绩效考核管理篇文件资料模板

13.1.1绩效考评概述绩效考评，也称绩效考评，是针对企业中每位职员所负担工作，经过应用多种科学方法，对职员工作行为、工作效果及其对企业贡献或价值进行考评和评价，并将评价结果法。绩效管理目标在于提升职员能力和素质，绩效管理目标在于提升职员能力和素质，改善并提升企业绩效水平。教授提醒13.1.2绩效指标设计国外有管理教授把绩效考评指标设计归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里“SMART”不是单词，而是5个单词词头合起来一组符号，一个字母代表一个含义。S(specific)是指绩效考评指标设计应该细化到具体内容，即切中团体主导绩效目标，随情景改变而改变内容。M(measurable)是指绩效考评指标应该设计成职员能够经过劳动运作起来，结果能够量化指标。A(attainable)是指绩效考评指标应该设计为经过职员努力能够实现，在时限之内做得到目标。R(realistic)是指绩效考评指标应该设计成能观察、可证实、现实确实存在目标。T(time-bound)是指绩效考评指标应该是有时间限制，关系到效率指标。以上内容点出了设计职员绩效考评指标基础标准。依据这种思想逻辑归纳，设计职员绩效考评指标应该遵照以下标准。1．注意和团体绩效相关性现代企业是合作劳动企业，要求企业管理关注团体精神培养，强化合作意识。实现这一点，光指望激励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事，必需形成团体凝聚力物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说“大河有水小河满，大河水少小河干”压力。这种压力一定要经过职员绩效管理来具体表现利益分配，才能产生影响。对待这两件事，一是要有严格功效区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于职员绩效管理和实体绩效管理如此地高度相关，在设计职员绩效考评指标时必需想到：职员绩效管理是以实体绩效管理为基础管理活动；职员绩效管理立足点是放在考查职员“实施上级指令果断性”这一点上。它关键功效就是强化“顶头上司”管理权威，是加大“压强”工作。因为组织压力再大，职员个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理同时，把职员个人绩效管理作为加大“压强”关键步骤，严格实施。表现职员绩效考评指标设计和团体绩效管理相关性标志，关键是这两项绩效管理专题应该一致。这能够从以下3个角度来思索。(1)动态专题：企业层面管理重心。依循企业发展趋势，要站在企业全局立场，依据企业发展、行业特点、市场现实状况等原因改变情况，不停地提炼目前管理工作中心，和和之相对应绩效管理专题，并在设计职员绩效考评指标时，把它作为专题来表现。(2)静态专题：职能系统层面责任分布。设计职员绩效考评指标，分解和统摄实体绩效考评指标是惯常做法。做这种分解，要有从全局出发意识。比如考虑各个岗位成本责任，就必需首先研究：研发、制造、营销、管理等职能模块中哪个职能系统成本责任最大？大家直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统成本责任最大，其实这是误区。成本责任最大职能系统常常是研发，假如设计是高成本产品，她人再怎么注意，成本也降不到哪儿去；相反假如设计是低成本产品，她人只要实施就能实现合理成本。其次，营销中投入也是成本，不注意控制，成本浪费也是惊人。以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来成本指标，才是有意义成本绩效考评指标。以这类推，利润绩效考评指标、营业额绩效考评指标和用户满意度绩效考评指标等，全部要慎重地在总体统筹思索基础上确定，才可能是正确、公平。(3)权变专题：事态关键性层面随机决定。前面关键是说常规性考评。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强日常状态需要考评外，职员在实现绩效过程中，还会出现种种特殊情况，比如很显著利润高增加时段、意料之外重大事故、一个业绩鲜明工作团体等，这些很规绩效表现，全部会直接影响到职员个人绩效。所以，应该有专案性针对性考评，比如高利润实现经验是什么？有没有客观原因？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故原因是什么，避免这类事件发生方法何在？这种专案性考评是必需给予重视考评，所以也就出现了新绩效管理专题。和常规性绩效管理考评相对应，还有一个叫抽查性绩效考评方法。常规性绩效考评是要以正常统计数据为依据，按要求肯定实施考评。不过，有些绩效考评指标，相对来说不太关键，但假如完全不管又有风险，就能够采取抽查措施，抽着谁算谁，形成威慑，怕被抽着就得做好准备，这么考评目标就达成了。任何专题全部不可能是永远不变，所以，作为企业，一要不停确定目前绩效管理专题，以抓住关键矛盾促进工作开展任何专题全部不可能是永远不变，所以，作为企业，一要不停确定目前绩效管理专题，以抓住关键矛盾促进工作开展；二要不停调整绩效管理专题，以适应不停改变市场形势和企业发展进程。教授提醒2．注意信度和效度分析职员绩效考评指标信度，是指这个考评指标真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在工作步骤，能用数据或信息表示，能被证实是可观察，它所用到数据采集方法是科学、可靠。职员绩效考评指标效度，是指这个考评指标有效程度，用这个指标能考查出职员工作态度怎样，用这个指标能反应出职员工作能力高低，用这个指标能计算出职员工作业绩，照这个指标来评价职员工作，大家会认可它是公正，照这个指标来引导职员劳动，对企业实现经济目标有正面作用。做职员绩效考评指标信度、效度分析，常见问题关键有两方面。一是缺乏论证严厉性。事前设计预案较少做科学分析；事中讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算经过，难做深入推敲；事后反馈也往往被忽略。二是缺乏论证专业性，参与讨论人，大多不是内行设计者，讨论关键也往往是公平性，而不是科学性。标准实施是显著“管理短板”。3．关注规范性和可操作性谈到职员绩效管理考评指标设计规范性，必需指出是：相当多企业在设计考评指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了，结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是，要么似是而非、不知所云。落实到《目标责任书》上时候竟然也只是“营业额达成351

000元”、“用户满意度不得少于75%”一类不知所云、很不确切表示。根据规范做法，一项绩效考评指标最少要回复以下10个问题：这个绩效考评指标正式名称是什么？这个绩效考评指标确实切定义怎样叙述？设置这个绩效考评指标直接目标何在？围绕着这个绩效考评指标有哪些相关说明？谁来负责搜集所需要数据，用怎样步骤来搜集？所需要数据从何而来？计算数据关键数学公式是什么？统计周期是什么？什么单位或个人负责数据审核？这个绩效考评指标用什么样形式来表示？13.1.3组织目标量化组织目标就是组织宗旨或纲领，它说明建立这个组织目标性。不一样组织有不一样目标。组织目标是识别组织性质、类别和职能基础标志。任何组织全部把确定组织目标作为最关键事。组织目标对组织全部活动起指导和制约作用。组织目标含有差异性、多元性、层次性和时间性。组织目标确实定大致可分三步：内、外部环境分析，总体目标确实定，总体目标分解和协调。现代管理是从确定目标开始，而确定目标则是把主客观条件统一起来决议或计划过程，是把主观需要、主观条件和客观环境结合起来形成组织努力方向过程。所以，确定目标关键应考虑上级要求、主观条件和客观环境3个方面原因。在确定目标时必需遵照以下3个标准。(1)把关键性目标和全方面性目标结合起来。(2)把灵活性和统一性结合起来。(3)把目标可行性和挑战性结合起来。