波多里奇卓越绩效考核标准模板

目录波多里奇卓越绩效标准关键价值观和框架波多里奇卓越绩效标准领导作用战略策划以用户和市场为中心测量、分析和知识管理以人为本过程管理经营结果关键术语词汇表波多里奇卓越绩效标准条款说明评分系统

一．波多里奇卓越绩效标准关键价值观和框架1．关键价值观标准目标:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈汇报基础。另外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很关键作用:·有利于改善组织经营方面实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最好运作方法；·作为一个了解并管理组织经营工具,指导策划,并提供学习机会。标准意图:标准被设计成用来帮助组织利用整合方法,使组织绩效管理达成以下结果:·向用户传输一个不停改善价值观,有利于市场成功；·改善组织整体效率和能力；·组织和个人学习。关键价值观:本标准是建立在下面这套相互关联关键价值观和概念基础之上:·领导远见卓识；·以用户为导向追求卓越；·组织和个人学习；·尊重职员和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统见解。这些价值和概念，将在下面具体说明,包含了在高绩效组织中所含有信念和行为。以此为平台把关键经营需求整合在一个关注结果框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。领导远见卓识:一个组织高层领导应制订发展方向，创建以用户为中心清楚明确价值观和较高期望。这些发展方向、价值观和期望应全方面平衡组织受益者需求。领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有利于指导组织全部活动和决议。高层领导应调动、激励全体职员工作主动性，激励全体职员贡献、发展和学习，激励她们去创新、去发明。高层领导应以自己道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰职员方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织道德观、价值观和期望。以用户为导向追求卓越:质量和绩效是由组织用户来评价。所以,组织必需要考虑全部产品和服务特点、性能特色和用户接收多种方法,这些将给:用户带来增加价值。这么做法造成了用户渴望取得产品、满意、喜爱和向她人推荐,成为忠实老用户,并由此扩大经营。以用户为导向追求卓越有"目前"和"未来"两种含义:了解今天用户需求,估计未来用户需求和市场潜力。在用户采购、拥有和接收服务过程中,价值观和满意程度可能会受到很多原因影响,这些原因包含组织和用户之间关系,这种关系有利于建立相互信任、信心和忠诚。以用户为导向追求卓越所要求远不止降低失误、仅仅达成规范要求或降低埋怨。然而,降低缺点、失误和消除用户不满意原因,有利于改善用户对组织见解,所以,它也是以用户为导向追求卓越关键组成部分。另外,组织经过更正错误(“为用户做正确事”)取得成功,对于留住用户和和用户建立良好关系起着至关关键作用。以用户为导向组织不仅仅表明其产品和服务特征能满足用户基础要求,还表明她比竞争对手提供更具特色。这些特色可能以新或改善方法提供,产品和服务融合方法提供,按用户要求订做,多个接触机制,快速反应,或特定关系等。以用户为导向追求卓越是一个战略性概念。它造成了稳定用户、占有市场和业务增加。它要求组织对用户和市场需求改变、对用户满意和忠诚影响原因保持敏感性,并要求组织估计市场改变。所以,以用户为导向追求卓越一样要求了解技术发展和竞争对手对策,并对用户和市场改变给快速和灵活反应。有组织和个人学习:要想取得经营绩效最好水平,需要在组织和个人学习中利用很好方法。有组织学习包含连续改善目前做法,和适应改变采取新做法两个方面。应将学习置于组织内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作一部分；(2)学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践；(3)学习要重视处理问题根源(“找源头”)；(4)重视在组织内进行知识共享；(5)学习动力来自于引发重大改变,做得愈加好机遇。学习内容包含:职员见解,研究和开发,用户需求,最好实践共享和标杆学习。经过有组织学习可带来以下结果:(l)经过新和改善产品和服务,为用户增加价值；(2)拓展新经营机会；(3)降低失误、次品、浪费和相关费用；(4)提升快速反应能力和周期绩效；(5)在利用组织内全部资源方面提升生产率和有效性；(6)提升组织在完成社会责任和尽公民义务方面表现。职员成功日益依靠于是否有个人学习和新技能实践机会。组织应经过提供教育、培训和其它机会,对个人学习进行投资,促进职员不停成长。这种机会可能包含岗位轮换,和增加用作典范知识和技能奖励。在岗培训是一个有效培训方法,并能愈加好地和组织需求和关键相结合。教育和培训可借助于优异技术手段,如计算机网络教学和卫星广播等。经过个人学习能够带来以下结果:(l)留住更满意并含有多个业务技能职员:(2)跨组织职能之间交叉学习:(3)改善了创新环境。所以,学习不仅仅使产品和服务直接得到改善,而且增强责任感,适应性和更高效率,这些将带给组织更强市场承受力和经营绩效。尊重职员和合作伙伴:组织成功越来越取决于职员及合作伙伴不停增加知识、技能、发明力和工作动力。尊重职员意味着确保职员满意,确保职员权益。包含为职员提供更大灵活性、高绩效工作实践,使职员不停适应多个工作场所和家庭生活需求。在尊重职员方面,关键面正确挑战包含:(l)说明组织领导对职员取得成功承诺；(2)对于公平竞争结果认可；(3)组织内部发展和晋升；(4)在组织内做到知识共享,使职员能愈加好地为用户服务,进而实现组织战略目标；(5)营造一个激励职员挑战困难良好环境。组织需要建立内部和外部合作关系,以愈加好地达成其总体目标。内部合作关系应包含劳动者——管理者合作,比如和组织工会达成协议。和职员合作可能有:职员发展、交叉培训,或新工作组织,如高效工作小组。内部合作关系还可能包含工作部门之间创建工作网络关系,以提升灵活性、快速反应和知识共享。外部合作关系,能够是同用户、供给商和教育部门之间合作关系。战略性合作或联盟已成为日渐关键一个外部合作形式。这种合作形式为组织提供了进入新市场领域可能性,或成为更新产品和服务基础。另外,这种合作关系还能够使企业关键竞争力或领导能力和合作者优势和能力相互融合。成功内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重基础。合作者应表明成功关键需求、定时沟通手段、评价改善方法,适应改变情况方法等。在一些情况下,联合教育和培训能够为职员发展提供一个经济方法。灵敏性:要想在全球化竞争市场上取得成功,就需要灵敏性——适应快速改变能力和灵活性。电子商务贸易各个方面要求而且能够更快速、更灵活,和用户化反应。商业经营上要面对越来越短产品和服务更新或改善周期,也要面对快速和灵活地响应用户。反应时间上关键性改善,常常要求简化工作部门和工作程序或要求含有在程序之间快速转变能力。在这种需求环境下,交叉培训和激励职员是极其关键。面对竞争挑战取得成功一个关键原因就是从设计到推出(产品/服务交出)周期。为了满足全球市场快速改变需要,组织需要建立一个从研究或概念到商品化逐阶段整合(比如并进工程)。