中大咨询-江西省水务集团“十三五”战略规划报告-v4.1-20170323

江西省水务集团有限公司“十三五”战略规划报告前言江西省水务集团有限公司（文中简称江西水务或集团）自2010年成立以来，在母公司江西省水利投资集团（文中简称江西水投或母公司）的正确领导和大力支持下，经过6年来的运作经营实现了长足的发展，赢得了江西省内供水市场领导地位。“十三五”期间，江西水务面临国家新型城镇化快速发展的大好机遇，面临国企全面深化改革难得的历史机遇，面临水利改革发展和“水十条”政策带来的产业机遇，当然也面临水务行业体制改革诸多新的挑战，所以说未来五年是江西水务重要的战略发展机遇期。江西水务以董事长为核心的领导班子高瞻远瞩，积极寻找发展机遇，应对外部挑战，提升内部管理，发挥自身优势，坚持“做强主业，择机延伸，科学发展”的可持续战略发展观，开展2016年~2020年战略规划报告编制工作。本报告运用现代战略管理工具，借鉴国内外先进企业战略管理经验，全面承接江西水投“十三五”战略规划目标和战略定位，结合江西水务当前发展实际与优秀管理传统，注重把企业战略管理的普遍原理与水务行业发展的一般规律结合起来运用于公司战略规划实际，同时也充分结合创立以来在经营发展中所积聚的经营特色，邀请行业专家提供专业指导意见，反复推敲修改并制定由公司战略、业务战略、职能战略三大模块构成的战略体系。全文共分为公司发展现状、外部环境分析、内部环境分析、战略分析与选择、公司发展战略、业务发展战略、职能支持战略等7个部分。

第一章公司发展现状一、企业概况江西水务是在2010年7月19日由江西省水利投资集团有限公司出资设立的国有独资企业——江西省水务有限责任公司（注册资本2亿元）的基础上发展成立的集团公司。经过6年来的经营和发展，江西水务已经成为国内具有较大规模和较强实力，具有优质的服务水平和较强竞争能力的大型水务投资运营服务商。截至2016年底，江西水务拥有41家子公司（其中39家供水子公司、1家水科学检测研发公司和1家参股公司），详见图1。员工总数超过3300人，总资产约80亿元，供水区域超过全省总面积的三分之一，供水总规模超过300万吨/天，服务区域覆盖总人口超1500万本数据来源于江西省水务集团有限公司网站本数据来源于江西省水务集团有限公司网站图SEQ图\*ARABIC1江西水务有限公司组织架构图二、企业使命江西水务作为江西省水利投资集团（由江西省水利厅、江西省国资委、江西省财政厅和江西省发改委等四部门联合发起，经江西省人民政府批准成立的国有独资企业）旗下子公司，同样承担着政府赋予的职能，譬如承担国有资产保值增值，从事城镇供水工程（含农村自来水工程）、污水处理等基础设施建设等。按照江西省省委省政府的部署和要求，江西水务未来将承担江西省一半以上人口安全饮水的社会责任。当前，江西水务作为江西省水利系统内部唯一从事供水的国有独资企业，始终坚持以担当社会责任为己任，以安全供水、优质服务为宗旨，致力于推进城乡供水一体化事业，以推进城乡供水一体化，让农民在供水方面享受“同质、同价、同网、同服务”的“四同”待遇，最终实现“农村供水城市化、城乡供水一体化”。长期以来，供水行业被视为社会公益事业，同时兼具供水企业的国有性质，这就决定了供水企业的经营方向和业务活动以公益性为主，经营性为辅。然而，国务院“43号文”强调了“剥离融资平台公司政府融资职能”，使得江西水务跟上级单位一样面临着重新定位和转型发展。一方面，江西水务固有的国企身份使得其相关经营活动受政府的影响较大，担当着政府责任进行供水项目的投资建设和运营管理，以非盈利目的进行社会资源的优化配置；另一方面，还要承担国有资产保值增值的任务，需要作为企业主体从市场上获取利润。这种双重要求一定程度上模糊了企业定位，决定了江西水务的公益性质,以及部分经营活动在一定程度上受制于政府行政主管部门。江西水务依托于政府政策优势和公益性项目需求而形成的通过并购来迅速壮大资产规模的发展局面，对企业自身的资金、管理、技术和人才等资源及能力都提出了更高的要求。因此，江西水务需立足国情，从实际出发，客观评估企业内外部发展环境，明确自身市场定位与发展方向，以期更好地推动各项业务的协同发展。在中央以“全面市场化”为核心进一步推动国有企业深化改革的新阶段，国有企业面临的发展问题依然存在，享有的政治性优势可能会逐渐弱化，为建立规范、高效、有序的供水经营体系和运行机制，江西水务需全面思考，通过明确市场定位与发展方向，并提前谋篇布局，逐渐向经营型国有企业转型，推动各类业务的发展壮大和自身的长远发展。