确定目标过程大致能够分为以下3个步骤。(1)全方面搜集情况，掌握内外信息。(2)提出目标方案。(3)评价目标方案。在现代管理中，组织体系巨型化和组织运行方法计划性，决定了管理实践中目标展开过程，即组织目标从上到下层层分解落实过程。在现代管理中，组织体系巨型化和组织运行方法计划性，决定了管理实践中目标展开过程，即组织目标从上到下层层分解落实过程。教授提醒13.1.4组织目标分解组织目标是完成使命和组织宗旨载体，是伴随环境、时间和条件改变不停调整一张“列车时刻表”，是组织争取达成一个未来状态，是开展各项组织活动依据和动力。每一个社会组织，全部有自己预期目标和结果，它代表着一个组织方向和未来。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织组员来说，共同目标是组织阶段需要抵达目标地。组织目标为组织前进指明了方向，也为组织活动确定了发展路线。确定目标是组织战略、计划和其它各项工作安排基础，只有把笼统目标化为具体目标，组织实现预期效益才有比较大期望。对管理者来说，目标就好比路标,它指明了组织努力方向，确定了组织应在哪些领域取得成就标准，管理者在管理实践中要想得到满意效益，就不能停留在目标性阶段，而应上升到自觉追求目标阶段。组织必需有一个明确、贯穿于组织各项活动统一目标，该统一目标通常有若干个子目标支持，组成一个目标体系，这种目标体系有着层次结构。比如，一家企业总体目标包含：保持一定利润率和投资回收率；保持开发专利产品关键研究；使产品占有国外市场；确保高级产品竞争价格；达成本行业中竞争优势地位等。在组织总目标之下常常有好多个层次分目标，组成份层目标体系。各个层次指标相互联络、相互制约，共同反应组织整体特征。比如，对于组织目标能够层层分解，总目标能够分解为一级目标和二级目标等。对应地，指标在反应组织状态特征方面也不是等同，而是有主有次。组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现目标，它是管理者和组织中组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现目标，它是管理者和组织中全部组员行动指南，是组织决议、效率评价、协调和考评基础依据。任何一个组织全部是为一定目标而组织起来，目标是组织关键条件。不管其组员各自目标有何不一样，一定要有一个为其组员所接收共同目标。教授提醒13.1.5绩效考评指标绩效考评就是根据一定标准，采取科学方法，对企业职员品德、工作绩效、能力和态度进行综合检验和评定，以确定其工作业绩和潜力管理方法。人力资源管理关键是绩效管理，绩效管理中最关键步骤是绩效评价，而绩效评价是经过绩效考评指标来表现。绩效考评指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方法结合组织特征划分项目和标准，用作绩效评价和业绩改善指标。指标定义关键是对绩效考评指标解释，它是让考评者和被考评者全部明确绩效考评指标含义，便于她们了解，包含内容关键有部分说明和计算公式等。指标定义关键是对绩效考评指标解释，它是让考评者和被考评者全部明确绩效考评指标含义，便于她们了解，包含内容关键有部分说明和计算公式等。教授提醒绩效考评目标是绩效考评指标关键内容，它明确了工作目标和考评标准。假如没有目标值，就不是绩效考评指标。13.1.6关键绩效指标关键绩效指标关键内容有以下3点。1．回归真正绩效绩效是一个含义广泛概念，在不一样情况下，绩效有不一样含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即职员工作结果；“效”是指效率，即职员工作过程。也就是绩效=结果过程(取得未来优异绩效行为和素质)；绩效=做了什么(实际结果)和能做什么(预期结果))。绩效考评无疑是绩效导向式绩效考评无疑是绩效导向式，但绩效导向并不意味着只关注结果，必需在关注结果同时关注取得这些结果过程。教授提醒绩效考评要把握好缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么这一标准。2．特征关键绩效指标(KPI)是对企业及组织运作过程中关键成功要素提炼和归纳。关键绩效指标含有以下多个特征。(1)将职员工作和企业愿景、战略和部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一位职员个人绩效和部门绩效全部和企业整体效益直接挂钩。(2)确保职员绩效和内外部用户价值相连接，共同为实现用户价值服务。(3)职员绩效考评指标设计要基于企业发展战略和步骤，而非岗位功效。关键绩效指标是少而精，是可控关键绩效指标是少而精，是可控、可管理。教授提醒在设计关键绩效指标时候，必需符合明智(SMART)标准。明智标准具体要求有以下几项。(1)关键绩效指标必需是具体，以确保其明确牵引性。(2)关键绩效指标必需是可衡量，必需有明确衡量指标。(3)关键绩效指标必需是能够达成，不能因指标无法达成而使职员产生挫折感，但这并不否定其应含有挑战性。(4)关键绩效指标必需是相关，它必需和企业战略目标、部门任务及职位、职责相联络。(5)关键绩效指标必需是以时间为基础，即必需有明确时间要求。3．设计思绪关键绩效指标设计思绪以下。(1)确定部门或个人业务关键，确定哪些个体原因或组织原因和企业相互影响。(2)确段。(3)确定关键绩效指标，判定绩效标准是否能够达成。(4)关键绩效指标分解和落实。对于关键绩效指标难以量化职员，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标确实定难度相对大部分，但也并不是无法实现。这类人员关键绩效考评指标起源是：职位职责中关键责任；对上级绩效目标贡献(经过对企业目标或部门目标自上而下分解确定)；对相关部门绩效目标贡献(从横向步骤分析，确定其对相关步骤输出)。依据这些起源，这类人员关键绩效指标能够经过对其考评周期内工作任务或工作要求界定来实现，至于其衡量指标，能够经过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定工作任务或工作目标也是定量指标。只要对职员工作任务或工作目标做出明确说明，同时提出明确时间要求，这些关键绩效考评指标就含有了可操作性。在关键绩效指标分解和制订过程中，各级管理者在关键绩效指标分解和制订过程中，各级管理者要负担起绩效管理责任，由管理者来分解和制订下属关键绩效指标，人力资源部在这一过程中要提供专业咨询和服务功效。教授提醒13.2.1拟订绩效考评要素拟订各职务绩效考评要素是企业设计绩效考评体系前期工作，考评要素拟订得成功是否直接影响着绩效考评实施效果。绩效分析方法是拟订考评要素最好方法，但对很多职务，尤其是非生产或非销售性职务来说，绩效分析方法有时会显得较为复杂，非专业人员往往不太轻易操作。这里关键介绍拟订绩效考评要素5种方法。1.楷模分析法楷模分析法顾名思义就是经过对该职务少数经典职员进行工作分析，以她们为标准所建立考评要素，然后对她们绩效进行分析方法。使用楷模分析法首要工作是寻求“标杆”，能够将该职务中工作业绩表现最好职员筛选出来，将其梳理成该职务“标杆”。然后经过观察“标杆”工作方法，并分析“标杆”各项能力及素质对工作业绩影响。在这些特征中，要寻求出最为实质要素。将这些要素推而广之，就能够成为该职务考评要素。楷模分析法操作简单、实用性强，尤其适合楷模分析法操作简单、实用性强，尤其适合对部分综合事务性职务拟订考评要素时使用。教授提醒2.头脑风暴法头脑风暴法是指邀请该领域教授，和含有丰富工作经验职员，还能够包含该职务上级管理人员等，请她们尽情地提出自己对考评要素见解和意见。统计人员能够将每个人见解写在白板上，每个人全部能够提出自己见解，但不要反驳她人见解，这也正是“头脑风暴法”特色所在。考评专员能够启发性地提问，让和会者多提部分考评要素依据。会后，考评专员对会议统计进行归类和整理，形成各职务考评要素初稿。再对相关人员召开一次讨论会，逐步明确各职务考评要素。3.结构模块法针对各职务不一样工作内容及性质，结合考评者和被考评者实际情况，设置出不一样考评要素块，然后对每个要素块进行细分，最终设计出考评要素。