各方面时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键过程测量。其它好处还来自于对时间重视:时间改善通常会推进组织、质量、成本和效率方面改善。关注未来:在当今竞争环境下,关注未来要求了解影响组织经营和市场长久和短期原因。追求连续增加和市场领先地位,要求有坚定未来导向,并向关键受益者——用户、职员、供给商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长久承诺。组织策划应估计很多原因,比如用户期望,新经营和合作机会,全球市场增加,技术发展,电子商务环境发展,新用户和市场份额,法规要求改变,小区和社会期望,竞争对手战略等。战略目标和资源调配需要适应这些影响原因改变。关注未来还包含职员和供给商发展,营造创新气氛,关注公共责任。管理创新:创新意味着为组织产品、服务和过程改善带来富有意义改变,并为组织受益者发明新价值。创新将带给组织新绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创新对于组织经营各个方面和全部过程全部是很关键。组织应对其引导和管理,使创新成为企业文化一部分,并融入到日常工作当中去。基于事实管理:组织依靠于对其绩效测量和分析。这种测量应源于经营需要和组织战略,并提供关键过程、输出和结果关键数据和信息。绩效管理需要很多类型数据和信息。绩效测量可包含:用户、产品和服务绩效,运行、市场和竞争绩效对比,和供给商、职员、成本和财务绩效。分析是指从数据和信息中提取含有更深意义东西,用于评价、决议和实际操作改善。分析需要用数据来确定趋势、关键及还未明晰因果关系。分析可用于多个目标,如策划、全方面评价组织绩效、改善操作水平、改善管理、将组织绩效和竞争对手或标杆"最好做法"进行比较。绩效改善和管理改变中需要考虑一个关键内容就是选择并使用绩效测量或指标。所选择测量或指标应能最好地反应造成用户、运作和财务绩效改善原因。和用户和/或组织绩效相联络一套综合测量或指标,清楚地表明了和组织目标相一致全部过程基础。经过对跟踪过程数据分析,测量或指标本身可能得到评价和改善,以愈加好地支持组织目标。公共责任和公民义务:组织领导层应重视组织对公众所负有责任、道德规范,并尽好公民义务。领导应该成为组织在重视商业道德和保护公众健康、安全、环境方面表率。保护公众健康、安全和环境还包含组织运作,和组织产品和服务生命周期。另外,组织也应重视保护资源和降低废弃物排放。策划中应估计来自于其生产、分发、运输使用和产品废弃等带来有害影响。有效策划应能预防问题发生,假如发生问题应能做出正确、快速反应。并为得到公众了解、安全和信心,提供所需信息和支持。从公共责任角度来看,大多数组织产品设计阶段是很关键。设计结果就决定了生产过程,决定了市政和工业废弃物中通常内容。有效设计战略应该估计到不停增加环境问题（忧虑）和责任。组织不应仅仅满足于全部地方、州和联邦法律和法规要求,还应把她们和其它要求一起看成是改善机会,“超越遵法”。组织应在处理全部受益方事务和关系中强调道德规范。良好道德规范应该是组织监管机构所要求并对其实施监控。推行公民义务指是领导作用,和在组织资源许可条件下对公共关键目标支持。这种目标可包含在小区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,小区服务,改善工商业习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位领导作用,要去影响其它私人或公共组织,去参与实现上述目标。比如,组织能够引导或参与有利于组织向小区明确本行业对社会应负责任努力,社会责任管理要求采取合适测量和推行对这些测量领导责任。重在结果及发明价值:一个组织绩效测量应重视于关键结果。这些结果应该用于建立和平衡关键受益者——用户、职员、股东、供给商和合作伙伴、公众及社会价值。经过为关键受益者发明价值,组织建立起诚信并有利于经济增加。平衡价值意味着,碰到一些矛盾和有计划改变时,组织战略应明确包含全部受益者需求。这将有利于组织确保行动和计划能满足不一样受益者需求,并避免对任何受益者造成不利影响。对领先和落后绩效测量所形成平衡综合指标使用,提供了一个有效方法去调整短期和长久目标轻重缓急,监控实际绩效,为改善结果提供一个明确依据。系统见解:波多里奇标准为管理组织取得卓越绩效提供了一个系统见解。其价值关键和波多里奇标准七个部分,为组织体系形成了基础框架及整合机制。然而,全方面运作成功管理需要组织整体各方面综合、一致和整合。综合意味着把组织作为一个整体看待,并建立在关键经营需求基础之上,包含组织战略目标和行动计划。一致意味着,采取波多里奇标准所给定各条款要求之间联络来确保计划、过程、测量和行动之间一致性。整合意味着组织运作管理体系单个要素应该以充足连接方法来运作。系统见解包含高层领导以战略方向和用户为关注焦点。这意味着组织高层领导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。系统见解也包含利用测量和指标把组织战略关键和关键过程统一。所以,系统见解就是要对整个组织及其组成部分进行管理,以取得成功。

二.波多里奇卓越绩效标准分值分配表P序言·组织介绍P.1·组织概况P.2·组织面临挑战条款/项目分值1领导作用1201.1组织领导701.2社会责任502战略策划852.1战略制订402.2战略布署453以用户和市场为中心853.1用户和市场了解403.2用户关系和满意程度454测量、分析和知识管理904.1组织绩效测量和分析454.2信息和知识管理455以人为本855.1工作体系355.2职员学习和激励255.3职员权益和满意程度256过程管理856.1发明价值过程506.2支持过程357经营结果4507.1以用户为中心结果757.2产品和服务结果757.3财务和市场结果757.4人力资源结果757.5组织有效性结果757.6监管和社会责任结果75总分1000

P序言：组织介绍组织介绍是对组织一个简明描述。说明影响组织运作关键原因,和组织所面临挑战。P.1组织概况说明组织经营环境和和用户、供给商和其它合作伙伴关键关系。在你汇报中,包含回复以下问题:a、组织环境(l)组织关键产品和服务是什么?使用何种方法、路径将组织产品和服务提供给用户?(2)组织文化是什么?组织目标、愿景、使命及价值观是什么?(3)组织职员概况是什么?职员教育水平怎样?说明职员和职位组成多样性、组织劳资协议单位、协议工雇用情况,和特殊健康和安全要求是什么?(4)组织关键技术、仪器和设备设施是怎样?(5)组织运行法规环境是怎样?适用职业安全及健康法规,认可、认证或注册登记方面要求,环境、财务及产品法规要求是什么?b、组织关系(l)组织结构和监管系统怎样?组织董事会、高层领导和母企业之间汇报关系是怎样?(凡适合者)(2)组织关键用户群和市场划分是怎样?它们对组织产品和服务有什么关键要求和期望?不一样用户群和市场划分,其要求和期望有哪些不一样?(凡适合者)(3)在组织价值发明过程中供给商和代理商起到什么样作用?组织最关键供给商和代理商是哪些?组织最关键供给链要求是什么?(4)组织和关键供给商及用户合作关系怎样?采取怎样沟通机制?注：1.[P.1a(1)]中产品和服务交付给用户方法能够是直接,或经过经销商、代理商或其它渠道合作伙伴来实现。2.[P.lb(2)]市场划分能够是依据生产线或产品特征、地域性、代理渠道、营业量,或其它多种原因而定,这些原因是由组织依据相关市场特点限定。3.