投资项目实施代建制暂行规定2005年-浙江省政府投资项目选择确定代建单位的程序（草案）2005年-浙江省代建单位资格评审暂行办法2002年-宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定7贵州2004年-贵州省省级政府投资工程项目代理建设管理暂行规定8海南2004年-海南省人民政府政府投资项目代建制管理办法9山西2005年-山西省建设厅关于建设工程项目代建管理实施办法（试行）10河北2003年-河北省省直公益性项目建设管理实施细则11湖北2005年-武汉市政府投资项目管理办法2005年-武汉市非经营性政府投资项目实行代建制管理办法（试行）2005年-武汉市非经营性政府投资城市市政基础设施建设项目代建制实施细则（试行）12河南2005年-郑州市政府投资项目代建制管理办法（试行）13广西2003年-柳州市政府投资项目试行代建制的暂行规定在全国推广代建制的初期,政府委托代建的项目大多数会集中在社会公益性建设项目上。市场需求主要来源于政府投资人或以政府投资人为主的投资合伙人。由于国家把委托代建制作为一项制度性改革措施,所以市场需求的上升速度会很快,并且随着我国投资主体多元化的发展,委托代建的市场范围会逐步夸大到基础设施建设领域以及社会投资给合伙人的工程建设项目之中。（二）代建制的概念2004年在国务院《关于投资体制改革的决定》中作的解释是“代建制”是指政府投资项目经过规定的程序,委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,作为政府投资项目建设期间的法人,代表投资人或项目使用者全权负责项目建设全过程的组织管理,项目建成后交付给使用单位的制度。代建制是一种关于如何进行政府投资项目建设的制度。该制度的主要思想是工程管理代理,是通过项目管理代理来实现的。从性质上看,代建制框架下的代建活动也是工程项目管理服务的一种,即工程咨询服务,而不是工程总承包的生产服务。但是,代建制既不等同于某种项目管理方式,更不是项目总承包模式。实施代建制,代建项目可以应用任何一种或多种合适的项目管理方式和项目承发包方式。代建人接受委托为政府业主提供的代建服务也是可以多元化的：即可以是项目管理前期的可研服务、设计服务,也可以是建设工程监理服务、招标代理服务,还可以提供从项目筹建到项目竣工交付使用为止的全过程项目管理服务。（三）代建制管理模式广义上说,代建模式的研究包括三种:按照代建人性质不同,划分为政府专业代建公司模式、政府专业管理机构模式和项目管理公司竞争代建模式；按照典型试点的运作,分为上海模式、深圳模式、北京模式等；按照代建人介入项目的时间,有全过程代建和两阶段代建两种模式。本书重点介绍第三种分类下的两种模式。在提出项目建议书或初步设计批复后,代建人介入项目进行代建管理的是全过程代建模式；将代建工作划分为项目前期代建和后期代建两个阶段的是两阶段代建模式。1.全过程代建模式在项目伊始,招标人委托招标代理人通过公开招标选定代建人,代建开始的节点既可以安排在编制项目建议书这一点上,也可以视建设工程的特殊性安排在项目前期的其他节点上。从现行的项目审批程序的特点来看,一般认为在建设项目获得初步设计批复后,代建人进入最为合适。初设批复意味着概算产生,而在有了概算这一基本数据后,一方面,招标人可以在编制代建单位招标文件时将其列入标底。另一方面,又可以使投标人在编制项目代建工作大纲时有的放矢。同时评标人在评标时能够有据可依。代建结束的节点,可以安排在项目竣工验收合格之后,也可在合同中设定为项目保质期满之时。2.两阶段式代建模式两段式代建是将建设项目拆成项目前期代建和后期代建两个阶段。项目前期代建是从编制项目建议书开始至项目施工总包、监理通过招标方式确定为止；项目后期代建一般从申领项目开工证开始至项目施工保质期结束。前期代建比较适宜咨询管理类背景的项目管理企业,后期代建比较适宜有总包类背景的项目管理企业。但是,从长远来看,随着政府职能的转变、体制完善和投资主体变化,代建方式必将走向全过程代建模式。主要原因如下：1.信息传递持续、顺畅在项目管理过程中,由于参与各方的介入时间和阶段不同需要前一阶段参与者将项目的有关资料和信息传递给后一阶段参与者,而前一阶段参与者退出项目现场后,有必要给后参与者提供帮助和支持。信息传递的形式有文件传递或技术交底等。不管文件传递还是技术交底,后参与者都需要有一个对项目重新学习的过程,有时甚至会歪曲理解原有信息。在全过程代建模式中,就代建工作而言,不存在信息传递。因为只有一家代建单位负责全过程代建管理。但在两阶段代建模式中,前期代理单位和建设实施代建单位存在必然的信息传递。