最常见分类方法，能够将考评要素分为工作态度要素块、工作能力要素块和工作业绩要素块。比如销售人员工作能力要素块能够细分为以下6个考评要素。(1)对产品性能掌握程度。(2)知识结构及利用。(3)谈吐。(4)观察力和联想力。(5)对用户心理掌握情况。(6)创新精神。4.培训目标分析法能够经过对培训目标进行分析来确定该职务考评要素。培训目标实际上就是该职务从业职员被期望所达成工作能力及素质要求。这些信息全部能够为拟订考评要素提供素材。比如某企业软件工程师职务培训目标有以下3个，这些培训目标实际上全部涵盖了该岗位考评要素。(1)熟练掌握B/S(浏览器/服务器)体系结构。(2)含有具体设计能力。(3)含有较高编码水平。5.参考法能够寻求同行业其它企业同职务考评要素，以此作为基础，并依据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该职务考评要素。需要注意是，即使有些企业职务名称相同，但实际工作可能大相径庭需要注意是，即使有些企业职务名称相同，但实际工作可能大相径庭，所以在参考同行企业考评要素时，一定要注意该职务岗位职责是否和本企业相同。教授提醒13.2.2职员自我评价表单表13-1所表示为职员自我评价表。表13-1职员自我评价表部门职位姓名日期工作关键项目完成情况1．企业任务完成情况2．开展管理工作情况3．本人实际完成工作情况存在问题和不足自我评价等级评定□优异□优良□称职□基础称职□不称职

备注填表指导填表指导填表指导本表适适用于月考评、六个月考评，由职员本人填写。填表指导13.2.3违纪处理表单设计表13-2所表示为违纪处理表。表13-2违纪处理表职员姓名联络方法会谈日期所在部门职务违规具体统计：就违规问题进行事前会谈统计：对职员期望具体表述：职员意见：签字：年月日部门经理意见：签字：年月日填表指导填表指导填表指导在对待职员违纪处理过程中，管理者要利用适宜方法，尽可能让职员心服口服，最终达成共识，处理问题。填表指导13.2.4月度绩效考评表单表13-3所表示为月度绩效考评表。表13-3月度绩效考评表姓名职务所属部门评定人个人月度工作总结月度工作目标及完成情况：第一部分目标绩效考评(权重80%)考评指标目标月度绩效评定分值目标结果评价分数累计分数评语评定说明：第二部分能力、态度绩效考评(权重20%)项目分值评价着眼点分数评语知识和技能沟通和协调能力工作主动性工作责任感工作纪律性月度综合考绩综合评语第三部分绩效考评面谈统计工作成功方面工作中需要改善地方是否需要接收培训考评者意见签字：年月日被考评者意见签字：年月日领导审核意见签字：年月日填表指导填表指导填表指导此表适适用于一般职员及没有直接下属主管级人员；绩效考评面谈表目标是了解职员对绩效考评反馈信息，最终提升职员业绩。填表指导13.3.1管理人员考评制度范本表13-4所表示为管理人员考评制度范本。表13-4管理人员考评制度范本第一章总则1.为明确岗位责任，加强和提升职员及企业绩效，提升劳动生产率，增强企业活力，调动职员工作主动性，特制订此考评制度。2.针对职员关键业绩指标(产量和质量)进行考评。3.本制度适适用于车间管理人员，包含车间组长、仓库、裁剪和技术等部门。第二章考评对象本制度考评对象为：车间管理人员、拿固定工资职员。第三章考评内容标。产量均衡率=(天天实际完成/天天计划×100%)/月工作日质量均衡率=(质量达标品种数÷当月所生产品种数)×100(即品种质量达标率)第四章考评方法将考评人员一部分工资作为浮动工资(考评基数)。考评基数按不一样职级划分：车间主任800元，副主任600元，工艺员、技术员、班长、排产(调度)、质检400元。考评在薪资待遇方面有以下表现：依据产量、质量实际完成计划百分数发放工资，超出100%按100%计算。对车间主任、班长、排产(调度)、工艺员和技术员考评：考评基数×30%作为产量工资，考评基数×50%作为质量工资，考评基数×10%作为产量均衡率工资，考评基数×10%作为质量均衡率工资。(1)产量浮动工资=本月完成产量/计划完成产量×(考评基数×30%)注意：当本月完成产量除以计划完成产量结果大于1时，按1计算。(2)质量浮动工资=[1-(本月实际缺点率-计划缺点率)/计划缺点率]×(考评基数×50%)注意：当[1-(本月实际缺点率-计划缺点率)/计划缺点率]结果大于1时，按1计算。(3)产量均衡率浮动工资=完成产量均衡率/产量均衡率计划×(考评基数×10)注意：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划结果大于1时，按1计算。(4)质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×(考评基数×10%)注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划结果大于1时，按1计算。车间主任、班长、排产(调度)、工艺员、技术员应得工资=基础工资+补助(产量浮动工资+质量浮动工资+产量均衡率浮动工资+质量均衡率浮动工资)

续表第五章考评通常程序1.职员直接上级为该职员考评责任人。工艺员、技术员、班长、排产(调度)和质检考评责任人是车间主任，车间主任考评责任人是生产部和技术部责任人。2.考评结束时，考评责任人必需和该职员单独进行考评沟通。3.具体考评步骤在各岗位考评实施细则中具体要求。4.考评结果及考评文件交由人力资源部存档。第六章考评时间及要求1.考评时间安排在每个月5—6日，若逢节假日，依次顺延。技术部、质检部和生产部每个月6日前要把产量、质量完成情况报人力资源部。人力资源部要依据上报材料指导相关车间制订工资表，并进行监督、检验。2.各车间主任有权利、责任在考评总工资不变前提下对单个班长、质检员工资，依据她们所负担指标完成好坏情况进行调整，每个月6日前把调整结果报人力资源部。人力资源部审核后，假如没大问题，标准上尊重主任意见，并实施监督。3.各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产量、质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产量、质量第一名，产量、质量进步最大第一名，产量、质量倒数第一名，产量、质量退步最大第一名，选择前两名给予公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制订报人力资源部立案。13.3.2研发人员考评制度范本表13-5所表示为研发人员考评制度范本。表13-5研发人员考评制度范本第一章总则为激励职员创新，激发工作热情，依据企业发展情况结合目前研发工作实际，特制订本绩效考评制度。第二章绩效考评组织标准1．“集体讨论、主管实施”，即目标制订、绩效评定、绩效考评要由考评小组集体讨论经过；具体面谈、教导由直接主管负责一对一进行。2．参与评定、考评人员，在结果/结论未同意前，不准泄露任何相关信息；结果同意后，不准泄露讨论过程任何信息。第三章制订目标程序1．组建目标制订小组，其组员由研发人员、研究所所长、人力资源主管、企业主管领导组成，研究所所长为组长，研发人员全部参与。2．目标制订小组依据企业年度生产经营计划制订具体绩效目标，并报请总经理同意实施。3．经同意绩效目标，由研究所所长和设计研发人员签署《绩效目标责任书》后，正式实施。4．经同意绩效目标由研发部门送人力资源部门立案，供人力资源主管监督实施。