用户群和市场区域要求[P.lb(2)]可包含立即交货、低缺点水平、价格连续降低、电子信息交流及售后服务。4.沟通机制[P.lb(4)]应该是双向,而且能够以个人、电子、电话和/或书面方法进行。对于很多组织而言,这些沟通机制全部在伴随市场要求改变而改变。标准注解有三个作用:(1)说明每个条款条文内容及要求；(2)就怎样回复标准条款要求给指导；(3)指出各条款之间联络。在全部情况下,注解全部是用来帮助组织就标准条款要求做出回复。P.2组织面临挑战说明组织面临竞争环境、关键战略性挑战,和组织绩效改善系统。在你汇报中,包含回复以下问题:a.竞争环境(1)组织处于什么样竞争位置?在行业内或所在市场上,组织规模和发展情况怎样?组织竞争对手数量和类型?(2)决定组织能否超出竞争对手、取得成功最关键原因是什么?正在影响组织竞争地位关键改变有哪些?(3)在行业中,组织可取得比较性和竞争性数据资源有哪些?在本行业外,在其它类似过程中,组织可取得哪些关键比较性数据资源?组织取得这些数据能力存在哪些不足?b.战略挑战组织在关键业务、运行、人力资源方面所面临战略挑战是什么?c.绩效改善系统(l)在不停重视组织绩效改善,指导组织实施系统评价和对关键过程改善中,组织使用整体方法是什么?(2)在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使用整体方法是什么?注：1.原因[P.2a(2)]可包含差异化原因,比如：价格优势、设计服务、电子服务、地理优势、担保及产品可选配置等。2.挑战[P.2b]可包含和企业之间和最终用户之间电子沟通、缩短产品导入周期、收购和吞并、全球化市场及竞争、留住用户、留住职员,和价值链整合。3.绩效改善[P.2c]是评分体系中使用评价尺度,以此评价组织方法和展开成熟度。这一问题意在帮助组织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改善方法建立一个背景性认识。4.[P.2C(l)]中过程改善总体方法能够包含实施企业精益系统、采取六西格玛方法、IS09000:标准,或其它过程改善工具。从组织介绍开始关键性组织介绍十分关键,因为:·这是组织自我评价及填写申请表时最合适开始；·帮助组织识别关键信息中潜在差距,并关注关键绩效要求和经营结果；·评审员和评判委员会在对组织申请进行评审各个阶段,包含现场评审时,依据这些资料来了解组织,了解那些组织认为是很关键地方。·它也可用作初步自我评价。假如对于部分问题,其信息相互矛盾,没有可用信息资料,或仅有极少一点点,组织就无需进行更深入评价,能够针对这些问题制订行动计划。

二．波多里奇卓越绩效标准1领导作用(120分)“领导作用”用于评审组织高层领导怎样确立组织价值观、发展方向、绩效期望,以用户及其它受益者为中心,怎样授权、创新、学习。同时还评审组织监管,和组织怎样推行其公共和社会责任。1.1组织领导(70分)方法——展开描述高层领导怎样领导组织,描述组织监管系统,描述组织高层领导怎样评定组织绩效。在你汇报中,包含回复以下问题:a.高层领导导向(1)组织高层领导怎样制订和落实组织价值观、长久和短期发展方向及绩效期望?高层领导怎样将为用户及受益者发明价值,并使之达成均衡,纳入到组织绩效期望中?高层领导怎样经过组织内部领导系统向全体职员传达组织价值观、发展方向和期望,并传输到关键供给商和合作伙伴?高层领导怎样确保在以上这些方面双向沟通?(2)组织高层领导怎样为授权、创新、组织灵活性发明一个良好环境?怎样为组织和职员学习发明一个良好环境?怎样发明一个培养组织法律和道德行为按法律和道德要求办事良好环境?b.组织监管在组织监管系统中是怎样致力于处理以下关键原因?·组织行为管理者责任·财务责任·内部审计和外部审计独立性·股东和受益者利益保护(合适时)c.组织绩效评价(l)组织高层领导怎样评价组织绩效和能力?怎样利用这一评价来评定组织成就、竞争绩效,和长、短期目标实施进程?怎样利用这一评价来评定组织变革本身需求能力?(2)组织高层领导定时进行评价关键绩效测量方法是什么?最近关键绩效评价有何发觉?(3)组织高层领导怎样依据绩效评价结果确定组织连续改善和对关键业务突破性改善优先次序,和怎样依据绩效评价结果确定组织创新机会?这些优先改善次序和创新机会是怎样在组织内部落实实施?这些优先改善次序和创新机会是怎样在组织供给商和合作伙伴中落实实施(合适时〉,以确保组织一致性?(4)怎样评价组织高层领导绩效?包含首席实施官。怎样评价董事会各组员绩效(适宜时)?怎样利用组织绩效评价结果来改善其本身领导效率,和组织董事会和领导系统效率?注：1.组织发展方向[1.la(1)]和建立组织愿景和标准在2.1及2.2中所叙述战略目标及行动计划相关。2.高层领导组织绩效评价[1.lc],可从4.lb组织绩效分析叙述中和2.1、2.2战略目标及行动计划叙述中取得相关信息。高层领导组织绩效评价还包含在内部和外部波多里奇评审中得到信息。3.领导绩效评价[1.lc(4)]应有类似评价、5.lb中常规绩效管理评审、常规和/或很规职员或其它受益者反馈或调查来做支持。4.组织绩效结果应在7.1-7.6中叙述。在评价组织汇报时,要考虑、标准条款要求、在组织介绍中说明组织关键经营原因,和组织采取方法成熟度,方法展开广度,过程改善优势等结果。1.2社会责任(50分)方法——展开叙述组织怎样推行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。在你汇报中,包含回复以下问题:a.公共责任(1)组织怎样处理组织产品、服务和运行给社会带来影响?为达成或超越规章制度和法律法规要求,组织关键步骤、测量方法和目标是什么〈合适时〉?有哪些关键过程、方法和目标用以处理组织产品、服务和运行带来社会风险?(2)组织怎样估计公众对组织目前和未来产品、服务和运行关注点?组织怎样针对这些关注点主动做出预先准备?b.道德行为组织怎样确保在和全部受益者交易和往来中遵守经营道德?在整个组织内部、在和关键合作伙伴交往中、和在组织监管结构中,监督道德行为关键过程、测量方法或指标是什么?c.对关键小区支持组织怎样主动主动支持并壮大组织关键小区?组织怎样识别关键小区,确定组织参与和支持关键?组织关键小区是哪些?高层领导和职员怎样对小区发展做出贡献?注：1.假如公共责任对组织经营造成严重影响,应在战略发展(2.1)和过程管理(6)中说明。关键结果,如遵遵法律法规、结果,或经过使用"绿色"技术或其它方法取得环境改善结果,应在组织监管和社会责任结果(7.6)中汇报。2.道德行为测量方法或指标(1.2b)能够包含独立董事会组员百分比,股东和非股东代表相互关系测量方法,和道德规范评价和审核结果。3.在[1.2c]中要给支持范围,可包含组织为提升当地小区服务、教育、健康、环境、贸易、经营、专业社会团体所做出努力。4.职员健康和安全不在[1.2]中描述,能够在[5.3]职员原因中去说明。2.战略策划(85分)战略策划条款评价组织怎样建立战略目标和行动计划,还评价组织怎样选择战略目标,行动计划怎样实施,和对其改善怎样进行监测。2.1战略制订(40分)方法——展开描述组织怎样建立战略目标,包含怎样提升组织竞争地位、整体绩效,和怎样使组织在未来取得更大成功。在你汇报中,包含回复以下问题:a.战略制订过程(l)组织整体战略策划过程是什么关键步骤是什么关键参与者是谁?组织长、短期策划时间段是什么?这些时间段是怎么要求?组织战略策划过程怎样和这些时间段相适应?(2)组织怎样确保战略策划己考虑以下关键原因?