所以在可行的条件下,最好实行全过程代建模式而不采用两阶段代建模式,避免前期工作代理单位和建设实施代建单位信息的断层或歪曲。2.进展速度较快在全过程代建模式中,由于整个建设实施过程由一家项目管理公司来代建,省去了两阶段代建模式中的建设实施代建单位的招标和评标工作,其进展速度相对要快。并且全过程代建模式的招标代理费用也比经过两次招标的两阶段代建模式的代理费用相对要少。另外,两阶段代建模式与全过程代建模式相比还有间接时间成本。在两阶段代建模式中,只有在确立建设实施代理单位之后才由建设实施代建单位组织对项目施工单位、监理单位和重要设备材料采购的公开招标工作。而在全过程代建模式中,则可以节省这个过程较早地确立施工单位、监理单位和设备材料供应商。3.代建单位招标费用少全过程代建一次招标即可选定代建单位,而两阶段代建模式要经过两次代建单位的招标工作,因此全过程代建模式较两阶段的代建模式的代建单位招标费用少。总之,全过程代建模式仅有一家代建单位,信息具有持续性,省去了建设实施代建单位招标工作,代建单位招标费用少,有利于代建单位统筹规划,有利于加快建设进度和提高工程总体质量,简化各方的协调关系,便于追溯违约责任。如果代建人组织管理有效,有利于加快建设进度和提高工程总体质量。缺点是建设的投资规模和水平在建设期间有可能发生较大的变更,建设投资在项目建设的阶段和具体建设内容的分配上由代建人负责,有可能造成工程质量的不平衡和相对缺陷。而且这种方式要求代建单位的专业水平和管理水平较高,所以全过程代建方式主要适用于投资规模较小、使用功能单一、技术难度小外部配套条件成熟的项目。而在两阶段代建模式中,由于第一阶段的工作使代建的内容明确,能更好地提高政府投资项目的管理水平和投资效益,强化了投资人的地位和作用,监管能力强。从实施代建制度的背景和法律环境上讲,可操作性强,专业化管理的程度较全过程代建模式相对较高。缺点是信息可能在前期工作代理单位和建设实施代建单位之间的传递过程中失真,代建单位招标费用较多,投资人需要协调的内容较多,相互之间的衔接水平较重要。两阶段代建方式主要适用于投资规模较大、使用功能复杂、技术难度大、外部配套条件不成熟、涉及征地和拆迁的项目。（四）全过程代建工作程序1.代建人的选择代建人提供的是智力密集型的服务,只有具备了相当能力的代建人才能保证代建项目的管理质量,也才能在代建人招标中保证投标人的质量,确保招投标的成功,因此,代建人的市场准入制度是代建人选择的前提。资质是解决代建人市场准入的门槛,表明代建人能力的重要指标。用资质对代建人的进入与否进行把关,具有两个层面的意义:一是规定代建人进入代建行业必须具备的最低资质要求,即最低的行为能力和资格标准；二是在更高的层次上解决代建人的能力水平的高低问题,为政府委托人决策选择代建人时提供一种考量的凭据和标准。现阶段,国家还没有统一的代建人资质认定标准,各地对代建人资质的规定主要包括两类:一是以“1+x”为特征的资质要求。例如浙江省,“1”是指国家发改委颁发的甲级工程咨询资格单位,“x”是指国家有关主管部门颁发的乙级及以上工程监理、二级及以上施工两项中的任一项。与现有的三种代建模式相对应,代建人的选择方式有两种:政府指定专业公司或专业管理机构进行代建或者由政府招标选择代建人。显然,由政府招标选定代建人的企业型代建是代建制的发展的必然趋势。从试点的效果看,还是以公开招标方式确定代建人更符合代建制的特征,实际效果也更好。代建企业的选择主要是用市场竞争方式,通常是同过招投标的方式予以确定。从原理上讲,限于政府投资项目使用的资金,来源于政府的公共财政,在市场发达的市场经济国家,其最终来源于广大纳税人所缴纳的国家爱税收,因而,对于公共财政在一国之内的支出,所以符合其相应目的与要求的纳税人均可与之进行交易。因此,在市场上存在众多可能交易者的情况下,国家作为从事交易的一方公法人,理应从其中以市场竞争方式择优选任之,民主机制已经大大限制了政府的契约自由权利。所以在市场上存在众多的符合相应资质条件要求的代建企业的情况下,政府作为项目业主和委托人应当采用竞争缔约的方式选任合格的代建人,一般是以招标的方式确定之。2.代建工作内容和阶段从代建制的实施情况来看,各地的政府投资代建项目工作一般是按照两个阶段来实施的,其具体的实施内容如下：前期代建主要工作任务:（1）依据项目建议书批准内容,组织编制项目可行性研究报告；（2）组织工程勘察、设计等招标活动；（3）组织开展项目初步设计编制和报批工作,项目总概算超过批准的可行性研究报告确定的总投资10%以上的,代建单位应当重新报批可行性研究报告；（4）协助使用单位办理用地、拆迁等审批手续；（5）接受使用单位委托,办理计划、规划、环保、消防、林业、地震、人防、园林、用电及市政公用设施用户使用等报批手续；（6）按合同约定,向使用单位移交项目前期工作的有关手续和资料；（7）项目建设的其他前期工作。