第二章外部环境分析根据对水务行业特点、所处宏观环境、现有竞争格局以及主要业态延伸进行分析，总结江西水务所面临的发展机会与挑战如下：一、水务行业发展机会（一）水务一体化管理和市场化改革已是大势所趋水务行业管理体制将由多头分割监管机制向水务管理一体化机制转化并将进一步深化。长期以来，我国实行的水资源管理体制是分部门管理，供水、排水和污水、中水回用等产业链条多头分割监管，产业组织和运营效率低下。目前水务体制改革采取的是自下而上的改革方式，各地改革不同步，存在上下级管理体制、机构和职能不对口等问题，这都将推动水务管理一体化体制改革继续深化。近几年国家不断出台《关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》、《关于2015年深化经济体制改革重点工作的意见》、以及关于改进预算管理制度、深化税收制度改革、促进地方政府性债务改革等相关政策，促进民营资金和国有资本的融合，来加快国企深化改革，激发市场主体活力和发展潜力，增加公共产品有效供给，推进公益性项目建设融资市场化运营。水务市场化改革和一体化管理都将为江西水务未来发展带来战略机遇。（二）水价逐步上调将助推水务行业持续健康发展推动我国水价长期上涨的主要原因包括：（1）水作为人们生产和生活中的必需品，具有不可替代性，其价格弹性很小，水资源日益稀缺将促使水价长期上涨；（2）目前水价普遍偏低，水务行业市场化改革将促使水价逐步凸显水资源价值；（3）水资源环境保护促进污水处理费价格上涨，进而推动水价总体上涨；（4）长期以来，我国水价较低，行业盈利状况不佳，水价上涨有利于促进水务行业健康发展；（5）目前我国水资源浪费情况较严重，水价上涨是促进居民节约用水的重要手段之一。从我国水资源的稀缺性及供水企业运营成本角度来看，我国目前的水价仍然很低，不能充分体现水资源的价值和保证企业获得合理的回报。未来随着水价改革的逐步深入，行业内水务企业的经营效益势必进一步改善，有力促进我国水务行业的持续健康发展。（三）城乡一体化经济发展趋势打开农村水务市场我国城乡资源分配不均，农村公共基础建设落后于城市建设。加速促进我国农村供水普及以及污水处理的建设与监管，不仅是我国城市化进程与城乡一体化经济发展趋势所致，更是解决民生问题，扶贫促发展的政府责任。从农村自来水工程建设，到精准扶贫的“十三五”规划，农村饮水问题的重要性已经成为关乎国计民生的重要命题，从供水建设到污水处理，农村水务市场发展潜力大。在政府政策引导下，农村市场成为水务企业争抢的蓝海市场；而水务行业资本规模的扩大，企业融资能力的增强，使得进入农村市场展开投资建设成为可能。（四）水污染防治行动计划催生水务环保产业盛宴2015年“水十条”的颁布，助力生态循环，开启行业盛宴，给水务环保行业带来了巨大的机遇，预计到2020年投资约2~5万亿元。“水十条”政策所涉及的领域包括工业污染防治、市政污水、管网建设、农村水环境污染防治、再生水市场、水价改革、水环境监测等，涵盖水务产业链上下游重要环节。目前我国污水处理率和处理量整体处于较低水平，受水资源污染严重等环境压力、政府政策引导、水价改革进一步深化等因素的推动，未来污水处理率和污水处理能力快速增长，污水处理量将有较大规模增加。（五）村镇污水市场发展空间大，并处于大开发前奏当前，国内城市生活污水处理市场基本趋于饱和，而乡镇和农村由于基础设施建设落后，污水处理远低于城市。我国目前拥有6.22亿农村人口，265万个村庄，大约53.68万个行政村，3.29万个乡镇。