说明怎样针对这些和组织战略策划相关原因,搜集并分析相关数据和信息:·用户和市场需求、期望和机会；·组织竞争环境和组织相对于竞争对手能力；·可能会影响组织产品和服务,和组织怎样运行技术和其它关键创新或改变；·组织优势和劣势,包含人力和其它资源；·组织调整资源配置,提升优先产品、服务或区域机会；·经济、社会和道德、法规,和其它潜在风险；·中国或全球经济改变；·组织特有影响原因,包含组织合作伙伴、供给链需求、优势和劣势等。b.战略目标(l)组织战略目标是什么?组织完成这一目标时间表是什么?组织战略目标关键目标是什么?(2)组织战略性目标怎样应对在P2组织介绍中陈说组织挑战?组织怎样确保其战略目标能平衡组织长、短期挑战和机遇?组织怎样确保战略目标能平衡全部受益者需求?注：1.“战略制订”指组织为未来准备方法(正式或非正式)。战略制订需要利用多种估计、估量、选择、设想等方法估计未来,以使做出决议,配置资源。2.“战咯”了解应更为广义。战略应是针对以下方面建立,或会带来以下任何一个或全部结果:新产品、服务和市场;实现盈利增加不一样方法,包含收购；新合作伙伴关系和联盟。战略方向应是使组织成为最受欢迎供给商,即成为组织每一个关键用户市场受骗地供给商,低成本生产者,市场开拓者,或高端产品或服务提供者,或用户订做产品或服务提供者。3.应对关键挑战战咯[2.lb(2)]可包含快速反应能力,按用户要求订做产品,精湛或切合实际生产制造,快速创新,IS09000:认证注册,以互联网为基础供给商和用户关系管理,和产品和服务质量。在回复2.1条款时,应把关键放在组织所面正确特殊挑战上——那些对组织成功有重大影响,和能提升组织整体绩效最关键原因。4.[P2.1]条款是针对组织整体战略,可包含组织服务、产品和生产线改变。尽管如此,本条款不包含产品和服务设计,这些可在[6.1]中说明。2.2战略布署(45分)方法——展开描述组织怎样将战略转化成行动计划。概述组织行动计划和相关关键绩效测量或指标,依据这些关键测量或指标来估计组织未来绩效。在你汇报中,包含回复以下问题:a.活动计划制订和布署(1)怎样制订和布署活动计划以实现组织关键战略目标?组织怎样配置资源,确保活动计划落实实施?怎样确保组织活动计划带来变革结果能得到保持?(2)组织短期和长久计划是什么?组织产品和服务,用户和市场,和运行方法可能存在关键改变是什么?(3)依据组织短期和长久战略目标及行动计划,制订了什么样人力资源计划?(4)对关键绩效制订了什么样测量或指标,以此来跟踪活动计划进展?组织怎样确保整体活动计划测量系统增强了组织一致性?怎样确保组织活动计划测量系统涵盖了全部关键战略布署范围和受益者?b.绩效估计依据2.2a(4)中确定关键绩效测量或指标,组织短期和长久计划时间段内绩效估计是什么?组织估计绩效和竞争对手绩效对比结果怎样?组织估计绩效和关键标杆、目标和以往绩效对比结果怎样(适用时)?注:1.战略和活动计划制订和布署和标准其它条款内容紧密相关。关键相关内容举例以下:·[1.1]条中说明组织高层领导怎样建立组织方向并相互沟通；·3中说明搜集用户和市场信息,作为战咯和活动计划输入,并落实实施活动计划；·4中说明信息、分析和知识管理为信息需求提供支持,支持战略制订,为绩效测量提供一个有效基础,跟踪相关战略目标和活动计划进展；·5中说明工作体系需求、职员教育、培训和发展需求,和活动计划相关人力资源、影响结果；·6中说明和活动计划相关过程需求；·[7.5]中说明和组织战略和活动计划相关具体经营结果。2.2b中估计绩效测量和指标可包含以下各方面带来改变:新商机,经营收获或合并,发明新价值,进军和分享市场,产品、服务和技术上显著预期性创新。以用户和市场为中心(85分)以用户和市场为中心用于评审组织怎样确定用户和市场需求、期望和喜好。和组织怎样和用户建立良好关系,怎样确定招揽用户、用户满意、用户忠诚、留住用户及扩展业务关键原因。3.1用户和市场了解(40分〉方法——展开描述组织怎样确定用户和市场要求、期望和喜好,以确保组织产品和服务不停符合需要,不停发觉新商机。在你汇报中,包含回复以下问题:a.用户和市场了解(l)组织怎样确定目标用户、用户群和市场划分?怎样将竞争对手用户、其它潜在用户和市场包含在内?(2)怎样倾听和学习、确定用户要求和期望(包含产品和服务特点),和怎样确定这些要求在影响用户做出购置决定中关键性?怎样针对不一样用户和用户群采取不一样确实定方法?组织怎样利用来自目前和以往用户和信息,包含市场推广和销售信息、用户忠诚和留住用户数据、赢得/流失用户分析、和用户投诉?怎样在产品和服务策划、市场推广、过程改善和其它业务发展中利用这些信息?(3)组织怎样使所采取倾听和学习方法能和组织业务需要及发展方向相一致?注:1.回复本条款时应包含在[P.1b(2)]中确定用户群和市场划分2.假如组织产品、服务是经过其它企业,如零销商或代理商,销售或供给最终用户,那么,“用户群”中应包含组织最终用户和中间商。3.[3.la(2)]中产品和服务特点是指产品和服务全部关键特征,和产品和服务在整个生命周期和"消费链"中特征表现。包含全部用户购置体验和其它影响购置决定原因。关键应集中在影响用户喜好和反复购置特点上。比如:这些特点能够区分组织产品和服务和竞争对手不一样,包含价格、可靠性、价值、交付、使用和处理危险原料要求、用户服务或技术支持,和销售关系。在关键产品和服务特点及购置决定[3.la(2)]中能够考虑交易是怎样发生,和类似于机密性和安全性等原因。4.[3.1a(2)]中"倾听和了解"可包含搜集和综合调查、焦点小组结果、相关用户购置意向互联网数据及信息。[3.1a(3)]中"使所采取倾听和学习方法和业务需求和发展方向相一致",也可包含组织现在使用和新采取技术,如互联网数据搜集。3.2用户关系和满意程度（45分）方法——展开描述组织怎样和用户建立相互关系,赢得用户、使用户满意并留住用户,和怎样开拓新商机。还应说明组织怎样测量用户满意程度。在你汇报中,包含回复以下问题:a.用户关系建立(l)组织怎样和用户建立相互关系,赢得用户,满足并超越她们期望,提升忠诚度,增加用户反复惠顾次数,使用户向其它人推荐(组织产品或服务)?(2)用户用于查询信息、进行交易和投诉等和组织关键接触路径是什么?针对不一样接触方法,组织怎样确定用户在接触中关键要求?组织怎样确保用户这些要求传达成组织用户反馈链中每一位职员和过程?(3)组织投诉管理程序是什么?包含组织怎样确保投诉能得到有效、立即处理,将全部投诉信息进行搜集、分析,将其用于组织内改善,和有可能情况下,用于组织合作伙伴改善。(4)组织怎样确保和用户建立相互关系方法,和所提供和用户接触方法方法适合组织业务需要及发展方向?b.用户满意程度测量(l)组织怎样测量用户满意和不满意?对于不一样用户群这些测定方法存在什么不一样?怎样确保组织测量方法能捕捉到那些对于超越用户期望、赢得未来业务、赢得用户主动向她人推荐方面可用信息?组织怎样利用用户满意和不满意信息进行改善?(2)怎样从产品、服务和交易方面对用户进行跟踪,以取得立即和可用反馈信息?(3)怎样合适获取并使用组织和竞争对手用户满意度对比信息,和/或和同行业标杆用户满意程度对比信息?(4)怎样确保组织用户满意程度测量方法能适合业务需求和经营发展方向?注:1.[3.2a]“用户相互关系”应包含和用户建立合作伙伴或联盟关系。2.[3.2b]“用户满意和不满意测量”应包含以下任何首先或全部:全方面考察、常规和很规反馈信息、用户统计历史数据利用,交付完成速度等。这些信息能够从国际互联网上经过个人接触或第二方,或邮件等方法方法来获取。3.用户满意程度测量应包含数字评价表,和对评价表内每个单元部分说明。