建设实施代建（后期代建）主要工作任务:（1）按照批准的项目初步设计,组织施工图限额设计；（2）组织施工、监理以及主要材料和设备采购等招标活动,并组织施工；（3）负责编制年度投资计划、办理建设实施代建阶段的有关手续；（4）负责工程合同的洽谈与签订工作,对工程建设实行全过程管理；（5）按月向组织实施机构报送工程进度、资金使用情况和项目进度用款报告；（6）组织工程质量竣工验收；（7）负责编制工程竣工决算报告,报市财政部门审批；（8）负责将项目竣工资料及有关资料整理汇编移交,并按批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。根据项目的具体情况,政府投资项目的代建形式,可以委托一个单位进行全过程代建管理。全过程代建单位应当按照以上的内容,组织实施代建工作。3.代建合同及其管理在实行代建制的非经营性政府投资项目中,至少应该存在四方当事人,即项目委托单位、代建人、专业承包单位、使用单位。他们之间的关系是:项目委托单位通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位（即代建人）负责建设实施,代建人根据代建和同的约定选择专业的承包单位,并在建设过程中严格控制项目投资、质量和工期,建成后移交给使用单位。在代建项目的实施过程中,先由代建项目的委托人通过招标方式选择代建人。代建人确定后,委托人和代建人签订代建项目的委托代建合同。然后,再由代建人与勘察、设计、监理、施工、材料设备供应等单位签订一系列具体的建设工程合同,明确各自的责、权、利,以保证代建项目的顺利实施。由此,便构成了代建项目的合同框架,见图3.6。其中,委托人和代建人签订的委托代建合同是代建项目建设过程中最基本的合同,也是代建制与其他项目管理模式的重要区别所在。代建合同是指代建项目委托人与代建人之间为完成代建项目,明确双方权利与义务的协议。勘察设计单位勘察设计单位委托人代建人代建合同监理单位施工单位材料供应单位勘察设计合同工程监理合同施工合同采购合同图3.6代建项目合同框架3.代建费的计价方法代建费计价方法的法律依据是《财政部关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》中规定了代建人的代建管理费开支标准和核算办法。“项目代建人的代建管理费用由项目主管部门报同级财政部门审核,财政部门根据代建项目实际情况商有关部门核定”。1）建设单位自行确定项目代建人和政府设立（或授权）产生的代建人,其代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求,按不高于基建财务制度规定的项目建设单位管理费标准严格核定,并计入项目建设成本。2）政府招标产生的代建人,其代建管理费标准标底由同级财政部门比照基建财务制度规定的建设单位管理费标准编制,实际发生的代建管理费计入项目建设成本。3）代建管理费要与代建人的代建内容、代建绩效挂钩。财政部门要制定专门的办法和加强对项目代建人建设管理工作的考核,实行奖优罚劣,奖励资金可以从项目介于资金中开支。代建管理费的拨付要与工程进度、建设质量等结合起来,原则上可预留20%的代建管理费,待项目竣工一年后再支付。4）建设项目实行代建制,除使用单位前期工作发生必要的费用经批准可列支外,任何单位不得再列支建设单位管理费。本意见未尽事项,仍按现行基本建设财务管理规定执行。二、项目管理制或节点授权制责任模式项目管理制责任模式是指委托人委托咨询单位进行建设项目全过程造价管理时,承担项目管理责任,并在专业化管理和服务活动中被授有一定权力的责任模式。节点授权制责任模式是指委托人委托咨询单位进行建设项目全过程造价管理时,委托人的建设资金不交由受托人管理,受托人也不必向委托人提交银行保函或保证金,受托人对项目建设过程中约定阶段或环节提出决策性咨询意见、实施管理或实施作业,委托人对受托人作出部分阶段或环节授权,但其它阶段或环节决策权在委托人的责任模式。2003年,建设部发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理的指导意见》中指出：工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。在项目管理过程中,项目管理企业不直接与项目的总承包企业或勘查、设计、施工等企业签订合同,只是协助业主与上述企业签订合同并受业主委托监督合同的履行。项目管理的主要模式有项目管理服务（PMA）和项目管理承包（PMC）两种。