根据《中国污水处理2015规划》，到2015年县城平均污水处理率达到70%，建制镇达到30%，而普通乡和镇是小于建制镇的，所以乡镇污水处理率低于30%，从数据来看，县城生活污水处理有一定空间，但空间有限，乡镇污水处理市场未来空间巨大。随着城市生活污水治理水平的提高，国家政策开始向乡镇、农村转移。2015年4月国务院出台的《水污染防治行动计划》，把政府、企业、公众攥成一个拳头，向水污染宣战。“水十条”直接目标：加快农村环境综合整治。以县级行政区域为单元，实行农村污水处理统一规划、统一建设、统一管理，有条件的地区积极推进城镇污水处理设施和服务向农村延伸。要求到2020年，新增完成环境综合整治的建制村13万个，全国所有县城和重点镇具备污水收集处理能力。以上足以说明，未来村镇污水处理市场发展空间巨大，并且正处于大开发前奏。（六）智慧城市建设和新技术应用加速智慧水务发展随着经济的发展，新型城镇化的不断实现，智慧城市成为发展目标。智慧水务是智慧城市建设的重要组成部分，旨在提升水务管理和服务的水平，为城市发展提供更好的支撑，有效提升城市智慧建设和宜居能力。根据《国家智慧城市（区、镇）试点指标体系（试行）》指标体系，供水系统、排水系统、节水应用均为智慧城市试点指标体系的三级指标，智慧水务是城市功能提升的重要举措。“互联网+”、物联网、大数据、云计算、新能源等技术的发展，以及其在各领域的应用，使得智慧水务将进入加速发展的阶段。二、水务行业发展挑战（一）水资源管理权分散，体制机制不健全我国的水务管理实行的是分部门与分级管理相结合的制度，但在实际中，存在各部门职责不清晰且不明确的问题，进而导致我国水务行业还处于成长期，从市场竞争、利益分配和监管机制等方面均有待完善：市场化程度不够高、市场集中度偏低；行业领导者缺失、地域垄断特征明显；水务一体化程度低；水权、排污权等分配和收费存在一定的不合理性；成熟规范的政府监管机制尚未形成。（二）政府定价机制使得投资面临政策风险我国水务行业作为公共事业的一部分，市场化改革起步较晚，我国的水价采用政府定价为主，而政府从民生与公益性角度出发，所定水价带有政治与行政色彩，因此所定水价更多不是从市场化角度出发，从而导致水价整体长期偏低。同时鉴于各地情况的差异，成本监控核算及水价调整时间与力度具有一定的不确定性，致使具有投资长期性特征的水务投资面临较大的政策风险。（三）水资源环境恶化，安全供水压力加大伴随经济和社会发展，城市用水规模不断增长，城市污水排放量也随之不断增加，我国水污染问题和水资源短缺日益严重。近年来，我国北方地区水资源量明显减少，其中，黄河、淮河、海河和辽河区最为显著，地表水资源量减少17%，水资源总量减少12%，其中海河区地表水资源量减少41%，水资源总量减少25%。地面下沉、水质变硬、海水倒灌等生态问题日益凸显。水资源环境恶化，对水务企业的发展形成压力，企业供水成本、区域发展和水处理成本都将受到影响。（四）工程建设投资巨大，投资回报周期长水务工程建设投资大，供排水工程都需要大量的基础建设投入，同时建设周期长，而我国供水价格相对偏低，污水处理价格尚未形成规范管理，增加了供排水建设的投资回报期。水务工程投资回报周期挑战最大的市场是农村市场，从客观现状看，我国农村面积广、分布散、设备老化等因素使得农村供水建设面临资金投入大、时间长、收益低、管理难度大等挑战。（五）城乡发展二元割裂，农村建设挑战大从供用水普及率看，截止2014年，我国农村用水普及率仅为69.26%，而地级城市为97.64%。从管道长度看，截止2014年，我国农村管道长度仅为9.77万公里，而地级城市为64.7万公里。从人均日生活用水看，截止2014年，我国农村人均日用水量仅为83.1升，地级城市为173.73升。从营销服务看，在市场化利益和社会价值观等因素的影响下，供水企业对农村用水客户的营销服务效率、态度等重视程度低于城市用水客户。（六）环境污染加剧，水处理技术标准提高水污染、大气污染和土壤污染是我国目前和未来面临的最大环保挑战。