续表第四章绩效评定程序1．目标制订小组负担绩效评定工作，小组组长主持评定会议，研发人员无须全部参与。2．逐一将研发人员实际完成情况和《绩效目标责任书》中要求绩效目标进行对比评定，形成评定结论。评定结论要清楚、明了，既肯定成绩，又指出差距。3．评定会议要形成会议纪要，评定结论要形成书面材料，由研发部门保留，作为面谈、考评之用。4．绩效评定结论报请企业主管领导同意。5．经同意绩效评定结论，必需在同意次日公布。6．评定周期：每个月一次。第五章绩效考评程序1．目标制订小组负担绩效考评工作，小组组长主持考评会议，研发人员要回避。2．依据个人评分情况评定等级。3．考评会议要形成会议纪要，考评结果要形成书面材料，由研发部门保留，作为面谈、考评之用。4．绩效评定结论报请总经理同意。5．经同意绩效评定结论，研发部门必需在同意次日公布，并送人力资源部一份存档。6．考评周期：每三个月一次。第六章绩效面谈和教导1．由研发部门经理负责和研发人员进行具体面谈和教导。2．面谈和教导时机：评定结束、考评实施前后或部门经理认为合适时候。3．面谈和教导周期：每个月最少一次。第七章附则本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门13.3.3营销人员考评制度范本表13-6所表示为营销人员考评制度范本。表13-6营销人员考评制度范本第一章考评目标1．立即、公正地评定职员工作绩效，调动企业营销人员主动性。2．让营销人员明确自己工作任务和努力方向，让营销管理人员充足了解下属工作情况，促进营销系统工作效率提升，确保企业销售任务顺利完成。第二章适用范围凡企业营销部人员考评，除另有要求外，均依据本措施所要求内容进行考评。第三章绩效考评用途1．了解职员对企业业绩贡献。2．为职员薪酬决议提供依据。3.为职员晋升、降职、调职和离职提供依据。4．为人力资源计划提供基础信息。

续表第四章考评周期营销人员绩效考评为月度销售管理考评。月度销售管理考评每个月度进行一次，关键考评营销人员当月销售管理业绩，考评时间为每个月上旬。第五章考评组织1．总经理：负责提出绩效考评总体要求，对季度、年度考评成绩最终审核、审批和考评过程中出现争议最终裁决。2．人力资源部：负责组织对职员个人考评，搜集数据，统计汇总，提出对职员考评方案改善提议，经总经理审批后实施。3．营销部门：配合考评组织部门进行考评，立即提供相关数据。第六章考评分类月度考评：每个月月底制订下个月考评指标，每个月月初前对职员上30天工作进行综合评价。第七章考评关系1．直接上级对直接下级考评。2．间接上级审核。3．人力资源部汇总考评分数。4．人力资源部负责考评申诉工作处理。第八章考评实施对营销人员考评，关键从工作业绩、工作能力和工作态度多个方面进行评定，如表13-7所表示。表13-7营销人员绩效考评表考核项考评指标考评关键点分数工作业绩销售额各指标完成情况：销售计划完成率销售回款率开拓商家数量信息搜集用户服务工作能力工作态度创新指标13.4.1考评标准制订步骤表13-8所表示为考评标准制订步骤。表13-8考评标准制订步骤董事长人事总监人力资源部编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期

13.4.2职员绩效考评步骤表13-9所表示为职员绩效考评步骤。表13-9职员绩效考评步骤各部门人力资源部总经理会议总监编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期

13表13-10所表示为月度绩效考评步骤。表13-10月度绩效考评步骤各部门行政部核实人总经理编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期13表13-11所表示为考评申诉管理步骤。表13-11考评申诉管理步骤人事专员人事总监人力资源部编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期14.2.1360°考评法360°考评法又称全方位绩效考评法，是一个较为全方面绩效考评方法。它强调从和被考评者发生工作关系多方主体那里取得被考评者信息。这些信息起源包含：来自上级监督者自上而下反馈(上级)；来自下属自下而上反馈(下属)；来自平级同事反馈(同事)；来自企业内部协作部门和供给部门反馈；来自企业外部和用户反馈和来自本人反馈。绩效考评措施分为以下5个方面。1.上级考评上级考评实施者通常为被考评者直接上级，是绩效考评中最关键考评者。2.同级考评同级考评者，通常为和被考评者工作联络较为亲密人员，她们对被考评者工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。3.下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风培养、企业职员之间凝聚力提升等方面起着关键作用。4.自我考评自我考评是被考评者本人对自己工作表现进行评价一个活动。它首先有利于职员提升自我管理能力；其次能够取得职员对绩效考评工作支持。5.用户考评对于那些常常和用户打交道职员来说，用户满意度是衡量其工作绩效关键标准。14.2.2目标管理设计思想是经过有意识地为职员设置一个目标，实现影响其工作表现目标，进而达成改善企业绩效效果。1．目标管理考评措施内涵管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”概念。德鲁克认为，目标管理是依据重结果思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达成理想总目标，然后由各部门和全体职员依据总目标确定各自分目标并主动主动使之实现一个管理方法。2．目标管理考评法操作步骤图14-1所表示为目标管理考评措施操作步骤。建立职员建立职员工作目标列表明确业绩衡量措施实施业绩评价图14-1目标管理考评措施操作步骤(1)明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考评，必需搜集相关数据，明确怎样以该目标衡量业绩，并建立相关检验和平衡机制。(2)建立职员工作目标列表职员工作目标列表编制由职员及其上级主管共同完成。目标实现者同时也是目标制订者，这么有利于目标实现。(3)实施业绩评价在给定时间期末，将职员业绩和目标相比较，从而评价业绩、识别培训需要、评价组织战略成功性或提出下一时期目标。14.2.3基于KPI考评措施又称关键业绩指标绩效考评法，下面将从两个方面来讲解基于KPI考评措施。1．基于KPI考评措施概述基于KPI(keyperformanceindicators)考评措施，是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素提炼和归纳。关键业绩指标设计思想是经过把影响80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标，从而提升绩效考评效率。关键业绩指标个数通常控制在5~12个。2．基于KPI考评措施步骤图14-2所表示为基于KPI考评措施操作步骤。图14-2基于KPI考评措施操作步骤(1)明确企业总体战略目标依据企业战略方向，从增加利润、提升赢利能力、提升职员素质等角度确定企业战略关键，利用关键业绩指标设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。(2)确定企业战略支持目标将企业总体战略目标根据内部一些关键业务步骤分解为几项关键支持性子目标。(3)内部步骤整合和分析以内部步骤整合和分析为基础关键业绩指标设计，使职员知道自己指标和职责是为哪一个步骤服务，对其它部门乃至企业整体运作会产生什么样影响。所以说，进行关键业绩指标细化前提是进行内部步骤整合和分析。(4)部门关键业绩指标提取经过对组织架构和部门职能了解，对企业战略目标进行分解。在分解同时要注意依据各个部门职能对分解指标进行调整补充，并兼顾其和部门分管上级指标关联度。(5)形成关键业绩指标体系依据部门关键业绩指标、业务步骤和各岗位工作说明书，对部门目标进行分解。依据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正和补充，建立企业目标、步骤、职能和职位相统一关键业绩指标体系。14.2.4下面将从平衡记分卡内涵和步骤来讲解平衡记分卡考评措施。1．平衡记分卡概述平衡记分卡(balancedscorecard，BSC)始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计。平衡记分卡将企业远景、使命和发展战略和企业业绩评价系统联络起来并把企业使命和战略转变为具体目标和评测指标，实现了战略和绩效有机结合。