有效用户满意程度测量结果能够给组织提供很多有用信息:产品和服务特点、交付、相互关系和交易,这些全部会影响到用户深入行为——再次惠顾和向她人推荐。4.组织用户满意程度和不满意程度结果应在[7.1]条款中说明。4测量、分析和知识管理(90分)测量、分析和知识管理条款评审组织怎样选择、搜集、分析、管理和改善组织数据、信息和知识资产。4.1组织绩效测量和分析(45分)方法——展开描述组织怎样测量、分析、调整、改善组织内各部门各层次绩效。在你汇报中,包含回复下列问题:a.绩效测量(1)组织怎样选择、搜集、整理、整合数据和信息,监测日常运作及组织整体绩效?怎样利用这些数据和信息来支持组织做出对应决议及创新?(2)组织怎样选择和确保有效利用关键对比数据和信息,支持组织运行、战略决议,和创新?(3)怎样确保组织绩效测量体系能适应业务需求和经营方向?怎样确保组织绩效测量系统对快速或不可估计组织内外部改变保持敏感性?b.绩效分析(l)组织高层领导采取哪些分析对组织绩效进行评价?组织采取哪些分析对战略策划提供支持依据?(2)怎样将组织分析结果传输至工作小组或基层部门,为其决议提供有效支持?注:1.绩效测量用于以事实为基础做出决议,并使决议能和组织经营方向保持一致,使组织资源在工作部门、关键过程、部门之间,和整个组织使用达成一致性。2.[4.a(2)]中比较性数据和信息起源包含标杆学习和竞争力比较。“标杆学习”指是对于类似活动最好操作方法和绩效结果水平分析。它能够来自组织所在行业内部或外部。竞争性对比指是和组织市场竞争对手相关绩效。3.分析包含趋势评价,组织、行业和技术估计,比较、因果关系,和相互关系,为组织绩效评价提供支持,有利于确定资源使用关键。对应分析可采取多种类型数据:和用户相关、财务、市场、运行操作和竞争数据等。4.组织绩效分析结果有利于[1.lc]中高层领导组织绩效评审和2中组织战略策划。组织绩效结果应在[7.1-7.6]中叙述。信息和知识管理（45分）方法——展开描述组织怎样确保职员、供给商和合作伙伴,和用户所需数据和信息质量,怎样确保这些数据和信息易于搜集。描述组织怎样建立和管理组织知识资产。在你汇报中,包含回复以下问题:a.数据可用性(1)怎样取得组织所需数据和信息,确保其可用?怎样使职员、供给商和合作伙伴,及用户在合适时易于获取这些数据和信息?(2)怎样确保软件和硬件可靠性、安全性,并确保使用者轻易使用?(3)怎样确保组织数据和信息获取、使用机制,包含软件和硬件系统,适应组织业务需要和发展方向?b.组织知识(l)组织怎样管理组织知识,用以完成:·职员知识搜集和传输；·传输来自用户、供给商和合作伙伴相关信息；·确定和分享最好实践。(2)怎样确保组织数据、信息和知识含有以下特征:·完整性·立即性·可靠性·安全性·正确性·保密性注:1.伴随互联网、电子商务、电子贸易在商业对商业、商业对用户应用中日益普及,和内部局域网逐步成为组织内部沟通关键渠道而愈来愈显关键,所以[4.2a]中“数据和信息获取”就变得愈加关键。2.[4.2a(1)]中数据和信息获取可经过电子或其它路径。5以人为本（85分）人力资源条款评审组织工作体系、职员学习和激励,怎样充足发挥和调动职员全部潜能,使之和组织整体目标和活动计划保持一致。还评审组织在建立并保持一个有利于实现绩效卓越和个人和组织成长良好工作环境、职员参与气氛上所作努力。5.1工作体系(35分)方法——展开描述组织工作和职位怎样促进职员和组织取得较高绩效。描述组织酬劳、职务晋升、相关劳动力政策怎样促进职员和组织取得较高绩效。在你汇报中,包含回复以下问题:a.工作组织和管理(l)怎样组织、管理组织工作和职位,以促进合作、主动性、授权、创新和组织文化?怎样组织、管理组织工作和职位,使之灵活性能不停适应组织业务发展需要?(2)对于组织所接触群体(雇用职员和用户群),组织工作系统怎样利用她们多个多样意见、文化和思想?(3)在各个不一样单位、职务和地域之间,组织怎样实现有效沟通和技术分享?b.职员绩效管理系统组织职员绩效管理系统,包含职员信息反馈,是怎样为取得更高绩效提供支持?组织职员绩效管理系统是怎样支持以用户和业务为中心?组织酬劳、奖励,和相关奖赏和激励,是怎样促进实现高绩效工作和以用户和业务为中心?C.职员雇佣和职务晋升(l)组织怎样识别对潜在职员在特点和技能上需求?(2)组织怎样招聘、雇佣和留住新职员?组织怎样确保职员代表是雇佣职员群体多种不一样意见、文化和思想?(3)组织怎样为领导和管理职位,包含高层领导继任事宜做好有效安排?对于全部职员,组织怎样对职位晋升实施有效管理?注:1.职员指是组织永久、临时和计时工作人员,和其它任何由组织支付酬劳协议工。职员包含团体领导者、指导者、全部等级管理人员,由承包商管理合约人应在第6章中说明。2.“组织工作”指组织怎样将职员组织起来,或组织职员怎样自己组织起来,组成正式和非正式、临时或长久团组。可包含工作小组、过程小组、用户活动小组、处理问题小组、卓越中心、职能部门、远程(如家庭)工作者、跨职能小组,和自我管理或由监督人员管理部门。“职务”是指各职位职责、权限和任务。在一些工作体系中,“职务”可能是由一个团体共同负责。[5.lb]“酬劳和奖励”是针对取得成绩、取得技能及其它原因等给晋升提拔和奖金。奖励包含金钱和非金钱、正式和非正式、个人和团体奖励。5.2职员学习和激励(25)方法——展开描述组织教育、培训和职业发展怎样促进组织整体目标实现,并为实现高绩效做出贡献。描述组织教育、培训和职业发展是怎样培养职员知识、技能和能力。在你汇报中,包含回复以下问题:a.职员教育、培训和发展.(l)组织教育和培训怎样有利于实现组织活动计划?组织职员教育、培训和发展怎样适应和组织绩效测量、绩效改善和技术变革相关关键需求?组织教育和培训方法怎样确保能够均衡满足组织长久或短期目标需求和职员个人发展、学习和职务晋升需求?(2)职员教育、培训和发展怎样满足新职员上岗、多样性、业务道德训练,和管剪发展、领导发展相关组织关键需求?职员教育、培训和发展怎样满足职员本身、工作场所和环境安全相关关键需求?(3)怎样征求和采取职员和她们监督人员和管理者对教育和培训需求?怎样将组织学习和知识资产和教育、培训融为一体?(4)组织怎样进行教育和培训?怎样征求并采取职员和她们监督人员和管理者相关教育和培训方法意见?组织怎样利用正规和非正规实施方法,包含导师指导和其它可行方法进行教育和培训?(5)怎样在工作上加强新知识和技能利用?(6)考虑到个人和组织绩效,组织怎样评价教育和培训有效性?b.激励和职业发展组织怎样激励职员充足发挥和利用自己潜能?组织怎样使用常规和非正规方法帮助职员实现和工作和职务相关发展及学习目标?监督人员和管理者怎样帮助职员实现和工作和职务相关发展及学习目标?注:[5.2a(4)]教育和培训方法能够是组织内部或外部,包含在岗培训,课堂教学,计算机讲课,函授,和其它形式实施方法(常规或很规)。5.3职员权益和满意程度(25分)方法——展开描述组织怎样保持良好环境和职员参与气氛,以实现全体职员权益,使全体职员满意,调动全体职员主动性。在你汇报中,包含回复以下问题:a.工作环境(l)怎样改善工作环境中健康、安全、人体工程学(工效学)条件?职员怎样参与这些改善工作?每一个关键工作场所环境原因绩效测量方法或目标是什么?假如职员群体或工作部门工作场所不一样,工作环境和绩效测量方法或目标有哪些关键差异?(2)组织怎样确保对工作场所紧急情况和危险情况做好准备?组织怎样为了职员和用户利益而确保经营连续性?b.职员支持和满意度(1)组织怎样确定影响职员权益、满意程度和主动性关键原因?这些原因分别对多种不一样种类、类型职员有何影响?