近年来政府对环境的要求明显提高，水质安全、环境保护等要求越来越高，迫使企业增强技术研发能力，提高自身竞争力。随着国家对环保产业的越来越重视，节能环保系列规划和多项政策法规陆续出台，如新的供水水质标准提高并在2012年7月1日起强制执行，检测指标由35项提高到106项，将挑战供水服务的技术经济路线；2014年1月1日起开始施行的《城镇排水与污水处理条例》加强了责任追究，对违法行为设定了严格的法律责任，因此严格的监管使环境企业的责任风险更大；2015年印发的“水十条”更是被称为“史上最严厉水资源治理法规”。未来，从政策层面来看，行业表现的特点是环境标准越来越严、监管执法越来越严、违规成本越来越高的“两严一高”状态。这些都促使环境服务范围进一步扩大，也为市场创造更多机会，也要求水务企业增强技术研发能力，提高自身竞争力。

第三章内部环境分析根据对行业内外部环境研究及内部调研所了解的情况和所掌握的信息，江西水务归纳出自身发展所存在的主要优势和劣势。一、江西水务主要优势（一）政府对省属国企支持力度加大（政治优势）江西水务作为省属国企江西省水利投资集团出资设立的国有独资企业，是江西省水利系统内部唯一一家从事城乡一体化供水服务的单位，具有无可比拟的政治优势。地方政府与政策的大力支持，尤其是江西省水利厅和江西水投的支持是江西水务从事城乡一体化供水业务能够取得成功的关键资源，也是未来进一步拓展和扩大供水事业、实现可持续健康发展的有力保障和重要基础。江西水务作为江西省内供水基础设施投资建设的重要主体，在江西水务为社会提供供水服务的过程中，获得了人大、政协、党委及政府的大力肯定及支持，极大的提升了企业的抗风险能力。（二）资产规模较大，区域市场领先（规模优势）得益于稳健的规模化发展策略，江西水务不断整合江西省内各县级以上自来水公司，目前拥有39家供水子公司，供水总规模超过300万吨/天，总资产已超过80亿元，供水区域超过全省总面积的三分之一。此外，江西水务正在积极地与抚州、永新、都昌、瑞昌、南丰、鄱阳等地的供水项目进行合作洽谈，根据发展规划，集团未来将达到50家子公司，服务区域覆盖总人口将超过2200万。基于供水行业特许经营的管理制度，江西水务已基本实现在江西省内的区域垄断。随着进一步发展，供水主营业务的垄断地位和规模效应将成为推动集团未来发展的重要竞争优势。（三）现金流量稳定，融资能力较强（融资优势）依托供水业务强健稳定的现金流，江西水务积极开拓多种融资新渠道，包括中央资金和政府配套资金融资、多家银行长期低息贷款、BOT融资、引进战略合作伙伴等。此外，集团已于2015年启动IPO上市进程，未来上市指日可期。未来更可借助资产证券化等手段盘活存量资产，获取强大的资金支持未来业务发展。多元化的融资渠道将为江西水务开展供水基础设施建设及运营带来大量的资金注入，较强的筹融资能力为企业发展奠定了坚实基础。（四）城乡供水理念创先，认可度高（模式优势）江西水务在实施城市和农村供水过程中探索出了一条独特的发展道路，伴随城乡供水一体化6年来在全省的区域扩张，江西水务已经在江西省内建立起一定的品牌影响力。尤其是集团倾力打造的乐平城乡供水一体化工程成为“全省率先、全国前列”的城乡供水一体化工程典范，得到了国家水利部的高度肯定，并被誉为“乐平模式”。同时，集团坚持以承担社会责任为己任，诚信经营，在供应商、服务对象、合作伙伴、社会公众等各方面群体中取得了良好口碑。未来城乡供水一体化品牌优势将进一步夯实公司在江西省水务市场中的领先地位。（五）用户体量庞大，发展潜力巨大（用户优势）截至目前，江西水务供水工程覆盖面积达到江西省面积的1/3，服务超过1500万人口，用户体量庞大，发展潜力无限。未来供水服务可覆盖江西省总人口的40%以上，预期供水区域服务覆盖人口总量将超过2200万。因供水覆盖面积之广，客户体量之大而极具发展潜力。“谁拥有用户，谁就享有未来”，一方面大体量的客户资源不但为企业带来了稳定的营业收入，另一方面也为企业未来提供增值服务、延伸产业链和多元化发展奠定了良好的发展基础。