平衡记分卡以企业战略为基础，并将多种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含传统绩效考评财务指标，又经过增加用户满意度、内部步骤、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考评体系更趋完善。2．平衡记分卡考评法操作步骤平衡记分卡考评法操作步骤，图14-3所表示。图14-3平衡记分卡考评法操作步骤(1)建立企业远景和战略任务经过调查采集企业多种相关信息资料，利用态势分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现实状况进行系统全方面分析，确立企业远景和战略任务。(2)就远景和战略任务达成共识和企业全部职员沟通企业远景和战略任务，使其对企业远景和战略任务达成共识。依据企业战略，从财务、用户、内部运行和学习发展4个方面来设定具体绩效考评指标。(3)确定量化考评指标为上述4个方面目标找出具体、可量化业绩考评指标。(4)企业内部沟通和教育加强企业内部沟通，利用多种信息传输渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、口号和会议等，对企业远景计划和战略构想在全体职员中进行深入传达和解释，并把绩效目标和具体衡量指标逐层落实到各级组织，乃至基层每一位职员。(5)绩效目标值确实定确定每十二个月、每季、每个月业绩衡量指标具体数字，并和企业计划和预算相结合。将每十二个月企业职员浮动薪酬和绩效目标值完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。(6)绩效考评实施为切实保障平衡记分卡顺利实施，要不停强化多种基础管理工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员和定额，促进职员关系友好，重视职员培训和开发。(7)绩效考评指标调整考评结束后，立即汇报企业各个部门绩效考评结果，听取职员意见，经过评定和反馈分析，对相关考评指标做出调整。14.2.5评级量表法是最古老也是用得最多考评方法之一。1．评级量表法内涵评级量表法把职员绩效分成若干个项目，每个项目后面设一个量表，由考评者做出考评。评级量表法之所以被用得最多是因为考评者发觉它极易完成，而且费时又少、又好学，而且有效性也很高。2．评级量表法特点评级量表法之所以能实现考评目标是因为它发明了一个数量化考评，它把职员绩效每一原因全部反应了出来，总考评成绩能够被看做绩效增加或被用做进行提升依据。除表形式评级量表，还有非表形式评级量表。非表形式量表通常有效性更强，因为它对量表上每一点特征全部做了简短说明，而不是简单量表上高或低，因为评级量表上每一水平特征全部做了正确描述，所以考评者能够给职员(被考评者)绩效做一个更正确评价。在表形式评级量表上，考评者只能主观地确定每个要素每一等级水平，如什么是“低于平均”？多数评量表全部是非表形式，因为其考评内容和工作联络更紧，更针对职员表现。每个测评单位可依据自己行业特点，统计部分量表作为评价依据，量表能够复杂，也可简单，只要能测出不一样品质就行。还能够依据企业一系列内部报表和资料进行更详尽分析。要想提升销售净利率，首先要扩大销售收入，其次要降低成本费用。还能够依据企业一系列内部报表和资料进行更详尽分析。要想提升销售净利率，首先要扩大销售收入，其次要降低成本费用。教授提醒总来说，评级量表又简单、又省事。同时，决议者也发觉评级量表能够满足很多考评目标，因为它给出了绩效结果，这个数量结果能够用来调薪、调配工作等。3．评级量表法缺点评级量表法也有缺点。使用这种量表，考评者很轻易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大或中庸考评者，就会把每个人每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一尤其岗位，而是适适用于组织全部单位，所以不含有针对性。评级量表也轻易使考评者偏见或晕圈效应进入绩效考评中。14.2.6行为释行为观察量表法。1．内涵行为观察量表法是依据各项评定指标给出一系列相关有效行为，将观察到职员每一项工作行为同评价标准进行比较评分，看该行为出现次数频率评定方法，每一个行为上得分相加，得出总分结果。这种方法优点是有一个比较有效行为标准，能够帮助建立工作岗位指导书。2．作用行为观察量表法具体指出了职员需要做什么才能取得高绩效得分。经理也能够依据行为量表去监控职员行为，并用具体行为条件给出反馈，这么职员们便知道她们应做什么正确事，哪些行为需要加以矫正。行为观察量表法适适用于对基层职员工作技能和工作表现考查，它包含了特定工作成功绩效所需求一系列合乎期望行为。利用行为观察量表，不是先确定职员工作表现处于哪一个水平，而是确定职员某一个行为出现频率，然后经过给某种行为出现频率赋值，从而计算出得分。3．研制步骤在使用行为观察量表法时，评定者经过指出职员表现多种行为频率来评定工作绩效。其研制步骤以下。(1)将内容相同或一致关键事件归为一组形成一个行为标准。比如，一个主管对工作做得好职员进行表彰或激励。(2)由在职职员分析人员将相同行为指标归为一组，形成行为观察量表法中一个考评标准。(3)评定考评者内部要一致，以判定另外一个人或另外一组是否会依据工作分析中得出关键事件开发设计出相同行为考评标准。(4)检验行为观察量表法中各个考评标准相关性或内容效度。检验内容效度第一个方法是：对关键事件分类前，挑出10％事件不参与分类，根据步骤完成份类后，检验挑出10％事件，看看这些事件所描述行为指标是否出现。检验内容效度第二种方法是：统计伴随被分类关键事件增加而增加行为指标数目，假如对75％关键事件分类后90％行为指标已经出现，那么就能够认定行为观察量表中内容效度是令人满意。4．优点行为观察量表法含有以下优点。(1)有利于职员对考评工具了解和使用。因为它基于系统工作分析，是从对职员所做系统工作分析中设计开发出来。(2)行为观察量表法有利于产生清楚明确反馈。因为它激励主管和下属之间就下属优缺点进行有意义讨论，从而避免了通常化。(3)从考评工具区分成功和不成功职员行为角度来看，行为观察量表法含有内容效度。考评者必需对职员做出全方面评价而不是强调考评她们所能回想起来内容。(4)行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然。因为行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上职员行为要求，所以，其本身能够单独作为职位说明书或职位说明书补充。(5)它许可职员参与工作职责确实定，从而加强了职员认同感和了解力。(6)行为观察量表法信度和效度较高。5．缺点行为观察量表法含有以下缺点。(1)不切实际。(2)行为观察量表法需要花费更多时间和成本。因为每一项工作全部需要一个单独工具(不一样工作要求有不一样行为)，除非一项工作有很多任职者，不然为该工作开发一个行为观察量表不会有成本效率。(3)行为观察量表法过分强调行为表现，忽略了很多工作真正考评要素，尤其是对管理工作来说，应更重视实际产出结果，而不是所采取行为。(4)在组织日益趋向扁平化今天，让管理者来观察在职人员工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做。14.2.7混合标准量表(mixedstandardscales，MSS)法又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为和工作标准相比一个绩效考评方法，它是由美国学者伯兰兹(Blanz)和吉塞利(Ghiselli)于1972年在传统评价量表基础上提出。1．混合标准量表设计混合标准量表基础设计步骤有以下多个。(1)确定考评维度。考评维度是由设计者依据组织实际需要和被考评者所从事工作性质等原因决定。若考评维度较大，也能够在每一个维度下拟出多个子维度。如在对某一企业度。(2)维度表示。维度表示就是为每一个考评维度好、中、差拟出一条范例性陈说句。