(2)组织怎样经过服务、利益和政策来支持职员?怎样依据多种不一样种类、类型职员需要,量身订做这些服务、利益和政策?(3)用什么样常规和很规评价方法和测量指标来确定职员权益、满意程度和主动性?所使用方法和指标怎样适适用于不一样种类、不一样类型职员?怎样经过其它指标,如职员调动、缺勤率、怨言不满、安全及生产效率,来评价和改善职员权益、职员满意程度和工作主动性?(4)怎样依据对关键经营结果相关评价,确定组织工作环境和职员支持气氛改善关键?注:1.[5.3b(1)]中影响职员权益、满意程度和工作主动性关键原因包含:职员问题或不满处理效率;安全原因;职员对管理层见解;职员培训、发展和就业机会;职员对技术或工作组织方面改变是否有准备;工作环境或其它工作条件;管理权力下放;和管理层信息分享;合作和团体精神;认可;给职员提供服务和效益;沟通;工作安全感;酬劳及平等机会等。2.[5.3b(2)]支持职员方法能够包含:咨询、就业开发和就业服务,文化娱乐活动;工作以外教育;儿女日托服务;职务转换和/或分配;因家庭事务或社会服务尤其假期;家庭安全培训;弹性工作时间、地点;调职、退休职员福利(包含延长医疗保健服务等)。3.[5.3b(3)]中职员权益、满意程度和主动性测量和指标可包含:安全感;缺勤率;整体职员流失率;和用户接触职员调转频率;职员参与社会慈善活动;职员不满;罢工;其它工作活动;保险费;职员对酬劳埋怨;和调查结果。相关职员满意程度调查指标可包含职员对本职员作了解、职员对组织经营方向了解,职员对权力下放认识和信息分享情况。假如结果和这些测量方法和指标相关,应在[7.4]条款中汇报。4.[5.3b(4)]中环境改善关键选择,应取决于组织人力资源结果,这将在[7.4]项中表示,并依据其对组织经营结果影响程度来确定相关职员问题。6过程管理(85)过程管理条款评审组织过程管理关键方面,包含为用户和组织发明价值关键生产、服务和业务过程,和关键支持过程。涵盖全部工作部门和关键过程。6.1发明价值过程(50分〉方法——展开描述组织怎样确定和管理为用户发明价值,并取得经营成功和业务增加关键过程。在你汇报中,包含回复以下问题:a.价值发明过程(l)组织怎样确定其关键价值发明过程?组织发明价值或带来增加价值关键产品、服务和业务过程是什么?这些过程是怎样为组织、为用户和其它关键受益者发明价值?这些过程对企业赢利和经营成功有怎样帮助?(2)组织怎样确定关键价值发明过程需求,合适时可考虑来自用户、供给商和合作伙伴相关信息输入?这些过程关键需求是什么?(3)组织怎样设计这些过程以满足全部关键需求?怎样把新技术和组织信息融合到这些过程设计中去?怎样把周期、生产率、成本控制和其它效率和有效性原因融合到这些过程设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计要求?(4)用于控制和改善组织价值发明过程关键绩效测量或指标是什么?怎样确保这些过程日常运行满足关键过程需求?在管理这些过程时怎样应用过程中测量方法?怎样在管理这些过程中合适使用来自用户、供给商和合作伙伴相关信息输入?(5)组织怎样使整体成本最小化,包含检验、测试和过程或绩效审核?怎样预防缺点、返工?怎样使确保成本最小化?(6)组织怎样改善价值发明过程从而达成愈加好绩效,降低多变性,改善产品和服务,并使过程和经营需求和发展方向保持一致?怎样在组织各部门和过程中分享这些改善和提升?注:1.组织关键价值发明过程对组织业务经营,和保持或达成含有竞争性优势是很关键。这些过程包含:组织大多数职员、用户、股东和其它关键受益者价值发明过程。还包含为组织产品和服务带来最大增加价值那些过程。还包含为组织经营带来本身增加价值最关键业务过程,使组织经营得以成功和发展。2.关键价值发明过程在不一样组织之间有很大不一样,这取决于很多原因。这些原因包含,产品和服务特征,怎样生产,怎样交付,技术要求,用户和供给商关系和参与情况,外购,研究和开发关键性,技术获取关键性,信息和知识管理,供给链管理,收购和吞并,全球扩张,销售和市场。[6.1]叙述应该基于组织产品、服务和业务最关键需求和过程。3.为了达成愈加好过程绩效和降低多变性,组织能够实施很多方法,比如企业精益系统,六西格玛方法，IS09000:标准使用,或其它过程改善工具。4.为了尽可能为价值发明过程提供完整、简明汇报,回复[6.la(l)-6.la(6)]中每一个问题时,组织能够使用表格形式确定其关键过程和特征。5.产品和服务绩效改善结果应在7.2条款中说明。产品和服务设计、交付过程操作改善,和关键业务过程运作改善在7.5条款中说明。6.2支持过程(35分〉方法——展开描述组织怎样管理为价值发明过程提供支持关键过程。在你汇报中,包含回复以下问题:a.支持过程(l)组织怎样确定其关键支持过程?组织支持价值发明过程关键过程是什么?(2)组织怎样确定关键支持过程要求?怎样合适考虑引入内外部用户、供给商、合作伙伴需求?这些过程关键要求是什么?(3)怎样设计这些过程,使之能满足全部关键要求?组织怎样把新技术和组织了解信息融合到这些过程设计中去?怎样把周期、生产率、成本控制,和其它效率和有效性原因融合到这些过程设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计需求?(4)用于控制和改善支持过程关键绩效测量和指标是什么?怎样确保关键支持过程日常运作能满足关键绩效要求?在管理这些过程时怎样应用过程中测量方法?怎样在管理这些过程中合适使用来自用户、供给商和合作伙伴相关信息输入?(5)组织怎样使整体成本最小化,包含检验、测试和过程或绩效审核?怎样预防缺点、返工?(6)怎样改善支持过程从而达成愈加好绩效,降低多变性,并使之和组织经营需求和发展方向保持一致?相关改善怎样在组织其它部门和过程中分享?注：1.关键支持过程是指那些对组织价值发明过程、职员、日常运作很关键起支持作用过程。可包含财务和统计、设备管理、法律、人力资源、项目管理和经营过程等。2.关键支持过程改善结果和关键支持过程绩效结果在[7.5]条款中汇报。7经营结果(450分)经营结果评审组织在关键经营方面绩效和改善提升,包含用户满意程度、产品和服务绩效、财务和市场拥有率成效、人力资源结果,操作运行绩效,和监管和社会责任结果。而且绩效水平应和竞争对手水平相比较进行评价。7.1以用户为中心结果(75分)结果概述组织以用户为中心结果,包含用户满意程度和用户感知价值。将结果合适划分为用户群和市场两部分。结果包含合适对比数据。提供数据和信息,回复以下问题:a.以用户为中心结果(l)用户满意程度、不满意程度关键测量或指标现在水平和发展趋势是什么?和竞争对手满意程度水平相比较结果怎样?(2)组织用户感知价值关键测量或指标现在水平和发展趋势是什么?包含用户忠诚度、留住用户、用户主动推荐和和用户建立关系等方面。注：1.本条款中用户满意程度和不满意程度结果汇报应以[3.2]中描述测量方法和数据为基准。2.用户对组织产品和服务满意程度和竞争对手相比较测量和指标可包含来自于用户和独立机构关键信息和数据。7.2产品和服务结果(75分)结果概述组织关键产品和服务绩效结果。合适时可将结果按产品种类、用户群和市场进行划分。结果包含合适对比性数据。提供数据和信息,回复以下问题:a.产品和服务结果对用户十分关键产品和服务绩效关键测量和指标现在水平及发展趋势是什么?和竞争对手绩效相比较结果怎样?注：在本条款中产品和服务结果汇报应该和关键产品和服务特点相关,这些关键产品和服务特点已在[P.lb(2)]中被确定为是用户需求和期望,而用户需求和期望是基于[3.1]和[3.2]条款中搜集信息确定。