（六）管理团队优势突出，内驱力强（团队优势）江西水务目前超过3000人的专业服务团队，集团总部更是拥有一支具有20多年专业管理经验的领导班子，尤其以董事长为核心的集团领导班子具备开阔的视野、丰富的经验，市场意识与忧患意识强烈，对外部环境的变化密切关注、对行业的发展有着深入和清醒的理解与判断；管理层更是具有主动进取和积极开拓的决心和毅力，这将是集团未来发展做大做强的关键驱动力。同时，集团领导班子精诚团结，思想统一，目标一致，必将为江西水务未来发展提供了坚固的精神保障。二、江西水务主要劣势（一）传统体制机制约束，市场运作不足（体制劣势）江西水务一方面承担着多县市供水基础设施投资建设与供水服务的社会责任，以非盈利目的进行社会资源的优化配置，另一方面又承担了国有资产保值增值的任务，需要为自身长远发展做好市场化运营主体的角色。这种双重角色的冲突导致集团在运营过程中产生了许多具体问题。如管理具有行政化色彩、需完成指令性投资任务、市场化运作手段受到制约、业务选择不完全符合市场规律、决策效率不高、激励机制僵化等。如果江西水务不能处理好双重角色的平衡，更贴近市场化运作，将影响企业未来长远发展。（二）主营业务相对单一，盈利能力不足（盈利劣势）江西水务目前主要营收来源于供水与安装两大业务，整体盈利能力有限，未来可持续发展性不足。公司供水业务一方面需面对漏损率高、管网老化、管理不规范等历史遗留问题，另一方面需承担供水设施的建设与改造工作，具有投入资金大，投入回报周期长的特点；另一方面受水价管理体制制约，水价可上调幅度有限，利润增长幅度较为缓慢。安装业务是江西水务目前主要的利润来源，但由于其属于一次性开发且受房地产行业下行趋势环境影响较大，未来发展动力不足。总体而言，江西水务当前除供水与安装业务以外，其他业务基本尚未涉及或处在业绩积累和资质建设的初级阶段，随着江西省内供水项目资源逐渐减少，将给横向并购带来较大的挑战，业绩增长也将受到一定考验。未来若想大幅度提高营收，必须尝试垂直一体化整合实现全产业链多元化发展。（三）人力比较富余，专业人才相对缺乏（人才劣势）随着不断发展壮大，江西水务人数大幅增长，但专业人才相对匮乏。截至2016年第四季度的统计数据表明集团2905名员工，在学历结构方面，本科以上学历仅占比10.6%；在专业技术结构方面，具有初级职称以上的员工占比仅11.22%，其中中级职称以上的元哦概念股占比仅仅3.34%。一方面，集团在并购时与政府签有协议，不得降职减员，导致集团人力富余，员工工作能力与现代企业发展不符；另一方面集团经营管理人才不足，投资、金融、工程技术、信息科技等专业领域人才比较匮乏。由于用人机制不够完善以及缺乏市场化的薪酬激励机制，集团对专业人才的吸引力不足，进而导致专业人才引进困难，对企业未来的管理提升和发展带来了一定阻碍。（四）管理基础较薄弱，管控模式待健全（基础劣势）目前，江西水务尚未确立成熟的管控模式，管理基础相对较为薄弱。一方面，集团目前采用的财务型管控模式导致集团总部对子公司控制距离过长，信息反馈不畅，弱化了监管职能；另一方面由于集团近6年的快速扩张，没有充分的时间和恰当的时机开展全面的管理提升工作，导致集团目前缺乏规范的财务管理、统一的制度流程、健全的人资体系以及完善的信息化建设。（五）风险防范意识淡薄，风险防控不足（风控劣势）鉴于城乡供水基础设施建设，投资巨大、建设工期长，项目工程效益、经济效益和社会效益的不确定因素多，投资失控、工期拖延、功能效益不明显的现象难免发生。项目建设大部分资金需要企业自身解决，如果项目竣工后不能带来较好的经济效益，就会产生财务风险。而江西水务目前资产负债率高达87.5%，偿债能力不足的情况下，更需增强风险防范意识，建立风险防控体系。此外，地方水源污染问题频发，源水水质超标，给水厂水处理工艺带来巨大的压力，也迫使提高风险和危机意识，制定有效防范措施，做好供水应急预案，正确及时处理水质突发事件。（六）企业形象不规范，资源整合能力弱（文化劣势）近些年江西水务企业规模扩张迅速，并购后没有成熟的企业文化和健全的管理体系对新进入供水子公司进行消化吸收，从而缺乏统一的标识形象和管理制度，因未开展统一的企业文化建设工作，呈现出各供水子公司企业文化纷呈芜杂的乱象。企业文化建设的滞后性导致集团层面暂未形成清晰提炼的愿景、使命与核心价值观，各供水子公司之间呈割据状态而独立发展，缺乏交流与共识，整体凝聚力不足，对集团的协同发展和人员管理造成了一定阻碍，不利于塑造统一的品牌形象，在一定程度上更显得资源整合吸收能力不足。