若维度中包含子维度，则对每一个子维度拟出好、中、差范例性陈说句。(3)设置每一个维度和子维度权重。因为考评角度不一样，目标不一样，每一个维度关键性也就不一样。比如：对产品营销人员考评，团体合作和市场洞察力就较为关键，相比较而言，纪律性就不是那么关键。每一个子维度又是维度各个方面分别表现，所以也能够因关键性而调整权重，但必需确保每组子维度权重之和为1。(4)打乱次序，掩盖评分等。对全部逻辑有效组合，给出一个数字作为其分数，如最好表现是第一个组合，优于优者，赋以最高分7分，然后依这类推，最差表现是劣于劣者，赋以最低分1分，最终，由每一个子维度分数乘以权重，得出维度分数，每个维度分数乘以权重，得出总分数，这就是一个考评者对被考评者评价分数。(5)求得最终分数。对全部有效评价分数进行平均，就能得到该被评价者分数。若是认为其中评价有主次之分，还能够加权平均得到最终结果。打乱每一个评定指标好、中、差行为陈说句表述次序，使得每一个考评维度不易被人看出。这么，掩盖了评分等级，能确保考评者不会因为某一点认同而肯定了被考评者全部内容。打打乱次序是混合标准量表法最大特色，也是检验考评者是否有效、认真和可靠地进行评定关键手段，对于提升考评效度和信度起着关键作用。教授提醒2．混合标准量表法实施在完成对整个混合标准量表设计后，由人力资源部门或相关主管部门对全部考评者发放量表。为了使考评愈加含有客观性，能够采取360°考评范围。被考评者本人，其上级、下级和同事全部能够作为考评者参与考评。必需时，还能够外聘教授进行考评。14.3.1绩效考评是人力资源管理体系重中之重，目标在于增强组织运行效率、提升职员职业技能、推进组织良性发展，激发其工作热情，确保工作高效运行，最终使组织和职员共同受益。绩效考评有以下两个关键意义。(1)绩效考评是绩效管理关键步骤。绩效考评成功是否直接影响到整个绩效管理过程有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学方法，评定职员工作任务完成情况、职员工作职责推行程度和职员发展情况，并将评定结果有效地反馈给职员。只有设置合理绩效考评指标和全方面考评体系，并将其落实实施，才能确保绩效考评实效性。不管绩效考评体系设计得多么完美，假如不付诸实践，只不过是纸上谈兵，相当于一纸空文，不起任何作用。(2)绩效考评是和组织战略目标相连。它有效实施将有利于把职员行为统一到战略目标上来。整个绩效考评体系有效性还对组织整合人力资源、协调控制职员关系含相关键意义。不正确或不符合实际绩效考评不会起到主动激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使职员关系担心、团体精神遭到损害。所以，不管是管理者还是职员，全部应看到绩效考评不正确或不符合实际绩效考评不会起到主动激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使职员关系担心、团体精神遭到损害。所以，不管是管理者还是职员，全部应看到绩效考评实效性意义。教授提醒14.3.2确定适宜考评期限绩效考评考评时间分为定时考评和不定时考评。1.定时考评企业考评时间能够是30天、一个季度、六个月和十二个月。考评时间要依据企业文化和岗位特点选择。2.不定时考评不定时考评有两方面含义。首先是指组织中对人员提升所进行考评；其次是指主管对下属日常行为表现进行纪录，发觉问题立即处理，为定时考评提供依据。绩效考评通常每个月或每季为一个考评周期。在一个考评期开始前由考评人创建考评表，考评期结束后开始对该月或季工作情况进行考评，评审委员会确定修正系数，最终计算出每张绩效考评表最终得分。14.3.3一个组织在实施绩效考评制度时，应该建立一套正式职员申诉程序，使职员在对绩效考评结果感到不满时，能够向相关人员或部门提出申诉。建立绩效考评申诉机制能够避免考评误差，其关键性有以下两点。(1)能够在考评误差出现后提供一个纠偏渠道，预防绩效考评误差被带入后续其它人力资源决议，比如加薪、晋升等，以免造成更大不公正。(2)这种纠错政策、申诉程序存在本身也提醒考评者，组织是很重视绩效考评公平性和正确性，应该严谨、公平、公正地对待考评工作。同时，它也使职员们知道，自己能够经过平和、正常方法就绩效问题进行沟通和处理，无须担心被卷入任何报复性或政治性事件当中。这种气氛无形中促进考评者尽可能地以公正方法做出评价，并和职员进行主动沟通。通常情况下，对绩效考评结果申诉先提交到人力资源部门来处理，假如问题在这一层次上还不能得四处理，还有可能会上升到更高领导层，比如联邦快递企业职员申诉就能够直达区域总裁。人力资源部人力资源部能够主动进行职员意见调查，了解职员对绩效考评意见和诉求。摩托罗拉企业就利用人力资源管理中直接处理职员事务争议处理机制来处理职员绩效申诉，强调经过直接或开放沟通方法来确保直接、正当、立即、公平和有效地处理职员多种问题，其中也包含和绩效考评相关问题。教授提醒14.4.1首因错误首因错误就是考评者只看到考评期末一小段时间内情况，对整个考评期间工作表现缺乏长久了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最终一阶段考评。首因错误是指考评者凭“第一印象”下判定问题。这和人思维习惯相关，考评结果并不能反应整个考评期间内职员绩效表现，在一定程度上影响考评得分。14每个人在对事物见解上，全部有自己独特见解和角度，绝少有见解想法完全一致两个人，我们世界也所以而多姿多彩，然而也正是因为这种个人所独有，也是固有思想，对其个体来说也形成了一套固定思维模式，而这种模式是由其所处社会环境、知识范围和长久生活习惯所逐步形成。其含有稳定性和不易改变性。我们通常把这一现象叫做“定势思维”。然而作为一个专业人力资源管理人员在工作中，假如被这种“定势思维”所左右，就不可避免地产生部分误差。如大家所知《三国演义》中诸葛亮是一位杰出政治家、军事家，在用人上有着过人之处，可对于‘魏延’问题上，却不能不说是一个失误。魏延慕玄德名，杀长沙韩玄，救黄忠，投汉刘备帐下，孔明说其“食其禄而杀其主，是为不忠；居其土而献其地，是为不义；观魏延脑后有反骨，其后必反，故先而斩之，以绝祸根”即使以后因刘备强保，孔明未杀魏延，却对她一直抱有成见，另眼看待。现在，我们对诸葛亮和魏延进行人格分析后可知，孔明欲杀魏延，并不是出于个人恩怨，而是因其利用固有定势思维，去评价魏延。对于魏延用今天评价值来说，是一个追求实际，外延型开拓性人才。而心怀忠义孔明在用人上更趋向于保守，当魏延因不被重用，遭另眼待之时候，难免有怨气，怨言，而在孔明看来，这些就是心术不正，心怀二心表现。由此可见定势思维误差是大家依据自己主观经验和习惯一个思维方法，在头脑中先就形成了对人或事物片面性主观判定。作为一名人力资源管理从业者，假如在绩效考评中不注意时时纠正这种主观意识定势思维干挠，其所做考评结果也必将会出现偏差，这也就背离了绩效考评初衷和目地。作为一名人力资源管理从业者，假如在绩效考评中不注意时时纠正这种主观意识定势思维干挠，其所做考评结果也必将会出现偏差，这也就背离了绩效考评初衷和目地。教授提醒14光环效应是指在考察职员业绩时，因为部分尤其或突出特征，而掩盖了被考评人其它方面表现和品质。在考评中将被考评者某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全方面肯定，要么全方面否定，所以影响考评结果。比如，某经理看到某职员常常加班、忙忙碌碌，对她工作态度很有好感，在年底考评时对她评价就较高，从而忽略了对她工作效率和经济效益等综合表现考察。14从众心理在考评中是指，这个部门经理认为自己部门里头有一个人尤其好，想给她打高分，不过这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，因另外界人全部说这人不行。这时候经理明明知道她完成了今年指标，很优异，超出了全部人，不过不敢给她高分。这就叫从众心理，刻意把她分给拉下来。因为假如给她高分，在她人眼里我就另类了，就和众不一样了，是不是这么？这个从众心理真挺害人，因为它直接影响到你判定职员公平不公平。可能一个稍微人缘不好、但很优异苗子就被你从众心理给扼杀了。