（一）项目管理承包（PMC:ProjectManagementContractor）1.PMC模式的概念项目管理承包（PMC）是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划,项目定义,工程招标,选择设计、采购、施工承包商,并对过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用＋利润＋奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理。比如,有效地完成项目前期阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理,确保一致性和互动性,力求项目在整个生命周期内的总成本最低。在PMC模式中,业主委托一家有实力的工程项目管理公司对项目进行全面的管理承包,英文名称叫做ProjectManagementContractor,译成中文就叫做“项目管理承包商”简称为PMC。根据PMC的工作范围,一般可分为三种类型:（1）代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计——采购——施工（EPC）工作。这种工作方式对PMC来说,风险高,相应的利润、回报也较高。（2）作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。（3）作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低,接近于零,但回报也低。其次,把项目分成两个阶段来进行。第一阶段叫做定义阶段或前期阶段（FEL,Front-endLoading）。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理,即:负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（±10%）,并编制出工程设计、采购和施工的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商。第二阶段称之为执行阶段或实施阶段。在这个阶段里,由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成。在各个阶段,PMC应及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。2.PMC模式的优点与其他建设项目管理模式相比,PMC主要具备以下几点优势:（1）有助于提高整个建设期的项目管理水平,确保项目成功建成业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,其技术实力和管理水平达到很高的水平。（2）有利于帮助业主节约项目投资业主在和PMC签订的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保项目质量、工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到试车为止,全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资,以达到费用节约的目的。（3）有利于精简业主建设期管理机构对于超大型项目,业主如选用建设指挥部进行管理,势必需要组建一个人数众多,组织机构复杂的指挥部。而且项目完成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系,在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作,业主仅需保留很少的人员管理项目,从而使业主精简机构。（4）有利于业主取得融资除了日常的项目管理工作外,PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。因为PMC作为业主的代表和延伸,主要负责项目的全面管理工作,而具体的项目实施则由EPC或EP+C总承包商来承担,因此PMC一定不要过多干涉总承包商的工作。3.PMC模式的适用范围具有如下特点的项目适宜选用PMC进行项目管理:（1）项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术。（2）业主是由多个大公司组成的联合体,并且有些情况下有政府的参与。（3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。