第四章战略分析与选择一、战略分析（一）SWOT分析基于前述江西水务未来发展所面临的机会与挑战，以及江西水务所具有的优势及不足，建构SWOT分析矩阵，如表2所示。不难判断，江西水务现阶段必须充分依靠自身优势和利用外部机遇进行发展，同时也要改善自身劣势迎接外部挑战，具体而言包括增长型、多元化、扭转型和防御型等四种战略发展方向。1.增长型战略江西水务目前正处于快速成长期，作为传统供水企业来说，单一追求供水营收增长来说，短期内受制于区域经济发展和人口及消费观念，增长非常有限。为此，必须以规模扩张即横向收购、行业整合为主要经营方向来推动公司发展，先追求量的增长再追求质的提升。这就要求继续依托政府资源和政策支持，坚持以城乡供水一体化为抓手，加速并购和区域整合，抢占江西省县级城乡供水市场，夯实在江西省供水市场的垄断地位和领导地位；启动IPO上市，拓宽融资渠道，引进战略投资者，通过业务合作、并购、股权合作等方式扩大业务和资产规模，适时发展污水处理业务，择机向省外扩张，积极配合国家“一带一路”政策，探索国际化经营模式。2.多元化战略纵观水务行业发展，完全依靠单一供水业务实现企业的健康稳定和可持续发展不太现实，往往都是发展1~2个核心业务，再辅以发展相关其他业务互为支撑，整合产业链实现一体化发展来降低经营风险。这就要求江西水务充分发挥母公司背景优势，依托省水利厅和地方政府及政策支持，全面推行阶梯水价并进一步提高水价，以提升盈利能力改善企业效益；并购整合区域资源，提供行业区域集中度，夯实省内供水市场领导地位；启动多元化发展战略，进行产业链纵向挖潜和横向延伸业务，如围绕城乡供水核心优势，推进相关多元化战略，大力发展辅业，推进供排水管网工程、智能水表、水务新技术和水科学检测研发，为主业发展提供有力支撑；通过资产证券化等手段发挥国资优势，推动产业链垂直整合以实现供排水一体化，择机向污水处理、农村垃圾处理等业务领域延伸。3.扭转型战略鉴于江西水务目前存在管理基础薄弱，集团管控不足、企业形象不统一，并购后整合消化能力不足等问题，江西水务将紧紧抓住利用国企深化体制改革和IPO上市契机，推进完善法人治理结构和混合所有制改造，建立现代企业管理制度，确立战略型+运营型集团管控模式，推进运营管理规范化建设，完善企业运行机制，不断提升内部运营管理水平；优化企业组织结构和人力资源结构，完善管理制度流程、搭建与未来发展业务协同的人力资源管理体系，尤其是人才引进机制和激励机制；统一集团战略发展理念，统一企业外部形象，推动企业文化建设，加速整合新并入资源，增强公司聚合力和社会影响力。4.储备型战略江西水务的增长型战略、多元化战略和扭转型战略都对资金、人才、技术和管理等资源及能力有着很高的要求。这就要求江西水务从实际出发，客观评估内外部发展环境，明确发展方向、战略定位和业务经营模式，优化产业布局，搭建业务和战略方向高效协同的经营管理体系，尤其注重资金、人才、技术和管理等各方面资源和能力的规划和储备。这就要求江西水务建立战略型人力资源管理体系，做好中长期人才培养和职业发展规划，加强关键性管理人才、专业性人才的引进和培养，为未来业务扩张储备合格的人才；建立全面风险管理体系，加强项目可行性研究，全面防范项目投融资风险；建立水质安全事件等重大风险预警管理机制，全面保障安全供水；加强在智慧水务、水务新技术、水科学检测研发等方面的资金投入，打造国家级重点实验室，全面提升技术竞争能力综上所述，江西水务要面临着两大战略转型：一是资源型向能力型转变。