下面举个例子加以证实。很早时候心理学家做了一个试验，把一组人请到试验室里做研究。在黑板上画了，Ａ、Ｂ、Y三条线，长短不一样，然后又在旁边画了一条Y线，很清楚是Y线跟Ｂ线是一样长，经过她设计，这一组有十个被测试人，不过只有一个是什么事儿全部不知道，剩实施测验这个人说，好，请你们回复一个很简单问题，你们看看这三条线哪条跟Y线一样长？其实，只要稍微有点智商人全部会清楚看出Ｂ和Y这两条线是一样长。这个问题一问出去，那九个人异口同声说，是Ａ，可Ａ显著比那Y长出一大截，但全部些人全部说Ａ，这时被测试人就一愣，怎么回事儿啊，她就不说话了。这时实施测验人又说，怎么仿佛有些人没说话呀，我再问一遍这条Y线跟这三条线哪条是一样长啊？这个被试者刚想回复，那九个人又说，Ａ。这个被测试者尤其茫然，不知所措。她说怎么回事儿，莫非我错了？又过了几分钟，实施测验人又说，仿佛还是有些人没回复，我们这个测验是要求全部些人全部回复，那么，下面请全部些人告诉我到底这三条线哪条线跟Y是一样长。这时那九个人同时说，Ａ，没错，没错，你看这不是清清楚楚，我们就认为Ａ是一样长。以后实施测验人问这个不说话被试者说，小伙子，你到底认为哪条线一样长啊？以后这个人想了想尤其坚定地说，我看出来了，就是Ａ，就是Ａ跟Y一样长。结果测试了100个人，里头有38%人会回复Ａ跟Y一样长。这是一个有名心理学测验，叫从众测验。实际上是，最终经过考虑，三分之一强人会屈从于群众压力，而选择错误答案。其实职员心里特想知道，自己在企业干得好，还是干得不好，但前提是企业必需有一个公平考评系统，才能让我有认同感。假如假如发觉考评者又有盲点，又有近期行为偏见，又从众，职员得不到公正评价，这种情况下职员离职率比任何时候全部高，这就是部门经理没有做好。所以，要提醒直接考评职员人要警惕这个误区。教授提醒14中心化倾向也称定型作用，是指考评者因为经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等原因而形成固定思维对考评评价结果刻板化影响，通俗说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判定是非，是绝大多数人难以觉察、不愿认可弱点，甚至是一个本能。个人价值观和偏见可能会替换组织已制订考评标准，依据个人意愿和个人了解随意地考评。在考评她人时，大家全部会受到“个人好恶”影响。中心化倾向是绩效考评中常见问题，所以，考评者在考评工作时应时刻注意自己每一个判定是否因个人好恶而造成不公结论。针对这种现象，需要对考评者进行培训和心理教导，使考评人员关注可能造成不正确结果个人错误观念，从而加以纠正。另外，采取基于事实（如工作统计）客观考评方法，由多人组成考评小组进行考评，有利于降低个人好恶所造成考评误差。14作为绩效考评标准制订者，一定要以身作则。任何一个考评标准，首要就是其公平性和其内部广泛性，企业中任何人全部不能凌驾于其上，标准制订者更不能有这种“排我”心理，认为对应考评制度是针对一般职员制订，自己任务就是严格监督，至于自己遵守是否，则是另一回事。考评制度所要强调正是它公平和广泛性，假如不能率先遵守，又怎能要求她人去遵守？那就是“痴人说梦”，《三国》中曹操全部知道“制法而自犯，何以率下”而“割须代首”以自罚。所以在对于考评制度实施上，绝不能出现不以身作则倾向。14在考评过程中，有一个部门，这个经理手底下人怎么全部得了４分，全部表现这么好啊？怎么又有一个部门经理手底下人全部得2分啊，2、5、2、8怎么全不达标啊？出现这种情况，是因为经理不一样。全部得4分是什么误区呀，手松，又叫心太软，这就叫过宽过严化倾向，也叫宽厚性严厉性误差。1．产生过宽过严化倾向原因出现这种过宽过严化倾向原因有以下点。激励职员为了激励职员，通常会说“你今年还行，不过你明年一定要做得愈加好”。为了表现自我，为了显示管理者管理能力，管理者通常会这么激励职员。这就是过严化倾向。绩效奖金假如考评跟奖金、涨工资挂钩，有管理者就会以让职员分多点奖金为理由，让职员愈加努力工作甚至加班。负激励假如经理刻意给这个表现平平职员，明明是3分，却给她提到5分，极有一个可能，经理并不想留住她。因为，假如这个职员考评分数很高话，她会被升职，或是换到别部门，或是换到更关键职位上。所以，职员一定会想到经理给我分数这么高，也有可能是要哄我走吧？她在用更体面方法让我离开这个岗位。所以，这些原因全部有可能造成经理给这个职员打分偏高。2．避免过宽过严化倾向方法强制分布法。拿着考评结果向她说明，据统计、心理学家分析，在一个正常部门里，职员绩效是按一个正态曲线分布，优异，也就占5%到10%。这里会有一大半职员只是表现平平，达标了就是3分，会占二分之一左右，甚至还多。不管你这个部门绩效，多么突出、多么优异，在排行里仍然会有一部分人，约5%到10%人不达标。你部门职员全部得4分、全部得5分可能性几乎没有。所以管理者应该回去重新把这个目标量化一下，然后这个职员反馈一下，用正态曲线分布，分布一下你部门职员，即使真全是很优异话，也请你用正态曲线找出那个最优异和最不优异，这就避免了宽厚性误差。职员能够职员能够经过强求经理用正态曲线分布，方便企业愈加好地掌握，给谁涨工资，给谁晋升，给谁发奖金。教授提醒15.1.1招聘主管绩效考评范本表15-1所表示为招聘主管绩效考评范本。表15-1招聘主管绩效考评范本名称招聘主管绩效考评范本编码页次版本一、考评目标1．关注职员发展，使职员努力和组织目标保持一致,保障企业战略目标实现。2．建立良好绩效标准，为改善企业整体运行管理提供参考依据。二、考评标准1．明确化、公开化标准。考评标准要明确，考评结果要公开透明。2．客观考评标准。避免掺入主观性和感情色彩，确保考评结果客观性。三、考评内容和量化标准(一)工作业绩考评(占60%)1．招聘工作完成情况考评，以下所表示。招聘工作完成情况考评考评项目考评指标量化标准任务完成率招聘计划完成率应达成100%，每有1次因人员未满足用人部门需求情况，减分招聘信息公布公布立即性和正确率在要求时间内公布招聘信息，每延迟1次，减分信息中每有1处错误，减分招聘质量录用比每低%，减分人员转正率每低%，减分用人部门满意度满意度每低分，减分2．其它工作事项(1)用人计划制订合理性：各用人部门对用人计划提出意见每出现1次，减分。(2)《应聘人员统计表》、《招聘工作总结汇报》应于当期招聘工作结束后日内上交人力资源部，每延迟1次，减分。(二)工作能力考评(占20%)1．语言表示能力(1)语言含糊不清，表示意思不清楚，得分。(2)掌握一定说话技巧，自己意见或提议能得到她人认可，得分。(3)能有效地和她人进行交流和沟通，并有一定说服能力，得分。2．学习能力(1)在工作中能够了解领导传授知识和技能，但自己无有效学习路径和方法，得分。(2)碰到新知识能去学习，而且主动主动地参与企业安排相关培训和交流活动，得分。(3)主动学习新知识并了解业务动态，能虚心向她人学习，得分。续表3.沟通能力(1)不能清楚地表示自己思想和想法，得分。(2)能清楚地表示自己思想，有一定说服力，得分。(3)能灵活利用多个谈话技巧和她人进行沟通，得分。(三)工作态度考评(占20%)1.出勤情况(1)考评期间职员出勤率达成100%，得满分；每迟到1次(分钟以内)，减分。(2)考评期间累计迟到次以上者，该项得分为0分。2.工作责任心(1)工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真，得分。(2)能自觉地完成工作任务，但对工作中失误有时推卸责任，得～分。(3)自觉地完成工作任务且对自己行为负责，得分。(4)除了做好自己本职员作外，还主动负担企业内部额外工作，得分。四、考评结果应用绩效奖金发放标准以下所表示。绩效奖金发放标准表等级未达标基础合格良好优异考评得分/分60以下61～7980～8990以上绩效工资/元0编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期15.1.2培训主管绩效考评范本表15-2所表示为培训主管绩效考评范本。表15-2培训主管绩效考评范本名称培训主管绩效考评范本编码页次版本一、业绩指标达成情况以下所表示为业绩指标达成评分表。业绩指标达成评分表已达成共识个人工作目标计算方法权重总分值得分培训计划制订和实施合理安排培训事项职员培训需求考评正确和培训供给商洽谈外包培训协议培训资源不停更新学员后勤保障对职员职业生涯计划进行指导