这些测量或指标应和用户喜好影响原因相一致,比如,在[P.1]注3中、标准条款[3.1]及其注3中所包含那些用户喜好影响原因。7.3财务和市场结果(75分)结果概述组织关键财务和市场拥有率绩效结果,必需时可按市场区域分类。包含合适比较数据。提供数据和信息,回复以下问题:a.财务和市场结果(1)财务绩效关键测量或指标现在水平和发展趋势是什么?必需时包含财务回报和经济价值综合指标。(2)市场拥有率成效关键测量或指标现在水平和发展趋势是什么?包含市场份额或地位、业务增加和新增市场等。注：适适用于[7.3a(1)]综合指标包含投资回报率(ROI)、资产利用率、利润(率)、按市场或用户划分利润、流动资金、资产负债率、每一职员发明增加价值,和财务活动指标。7.4人力资源结果(75分)结果概述组织人力资源结果,包含工作体系、职员学习、职员发展、职员权益和满意程度绩效。必需时,可将结果按职员类别和等级划分。包含合适对比数据。提供数据和信息,回复以下问题:a.人力资源结果(1)工作体系绩效和效率关键测量或指标现在水平和发展趋势是什么?(2)职员学习和发展关键测量结果现在水平和发展趋势是什么?(3)职员权益、满意程度、不满意程度关键测量或指标现在水平和发展趋势是什么?注：1.本条款中所汇报结果应是条款5中描述各项活动对应结果。本条款结果应能满足条款6中描述关键过程要求,和满足在[2.2]中描述组织活动计划和相关人力资源计划要求.2.工作体系绩效和效率相适宜测量和指标[7.4a(1)]可包含简化岗位划分，岗位轮换，工作环境改善,留住职员和内部晋升比率,和管理人员百分比改变。3.职员学习和发展适宜测量和指标[7.4a(2)]可包含创新和提提议数量、岗位成绩提升,和交叉培训等。4.[7.4a(3)]中和职员权益和满意程度相适宜指标可参见[5.3]中注释。7.5组织有效性结果(75分)结果概述对实现组织有效性结果起关键作用组织关键绩效结果。合适时可将结果按产品种类和市场区域进行划分。包含合适对比数据。提供数据和信息,回复以下问题:a.组织有效性结果(1)组织关键价值发明过程运行绩效关键测量或指标现在水平和发展趋势是什么?包含生产率、周期、供给商和合作伙伴绩效,和合适其它有效性和效率测量结果。(2)组织关键支持过程运行绩效关键测量或指标现在水平和发展趋势是什么?包含生产率、周期、供给商和合作伙伴绩效,和合适其它有效性和效率测量结果。(3)组织战略和行动计划完成情况关键测量和指标结果是什么?注：1.[7.5]中汇报结果应表明是否满足在"组织介绍"和[1.1],[2.1],[6.1]及[6.2]条款中叙述为实现组织关键绩效目标而对组织提出关键要求和进程要求,包含在[7.1]-[7.4]中未汇报其它结果。2.[7.5]中结果汇报应提供在[4.1]中分析和[1.1]中组织经营绩效评审关键信息,并应为[7.1]以用户为中心结果、[7.2]产品和服务结果和[7.3]财务和市场结果提供依据。7.6监管和社会责任结果(75分)结果概述组织监管和社会责任结果,包含提供推行财务责任、道德行为、遵遵法律法规,和推行组织公民义务等行为证实。合适时可将结果按业务单位进行划分。包含合适可比较性数据。提供数据和信息,回复以下问题:a.监管和社会责任结果(1)组织财务责任关键测量和指标现在结果和发展趋势是什么?包含内部和外部责任。(2)组织监管中道德行为和受益者信任程度关键测量和指标结果是什么?(3)组织遵遵法律和法规关键测量和指标结果是什么?(4)组织推行公民义务,支持关键小区关键测量和指标结果是什么?注：1.[7.6a(1)]中汇报应包含财务结算结果和风险、关键内外部审计提议,和对应管理措施。2.道德行为和受益者信任程度[7.6a(2)]举例参见标准条款[1.2]注2。3.遵遵法律和法规结果[7.6a(3)]应和在标准[1.2a]中所说明要求相一致。组织公民义务结果[7.6a(4)]应和在[1.2c]中说明关键小区相一致。

三．关键术语词汇表;关键术语词汇表定义并简明描述整个标准手册中使用对绩效管理很关键术语。三-1活动计划活动计划指是针对短期和长久战略目标采取具体行动。活动计划包含活动完成所需资源确保和时间期限等细节。当战略目标和目标已经具体化时,制订活动计划是策划关键阶段,使战略目标在组织范围内能够达成有效了解和落实实施。在标准中,落实落实活动计划包含各部门制订出对应方法。活动计划落实可能还需要对部分职员或招聘新职员进行专门培训。比如,一个处于猛烈竞争行业供给商,它战略目标可能是建立并保持一个价格领先地位。活动计划应将组织作为一个整体,设计有效程序,建立成本核实系统,来跟踪活动成本。绩效要求可包含依据成本和利益确定优先次序,进行单位和/或团体培训。组织层分析和评价应强调生产率增加、成本控制和质量。参见相关战略目标解释。三-2协调协调指是计划、过程、信息、资源决议、行动、结果、分析和学习一致性,以支持组织关键目标。“有效协调”要求职员共同了解组织目标和目标,并使用辅助方法和信息,按三个层次:组织层次、关键过程层次和工作部门层次,进行策划、跟踪、分析和改善。三-3分析分析指是对事实和数据评价,为有效决议提供依据。分析常包含对因果关系测量。整个组织分析,指导过程管理,将会带来关键经营结果实现,和战略目标实现。部分事实和数据即使很关键,但常常不能作为有效依据来采取行动和决定优先次序。行动取决于对相互关系了解,这种相互关系了解来自于对事实和数据分析。三-4不完整信息不完整信息指是对那些轶事信息缺乏专用方法、测量、实施机制和评价/改善/学习原因过程信息。通常使用举例和部分活动描述,而不是系统过程。不完整信息在回复高层领导怎样展开绩效期望时,可能仅说明一个特殊情况,如一个高层领导在何时评价了企业全部机制。换言之就是一个系统信息方法可能是全部高层领导落实绩效期望通常依据基础。信息评价和改善方法、工具和技术有效性,要用测量方法来确定。三-5方法方法指是组织怎样满足标准要求——组织所采取方法和过程。对方法评价取决于方法和过程对各条款要求适宜性,所用方法有效性,和和组织需要一致性。三-6基础要求基础要求指是标准最关键内容,是标准条款中最基础或最关键要求。在标准中,每条款基础要求全部在最前面概述句子中说明。三-7标杆标杆指是针对相同活动,其过程和结果全部代表最好操作实际和绩效。标杆能够来自组织内部或组织外部所在行业之中。组织在标杆行为激励下,了解现在世界级绩效水平,努力争取实现非连续性、非逐步增加或突破性提升。标杆是一个竞争数据。组织其它竞争数据可能包含采取经过第二方搜集行业数据(行业平均值)、竞争对手绩效数据,和在同一地理区域内相同组织竞争数据。三-8用户用户指是组织产品或服务实际和潜在使用者。包含产品或服务最终使用者,也包含产品或服务其它直接购置者,比如批发零售商、代理商,把组织产品作为其产品组成部分企业。标准所说用户是广义,包含现在用户、未来用户和竞争对手用户。卓越用户驱动是波多里奇奖价值观表现,隐含在高绩效组织信念和行为中。以用户为中心影响和协调组织战略发展方向、价值发明过程和经营结果。三-9周期周期指是实现承诺或完成任务所需时间。鉴于时间绩效在提升竞争力上关键性，对时间测量在标准中起着关键作用。周期指是全部时间绩效。周期改善可包含：营销时间、预订完成时间、交付时间、转换时间、用户反馈时间，和其它关键过程时间改善。三-10展开展开指是为实现波多里奇标准各条款要求，组织对所采取方法进行应用分解。对展开评价取决于整个组织相关过程和工作部门方法应用广度和深度。三-11有效有效指是一个方法、一个过程或一个测量方法怎样能很好达成其设定目标。