立足企业现有发展阶段，专业化、多元化并举发展，培养核心能力；二是单一的售水盈利模式向水务全产业链综合投资与运营服务模式转变，从而形成良好的资源互补和持续发展，提升市场化经营水平。表SEQ表\*ARABIC1江西水务发展SWOT分析矩阵内部分析外部分析优势（Ｓ）劣势（Ｗ）S1政府对省属国企支持力度大S2资产规模较大，区域市场领先S3现金流量稳定，融资能力较强S4城乡供水理念创先，认可度高S5用户体量庞大，发展潜力巨大S6相对的管理团队优势，内驱力强W1传统体制机制束缚，市场运作不足W2主营业务相对单一，盈利能力不足W3人力比较富余，专业人才相对缺乏W4管理基础较薄弱，管控模式待完善W5风险管理意识淡薄，风险防控不足W6企业形象不规范，资源整合能力弱机会（Ｏ）ＳＯ战略（增长型战略）——规模扩张ＷＯ战略（扭转型战略）——经营升级O1水务一体化管理和市场改革已是大势所趋O2水价逐步上调将助推水务行业持续健康发展O3城乡一体化经济发展趋势将打开农村水务市场O4水污染防治行动计划催生水务环保产业盛宴O5污水处理、再生水等市场增长空间大O6城镇化和智慧城市将加速智慧水务发展1.依托政府关系和政策支持，继续规模化发展道路，以城乡供水一体化为抓手，加速并购和区域扩张，抢占江西省县级城乡供水市场，整合行业优势资源，优化区域和产业布局；2.启动IPO上市，拓宽融资渠道，引进战略投资者，适时发展污水处理和再生水业务，择机向省外扩张或国际化；3.抢占市场空白，深耕县市级城乡供水业务，做大做强主业，获取未来水价调整带来的丰厚回报。1.利用国企深化体制改革的机遇，完善集团法人治理结构，建立现代企业管理制度，优化企业运行机制，开展内部运营管理规范化建设；2.做精做优供水主业，优化人力资源结构，借助未来水价上涨带来的丰厚利润改善经营效益；3.抓住城市水务市场化改革机遇，引进战略投资者，整合产业链上下游业态，改变主业单一局面。挑战（Ｔ）ＳＴ战略（多元化战略）——业态延伸ＷＴ战略（防御型战略）——规划储备T1水资源管理权分散、体制机制不健全T2政府定价机制使得投资面临政策风险T3水资源环境恶化，安全供水压力加大T4工程建设投资巨大，投资回报周期长T5城乡发展二元割裂，农村建设挑战大T6环境污染加剧，水处理技术标准提高1.发挥集团背景优势，借助政府支持，提高水价并全面推行阶梯水价，提升盈利能力改善企业效益；2.利用政府资源优势，并购整合区域资源，提供行业省域集中度，夯实省域供水领导地位；3.利用规模优势和政府支持，启动多元化发展战略，进行产业链纵向挖潜和横向延伸业务，如智慧水务、水务电商等。4.利用集团规模优势和管理团队优势，加快投资发展水质检测、新技术等，全面提升水处理技术竞争能力。1.做优做精主业，统一企业形象，树立服务品牌，扩大社会影响力；2.改善内部运营管理，优化组织结构和制度流程、搭建与未来发展业务高效协同的多元化发展模式；3.建立风险管控机制，做好中长期人才发展规划，强化核心专业人才的培养和储备；4.加强水处理、水质检测等技术研发，打造国家级重点实验室，全面提升技术竞争能力。（二）产业链分析水务行业是指由原水取水、自来水供给、管网建设、污水和污泥处理、设备制造和再生水等构成的产业链，包括供排水、水电、水源工程、管网建设，节水、污水处理以及相关设备生产等一系列产业节点。图SEQ图\*ARABIC2水务行业产业链源水治理、制水售水、管网建设、污水处理、运营管理、终端服务等环节组成了国内水务行业完整的产业价值链。其中，制水售水、管网建设、运营管理是江西水务业已涉足的范畴，源水治理、污水处理是江西水务未来“三水一体”（源水治理—供水服务—污水处理）发展方向所要涉足的领域，以上在战略诊断报告中已有说明。这里想说的是终端服务指利用上门抄表与客户接触的机会提供家居环保等的咨询与宣传业务，或在寄送的水费单上招商，提供广告宣传业务。终端服务作为水务产业价值链的最后一个环节，未来许多创新的空间，比如智慧水务的厨房终端显示屏，可以实现水电气整合，可以推送信息提供广告服务等，这一个环节是不受政府与政策约束的，是完全由水务企业自行控制与发挥的空间。