（4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过PMC取得国际贷款机构的信用,获取国际贷款。（5）由于某种原因,业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目,需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理；这些项目的投资额一般在5000万美元以上。总之,一个项目的投资额越高,项目越复杂且难度大,业主提供的资产担保能力越低,就越有必要选择PMC进行项目管理。4．PMC的组织结构图,见图3.7。董事会董事会总经理图3.7PMC的组织结构图总工办公室项目策划部业务经营部征地拆迁部合同管理部工程管理部物资供应部综合管理部财务管理部项目管理委员会法律顾问委员会技术专家委员会项目A项目部项目B项目部项目部（1）总经理总经理在董事会和董事长的监督下综合治理PMC所有经营管理及发展事务,为PMC内部的执行长官,同时是项目管理委员会的负责人。副总经理或总经理助理协助总经理处理公司事务,或在总经理外出时行使总经理授予的权利。总经理的主要职责和权限如下:1）拟定PMC的总体目标及执行计划,主持公司的经营管理工作；2）拟定PMC内部管理机构设置方案及基本管理路线；3）制定公司的管理章程；4）提请聘任部门经理以及以上人员及决定任用经理级以下的人员；5）监督指挥各部门经理完成工作目标；6）监督所属各部人员拟定各部门工作计划及执行政策；7）评估各部门经理的工作表现,检查及修正对各部门经理及所属人员的委任；8）主持各种重大协调会议,避免各部门之间发生冲突；9）公司章程或董事会授予的其他职权。（2）总工程师总工程师的主要职责和权限如下:1）负责公司的技术管理工作,对公司承接的项目任务负有技术指导和监督的领导责任；2）监督各级职能部门领导和项目负责人履行质量管理职责；3）对技术管理制度的建立和健全承担技术指导和领导责任；4）监督指导技术标准、技术规程的实施；5）提供设计方案、施工方案的优化建议；6）对关键性技术问题进行审核；7）组织技术原始记录及技术档案的管理；8）负责对技术革新的指导。（3）经营部经理经营部经理在总经理领导下,负责本公司的一切对外业务关系,负责项目业务的采购。其主要职责和权限为:1）根据企业内外环境条件和发展战略,提出公司业务发展思路和策略；2）参与公司重大决策；3）组织市场调研、信息收集、项目分析；4）负责与客户之间的业务联系；5）负责公司的形象策划和市场宣传；6）负责与建设主管部门及其他政府部门的信息交流与公共关系；7）负责本部门人员的工作绩效考核。（4）策划部经理项目策划部经理在总经理领导下,负责为业主提供项目立项决策阶段的咨询服务。其主要职责和权限为:1）负责制定本部门的规章制度；2）组织收集与项目前期工作有关的信息；3）负责组织并编制策划报告；4）负责项目的形象策划和市场推广；5）开展策划理论、方法方面的交流与合作；6）负责组织项目融资、项目方案策划方面的专题研究；7）负责考评本部门人员的工作绩效。（5）征地拆迁部经理征地拆迁部经理在总经理领导下,负责为业主提供征地拆迁服务。其主要职责和权限为:1）负责制定本部门的规章制度；2）负责制定本部门的工作计划；3）负责征地拆迁工作的实施,进行监督指导；4）负责对工作中出现的重大问题向总经理汇报；5）负责征地拆迁部人员的工作绩效考核。（6）工程管理部经理工程管理部经理和所属人员在总经理领导下,负责组织和领导项目实施阶段的管理。其主要职责和权限为:1）负责各项目部之间的资源安排与协调工作；2）制定本部门的工作计划；3）负责对业主委托项目工期目标、质量目标和成本目标的控制；4）出席公司的协调会议；5）考评本部门人员的工作绩效。（7）合同部经理合同部经理和所属人员在总经理领导下,负责管理公司的经济合同以及项目的合同管理和造价管理工作。其主要职责和权限为:1）负责建立合同管理制度；2）负责制订合同管理程序；3）参与合同的谈判与签订；4）监督合同的实施与执行；5）指导合同变更管理、处理合同纠纷；6）负责合同收尾工作；7）审核工程造价；8）审核工程进度款支付。（8）物资供应部经理物资供应部经理在总经理的领导下,负责对所有项目所需主要材料及设备的采购、仓储和供应。其主要职责和权限为:1）制定本部门的规章制度；2）拟定本部门的工作计划；3）组织材料设备招标工作；4）负责签订各类材料设备采购合同；5）考核本部门人员的工作绩效。（9）财务部经理财务部经理和所属人员在总经理领导下,负责本公司的财务管理和会计核算工作。