确定有效性是否是经过对所采取方法及其展开，或所使用测量方法能否很好满足需求来评价。三-12授权授权指是给予职员做决议和采取行动权利和责任义务。决议授权应更靠近和工作相关“知识”和“了解”所在“前沿”。授权目标是激励职员在和用户首次接触时就使用户满意，改善过程和提升生产率，使组织取得更佳经营结果。被授权职员需要对应信息来做合适决定。所以，要求组织立即、有效为职员提供信息。三-13目标目标指是未来情况或一个期望达成绩效水平。目标可能是短期和长久。目标是指导行动最终目标。数量目标，常指是指标，包含数字计量单位或范围。指标可包含在对比和/或比较数据基础上估计。“拓展目标”指是关键愿望，非连续（非逐步增加）或突破性改善。这些方面改善提升通常对组织未来成功是最关键。目标可有很多用处，包含：·使战略目标和活动计划更清楚，以指导怎样测量成功程度；·以共同志向为中心促进团体工作；·激励超出固定模式想象,实现拓展目标；·为测量和加速过程提供基础。三-14监管监管指是在组织工作中实施管理和控制系统。包含组织全部者/股东,董事会和CEO责任。组织法人章程、议事程序和政策要求了各个部分权利和责任,说明了组织怎样被领导和控制,确保:(l)全部者/股东和其它受益者责任:〈2〉操作透明性:(3〉公证对待全部受益者。监管过程能够包含确定战略发展方向,监控和评价CEO绩效,继任策划,财务审计,建立可实施赔偿和受益,管理风险,揭发和向股东汇报。有效监管,对于受益者和较大团体信任,和组织有效性全部是很关键。三-15高绩效工作高绩效工作指是用于系统地追求全部组织和个人绩效全部达成最高水平工作方法。包含质量、生产率、创新速度和周期绩效。高绩效工作结果是改善为用户和其它受益者提供服务。高绩效方法在形式、功效和激励体系等方面是多种多样。有效方法通常包含:劳资双方合作,包含劳动协议部门,可包含劳动力协议商讨、签署部门;各工作部门之间合作,常包含班组间合作:自主意识/对职员授权:职员参与决议、个人和组织技能培养和学习;向其它组织学习;岗位设置和工作分配灵活性;扁平化组织结构,使决议不再集中,而是在最靠近"前沿"地方进行;绩效测量方法有效使用,包含对比方法。很多高绩效工作体系依据组织绩效、班组或/和个人贡献、掌握技能等原因进行金钱和非金钱奖励。另外,高绩效工作方法通常要求和组织机构、工作、岗位、职员发展和奖励等方面协调一致。三-16怎样怎样指是组织用于完成其使命要求过程。在回复"方法——展开"条款中相关"怎样"类问题时,过程描述中应包含以下信息:方法、测量、展开、评价/改善/学习等原因。三-17创新创新指是经过有意义更新来改善产品、服务和/或过程,并为股东发明新价值。创新包含采取一个新提议、一个新过程、新技术、或新产品,或新用途应用。成功创新是一个多步骤过程,包含改善和知识共享,建立方向,制订决议,落实实施,评价和学习等。即使创新常常和技术创新相联络,不过组织全部关键过程全部是从改变中获益,不管这一改变来自于突破性改善,还是来自于方法或输出改变。三-18一致性一致性指是协调组织计划、过程、信息;资源分配决议、行为、结果、分析和学习等,使之支持组织目标。有效一致性是:指绩效管理系统中各个单独部分在运作中被全部有机整合成为一体。三-18关键关键指是关键或最关键元素或原因,它们对于达成组织预定结果是至关关键。波多里奇标准指是关键挑战、关键计划、关键过程、关键测量等,这些对于组织成功全部是很关键,也是追踪或监控预期结果不可缺乏原因。三-20知识资产知识资产指是组织积累智力资源。它是组织和其职员所拥有知识,包含信息,提议,学习,了解,记忆,洞察力,感知和技术技能,和能力。职员,软件,专利,数据库,文件,指导,制度和程序,和工艺绘图是组织资产宝库。知识资产不仅在组织内,而且也存在于用户、供给商和合作伙伴中。知识资产使组织在利用、技资、发展中知道怎样去做。建立和管理其知识资产,是组织为股东发明价值关键组成部分。三-21领导体系领导体系指是领导在整个组织内部怎样操作,包含常规和很规操作,是关键决议制订、传达和实现基础。包含:组织结构和设施配置决定;领导者和管理者选择和提升:对价值、发展方向和期望绩效估计。一个有效领导体系考虑职员和其它受益者能力和需求,并对绩效和绩效改善建立较高期望。而且,在组织价值和追求共同目标基础上,培养忠诚和团体协作。激励和支持主动、合适负担风险,按目标和功效需要建立组织机构,避免需要较长决议路径命令束缚。有效领导体系包含领导进行自我评价、接收反馈信息和改善机制。三-22水平水平指是数字信息,将组织结果和绩效在一个有意义测量范围内进行排列或定位。绩效水平许可相对于以前绩效、估计、目标和合适对比做对应评定。三-23测量和指标测量和指标指是数字化信息,如数量输入、输出,量化过程、产品、服务和整个组织绩效。测量和指标能够是单一(从一个测量方法得出)或混合。本标准未对测量和指标这两个词进行区分。不过,有些使用者在以下情况使用"指标"这一术语:(1)测量是和绩效相关,不过这些绩效不是一个直接测量值,比如:埋怨数量是不满意程度一个指标,但不是不满意程度一个直接指标;(2)测量是对一些关键绩效(如先行指标〉估计,如:用户满意程度增加可能是市场份额增加先行指标。三-24使命使命是指组织全部职能。使命回复是:"组织努力去完成是什么?"使命可解释为:为用户或市场服务、和众不一样能力,或使用技术。三-25多关键求多关键求指是标准使用者在每首先需要回复多种问题。这些问题组成了每一个条款要求具体说明。三-26全方面要求全方面要求指是标准使用者在回复各条款中心议题时需解释专题。全方面要求说明是条款要求最关键特点。三-27绩效绩效指是输出结果,即经过和目标、标准、以往结果和其它组织相比较,对过程、产品和服务进行评价结果。绩效能够用财务和非财务指标进行表述。波多里奇标准提出了四种绩效:以用户为中心绩效；产品和服务绩效;财务和市场绩效；运行绩效。以用户为中心绩效指是和用户感受、反应和行为相关绩效测量和指标。比如,用户稳定性、投诉和用户测量结果。产品和服务绩效指是对用户关键产品和服务特征相关绩效测量和指标。比如,产品可靠性、按时交货、用户体验故障水平,和服务反应时间。财务和市场绩效指是成本、收入和市场位置,包含资产使用、资产增加、市场占有测量相关绩效。比如,投资回报率,每个职员增加价值,资产负债率,资产回报率,经营范围,现金周转时间,和其它盈利性和流动性测量指标。运行绩效指是有效性、效率,和责任性测量和指标相关组织、人力资源和道德绩效。比如,周期,生产率,降低浪费,职员周转,职员培训经过率,遵遵法规,税收贡献和社会技资。运行绩效能够在工作单位层次、关键过程层次和组织层次上测量。三-28卓越绩效卓越绩效指是经过综合组织绩效管理方法,达成以下结果:为用户提供每一步改善价值,在市场上连续取得成功；组织整体有效性和能力提升;组织和个人学习。波多里奇卓越绩效标准为了解组织优势,寻求到改善机会,提供了一个框架和评价工具,并为组织提供一个策划未来指导。三-29绩效估计绩效估计指是对未来绩效或未来目标结果估量。估计可能是从以往绩效推断而来,可能是基于竞争对手绩效,或是对充满活力市场改变估计。估计是对组织改善和改变速度综合评定,估计还可用于指出那些突破性改善或改变需求。所以,绩效估计是策划管理一个关键工具。三-30过程过程指是认为组织内部或外部用户生产产品或提供服务为目标相关活动。通常来说,过程是将人、设备、工具技术和材料等组合在一起一个系统一系列步骤或活动。在有些情况下,过程可能以程序和要求文件化形式〈有时是正式文件〉表现,要求遵照一个特定步骤次序,包含具体说明测量和控制步骤。在很多服务情况下,尤其是直接包含用户服务,过程以更一般方法使用。比如