续表二、考评目标和期望请考评者填写对被考评者年度目标期望。这些目标由考评者和被考评者在年初共同制订，并将反应基础能力素质目标填入“基础能力素质”栏，将反应专业能力素质目标填入“专业能力素质”栏。在确定目标时，应考虑被考评者需要发展领域和对其能力素质在该年度期望等。以下所表示为能力素质类别。能力素质类别能力素质类别目标基础能力素质沟通能力、观察力、组织协调能力、说服能力、应变能力、计划和控制能力专业能力素质熟悉办公软件操作、人力资源管理理念和方法、激励艺术表现得分以下所表示为年度绩效评价得分。年度绩效评价得分业绩指标达成情况能力表现情况总分三、被考评者意见考评者署名：被考评者署名：日期：编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期15.2.1会计人员绩效考评范本表15-3所表示为会计人员绩效考评范本。表15-3会计人员绩效考评范本名称会计人员绩效考评范本编码页次版本一、考评目标1．愈加好地规范会计行为，提升会计信息质量。2．经过业绩考评工作，能够动态地了解财务人员工作开展情况，立即发觉并处理问题。3．将业绩考评结果作为职务升迁、任职、职称评定和晋级评优依据，激励财会人员充足发挥主观能动性，努力做好本职员作。续表二、考评频率1．考评以100分为基础分值，按季进行考评并打分。季度考评在季度终后日内完成。2．年度考评，在下年度1月日前对会计人员上年度工作情况进行评定。三、考评内容及标准将会计人员日常工作给予量化，依据量化结构进行奖罚，促进会计人员提升工作主动性和自觉性。(一)会计核实1．根据统一会计制度使用会计科目和设置会计账簿。2．编制程序、签章要求和报送期限是否符合要求。3．会计人员严格按上述各项要求实施，且未出现差错，能够给满分；假如发觉差错，每出现1处，扣分。(二)财务汇报质量1．每有1项不符合国家及财经相关要求，扣分。2．报表内容每缺乏1项，扣分。3．报表勾稽关系每有1处不正确，扣分。4．显著性逻辑关系错误，扣分。5．报表每有1处数据错误，扣分。6．报表每有1处分析错误，扣分。(三)会计监督1．推行对原始凭证、会计账簿、财务汇报真实性、正当性、正确性审核和监督。2．推行对财产物资账实、账账、账款相符审核和监控。3．推行对财务收支审核和监督。4．假如会计人员能够正确行使监督职能，且立即发觉、纠正问题，能够给满分；假如发觉有差错，每出现1次，对财务责任人和直接责任人各扣____分。(四)会计资料档案考评1．每有1份会计资料缺失，扣分。2．每有1份会计资料毁损，扣分。四、绩效结果应用(一)奖金发放1．累计3次考评结果在90分以上者，发放奖金元。2．累计3次考评结果在80～90分者，发放奖金元。(二)培训计划对会计人员普遍存在问题，进行系统统一培训；特殊问题，对其进行沟通，提供有针对性训练。具体培训计划以下。1．年度绩效考评得分在90分以上职员，能够无偿享受企业专门提供会计课程培训。2．年度绩效考评得分在70～80分之间职员，有资格享受企业安排会计人员提升培训。3．年度绩效考评得分在60～70分之间职员，能够申请相关培训，经人力资源部同意后参与。4．年度绩效考评得分在60分(含)以下职员，必需参与由企业安排适职培训。编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期

15.2.2出纳人员绩效考评范本表15-4所表示为出纳人员绩效考评范本。表15-4出纳人员绩效考评范本名称出纳人员绩效考评范本编码页次版本一、业绩指标达成情况以下所表示为业绩指标达成情况表。业绩指标达成情况已达成共识个人工作目标计算方法权重总分值得分办理现金收支立即、正确企业现金、票据及银行存款保管、出纳、统计情况良好企业账目清楚、正确帮助会计处理账务企业税款申报和立即缴纳按要求开具发票，工作立即、正确二、能力素质请考评者填写对被考评者年度目标期望。这些目标由考评者和被考评者在年初共同制订，并将反应基础能力素质目标填入“基础能力素质”栏，将反应专业能力素质目标填入“专业能力素质”栏。在确定目标时，应考虑被考评者需要发展领域和对其能力素质在该年度期望等。以下所表示为能力素质类别。能力素质类别能力素质类别目标基础能力素质团体合作能力、人际交往能力、实施能力和判定分析能力专业能力素质熟悉会计操作步骤、电脑及财务软件应用能力、熟悉国家相关财务税收政策、熟悉财务报表、熟悉银行和税务步骤

表现得分以下所表示为年度绩效评价得分。年度绩效评价得分业绩指标达成情况能力表现情况总分三、被考评者意见考评者署名：被考评者署名：日期：编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期15.3.1行政经理绩效考评范本表15-5所表示为行政经理绩效考评范本。表15-5行政经理绩效考评范本名称行政经理绩效考评范本编码页次版本一、目标为深入规范岗位责任目标考评管理，充足发挥企业中层领导主观能动作用，调动工作主动性，特制订本考评方案。二、考评时间年月日至年月日。三、薪酬标准1．行政部经理年薪为万元(其中固定薪酬占70%，浮动薪酬占30%)。2．浮动薪酬依据年度考评得分进行发放。四、目标责任及考评(一)目标责任一及考评：行政管理制度(权重15%)1．目标责任：行政管理制度完善，无重大漏洞，无不可实施制度。2．考评标准：存在1项不规范制度，减分；存在1项完全不可行制度，减分。(二)目标责任二及考评：行政办公文件资料管理(权重15%)1．目标责任：行政办公文件处理立即率达%，且无差错；资料文件立即归档且无损毁泄密等。2．考评标准：文件处理立即率每低于目标值%，减____分；文件处理差错每发生1次，减分；资料文件每有1份延迟归档，减分；关键资料文件每有1次泄密，减分。(三)目标责任三及考评：办公设备管理(权重15%)1．目标责任：办公设备完好率达%，维修立即率达%。2．考评标准：办公设备完好率每低于目标值%，减分；办公设备维修立即率每低于目标值____%，减分。(四)目标责任四及考评：办公用具管理(权重10%)1．目标责任：办公用具在要求时间内发放，且发放无差错。2．考评标准：办公用具发放延迟1次，减分；办公用具发放差错每发生1次，减分。(五)目标责任五及考评：会议管理(权重15%)1．目标责任：会议组织满意度评分达分，会议统计完整且无差错。2．考评标准：会议组织满意度评分低于目标值分，减分；会议统计信息不完整或有差错，每发生1处，减分。(六)目标责任六及考评：车辆管理(权重15%)1．目标责任：出车立即率达%且无安全事故。2．考评标准：出车立即率低于目标值%，减分；每发生1次安全事故，减分。续表(七)目标责任七及考评：部门内外管理(权重15%)1．目标责任：部门内部培训计划达成率达%，部门外部相关单位满意度评分达分。2．考评标准：部门内部培训计划达成率低于目标值%，减分；部门外部相关单位满意度评分低于目标值分，减分。五、考评结果行政部经理目标责任考评结果关键用于绩效工资发放，具体发放标准以下所表示行政经理绩效工资发放标准表考评得分/分90以上70～8960～6960以下发放标准/%15.3.2后勤主管绩效考评范本表15-6所表示为后勤主管绩效考评范本。表15-6后勤主管绩效考评范本名称后勤主管绩效考评范本编码页次版本一、目标为加强对后勤部经理评定工作，提升其后勤管理水平，为企业一线部门做好后勤保障工作，特制订本目标责任考评方案。二、考评职责1．人力资源部负责组织后勤部经理考评工作，具体包含考评前沟通、考评结果统计汇总、考评资料整理归档和考评异议处理等工作。2．总经理负责后勤管理目标审定。3．企业相关职能部门给予配合。三、考评说明1.后勤部经理考评周期分为季度考评和年度考评。2.季度考评必需在下季度第30天前个工作日内完成，年度考评必需在下年度1月份前10个工作日内完成。3.考评结果关键用于后勤部经理绩效工资发放、职位晋升和培训管理等。四、考评内容后勤部经理考评内容关键包含工作业绩、工作能力和工作态度三部分。鉴于