其主要职责和权限为:1）在总经理指导下,总管公司会计、报表、预算工作；2）建立健全公司内部核算的组织和数据管理体系以及核算和财务管理的规章制度；3）组织编制公司的财务计划、成本计划；4）负责监督财务部所属人员的业务工作；5）负责拟定公司的年度利润分配方案；6）负责职权范围内费用的包销审批；7）审核公司每月、季、半年、年度会计财务报告及其他有关报表；8）考核本部门人员的工作绩效。（10）综合部经理综合部经理和所属人员在总经理领导下,负责本公司日常事务和PMC内部综合管理。其主要职责和权限为:1）负责公司发展规划、年度计划的拟定；2）负责公司规章制度的制定、实施、修改；3）申报、办理各类有关项目运作的手续；4）综合处理公司的各种业务往来文件资料,整理保存各类文件档案；5）建立公司信息管理制度；6）建立公司文化管理制度；7）负责员工招聘与解聘工作；8）负责员工薪酬管理。（11）项目经理项目经理和所属人员在总经理领导和各职能部门支持下,负责具体项目目标控制与管理。其主要职责和权限为:1）制定本项目部规章制度；2）制定项目部总体工作计划；3）负责项目工期、质量、成本控制；4）审核工程变更和索赔；5）审核工程进度款支付；6）完成工程合同约定的其他任务；7）考核项目部人员的工作绩效。5.PMC项目组织的分层由于项目的规模巨大,管理技术含量高,项目比较适宜选择纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织结构（如图5.4）,PMC承包商将通过以下三层组织展开对项目的管理：项目董事会；项目职能组；项目管理组。项目董事会、项目职能组、项目管理组的职责如表3.2所示。表3.2项目管理层责任分工管理项目董事会职能经理项目经理权力PMC成员及资源的日常管理；PMC主要成员及资源的工作地点设置。人力资源的管理；批准工作方针和程序。项目组成员的日常管理；批准工作包的费用估算；批准工作包的详细进度计划；在他们各自的财政权力范围内批准订单、调整预算、发票开出及现金调用。责任检验项目总体的HSE及质量；PMC联营体之间的统一；达到项目的费用、进度、质量和HSE的目标。提供技术指导；提供工作方法指导；保证交付文件的质量。满足用户的目标；满足费用要求；满足进度要求；按照项目的标准来完成。信息交流（对象）业主项目主任；指导委员会；PMC核心成员。为各自专业的预算和进度提供输入；通过项目组之间的协调来确保统一性。资源需要；进展报告；以其他项目经理之间的界面协调；项目组内的问题沟通。职能部门和项目组都在PMC项目主任的领导下,职能部门的主要任务是给项目组提供技术和程序支持,而各项目组的工作均在各自项目经理的领导下进行。这种分解组织,可以把责任合理地分配到相应负责人,也可兼顾到组织机构内的权利统一,并能得到各职能部门的大力支持,特别适合PMC项目的运作。6.PMC项目组织的运行在项目运行过程中,主要是以项目组形式展开的。（1）项目核心管理组项目核心管理组由项目董事会相关人员组成,提供设计、采购、合同、施工、项目控制等各种服务。在定义阶段由核心组推动。（2）项目管理组项目管理组由项目经理全权安排,项目经理对分配的EPC合同负有全部责任,确保实施承包商完全遵守项目规范的要求。在实施阶段由项目管理组推动整个项目。在实施阶段,各职能经理依据项目上的需要可能进入项目管理组,与项目管理组一起进驻现场,从而更加方便地进行管理工作及职能指导。例如,合同部经理在项目实施阶段被分别派至项目中,他们每天都要向自己所在的项目部的项目经理进行报告,同时,在职级上要向项目核心管理组报告。项目核心管理组全权负责监督项目的质量,保持整个项目的合同程序和策略,管理项目人员。对于每一个单独的项目,日常的合同管理工作由驻地的项目合同经理、监督员和管理原来负责,他们向项目经理报告。（二）项目管理服务（PMA:ProjectManagementAgent）项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托,采用科学的管理思想、方法和手段,向业主提供咨询服务。例如:在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问,代表业主的利益,本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系,按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同,不与承包商签订合同,对承包商无直接合同关系,它对项目进行的管理属于服务性质,一般按照合同约定承担相应的管理责任。按照提供服务的范围,工程项目管理服务可归纳为以下类型：（1）管理项目的某些目标或工作；（2）管理项目建设的某一（或某些）阶段；（3）分阶段、分目标对项目建设进行管理；（4）全方位、全过程对项目建设进行管理。项目管理服务模式主要包括传统模式、代理型CM（“Agency”CM）模式、项目管理（ProjectManagement,PM）模式、设计—管理（Design-Manage）模式（形式一）和设计—施工、EPC交钥匙工程模式。以下简单介绍各种模式。1.传统模式又称设计—招标—建造（Design-Bid-Build）模式,项目管理公司在项目的施工阶段进行管理,协调业主与施工方的关系。优点:管理方法较成熟；业主可自由选择咨询设计人员和监理单位,可控制设计要求；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。存在问题:设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长:不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。传统模式中,业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询,因而业主一般不直接介入施工过程；该模式严格采用设计—招标—施工的程序,因此工程进度慢,工期长；该模式适用于比较复杂的工程；目前多采用工程量清单法进行成本控制,在工程量清单比较准确时,采用该模式具有较早的成本明确程度；传统模式允许业主适当变更工程范围,但变更的范围有限；业主同业主代表、承包商和咨询工程师等方签订合同,如有多个承包商（最少为2个,即设计和施工承包商）,业主要分别同他们签订合同,所以此模式业主的协调难度非常大；业主在资金、责任划分、工程索赔、工期和工程质量等方面存在比较大的风险。（建设各方关系如图3.8）业主贷款方业主贷款方监理工程师承包商分包商咨询工程师业主代表图3.8传统模式各方关系图注：图中实线代表合同关系，虚线代表管理协调关系，以下同2.代理型CM（“Agency”CM）模式该模式中,CM经理作为业主的咨询人员和现场代理,为业主提供某一阶段或全过程服务,CM经理的工作主要是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。代理型CM模式项目管理公司的报酬一般是以固定酬金加管理费的办法计取。（建设各方关系如图3.9）优点:业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期,节省投资。缺点：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高,业主风险大。业主业主贷款方业主代表施工承包商供应商图3.9代理型CM管理模式各方关系图分包商代理型CM经理3.项目管理（ProjectManagement,PM）模式该模式主要适用于建设方在同一时间进行多个工程的建设。一个业主在同一时间有多个工程处于不同阶段进行实施时,需要项目经理自始至终对一个项目负责。同时使各咨询工程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。双方风险与传统模式相似,业主方要聘请高水平的项目经理代替传统模式。（建设各方关系如图3.10）业主贷款方业主贷款方总承包商图3.10项目管理模式各方关系图咨询工程师项目经理分包商建筑师工料师结构师设备师4.设计—管理（Design-Manage）模式（形式一）这种模式是业主与设计—管理公司和承包商分别签订合同,由设计—管理公司负责设计并对项目实施进行管理。（建设各方关系如图3.11）业主业主总承包商图3.11设计—管理模式（形式一）各方关系图业主代表咨询工程师供应商分包商设计管理公司贷款方5.设计—施工总承包（DB）/EPC交钥匙工程模式这两种模式在工程组织结构、总承包商的工程服务内容等方面具有相似性,因此,把它们放在一起讨论。业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求,业主以总价合同为基础,选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责。此模式的承包商可提供从项目策划开始,直至竣工移交的全套服务。（建设各方关系如图3.12）业主业主设计建造EPC交钥匙承包商图3.12设计—施工、EPC交钥匙工程模式各方关系图主业咨询工程师供应商分包商业主代表贷款方DB模式的承包比较适合于建筑项目和成套设备供应项目,在费用、进度方面有一定的优势,EPC模式的承包比较适合于工业项目和需要从市场大量采购设备的项目。DB模式的业主