该业务是供水业务产业链的精细延伸，成本低，可以考虑开展。参照众多行业的市场演进规律，国内水务行业竞争和市场格局演进将呈现散点竞争、块状同质化竞争、团状异质化竞争三个阶段的特征，当前中国水务行业整体发展阶段处于资源瓜分、确立势力地盘的“跑马圈地”的块状异质化竞争阶段，哪个水务企业率先进入团状异质化竞争阶段，哪个水务企业就将是未来中国水务市场的领跑者。鉴于江西水投将江西水务的未来发展定位为水务投资运营综合服务商，所以江西水务的未来发展战略的必然选择是“既要跑马圈地”地进行市场扩张，争夺资源，“又要悉心养马”地做足水务产业链的价值创新的文章、提升企业的运营管理和赢利能力。二、战略选择在SWOT分析、产业链分析的基础上，分析判断江西水务所处的发展阶段和未来业务发展机会等相关战略重点议题如下：（一）发展阶段作为一家担当“农村人口饮水安全工程建设”政治使命的地方国有水务企业，江西水务从2010年成立至今，始终坚持“农村供水城市化、城乡供水一体化”的发展思路，积极拓展江西省内农村水务市场，全面推进水务项目投资并购，加快城乡供水一体化进程。江西水务2015年全年总收入6.03亿元,其中水费收入2.67亿元,安装收入3.04亿元,营业外收入3085万元（主要为争取地方政府财政补贴），实现税前利润6007万元。从各业务的规模和地位，以及主营业务构成来看，江西水务高度依赖城镇供水和安装业务，供水业务和安装业务在营收方面都占比较大，但在利润方面体现不明显，其他业务还不足以形成支撑作用。对比目前企业实际规模和“十三五”战略目标，差距还非常大。综合判断，江西水务整体还处于快速成长期即扩张阶段的初期，急需要并购扩张来进一步扩大规模和扩大市场占有率，同时更需要内部经营管理优化提升以有效吸收来保证并购的效果。图SEQ图\*ARABIC3企业规模化发展阶段分析（二）发展方向根据水务企业发展的一般规律和区域水务市场行情，企业发展方向具有多样性。一是成为具有专业特色、综合性，具有一定品牌效应的集团公司。通过专业化的竞争优势和综合性的规模优势打造产品和服务的品牌，获得区域范围内的行业影响力和企业地位。比如继续坚持以城乡供水一体化为核心业务，扩大区域市场占有率和供水规模，进一步夯实在江西省供水市场的领导地位；二是打造供排水一体化的大型水务投资运营综合服务平台。通过培育或引进等方式，逐步丰富现有产品、技术或服务，打造供排水一体化的水务投资运营综合服务商。比如未来农村污水处理市场的先机，培育和引进污水处理技术，实现供排水一体化。三是借助并依托股权投资平台进行股权投资资源和规模的扩张。财务型股权投资不仅可以带来高效的资本回报，直接改善财务状况，还可以借助资本平台向其他业务领域进行规模扩张或渗透；比如通过股权投资向产业链上下游渗透，投资管材和智能水表制造等；四是围绕水生态，适度多元化，带来协同效应。择机向产业链上下游延伸，为供水主业的可持续发展提供支撑，并促进企业的战略转型，获得协同效应的多元化发展模式。如择机进入源水治理和污水处理行业，实现源水治理—供水服务—污水处理“三水一体”发展模式。（三）发展机会江西水务作为江西省水利投资集团旗下全资控股子公司，应紧密结合新型城镇化发展需求，依托江西省内区位优势和政策资源优势，未来仍需坚持以城乡供水一体化为核心，进一步夯实自身在江西省内的供水领导地位。根据GE矩阵分析，可以判断江西水务未来可考虑进入的业务发展机会有：管网建设工程、二次供水工程、智慧水务、污水处理等。现说明如下：一是城镇化进程加速给管网建设带来发展机会。城镇化推动用水人口的增加，据统计数据，2015年江西省城镇化率已超过50%。全国已有一半的人口居住在城镇。据有关预测，我国城镇化率在2030年将达到65%以上，城镇化、工业化的发展无疑将拉动供水需求。现有城市规模的日渐扩大和农村新型城镇化的加速发展，城乡供水一体化建设水平逐步提高，村村通自来水工程和农村自来水工程等对供水管网规划与新建的需求旺盛，同时国家和地方的政策支持和投资力度大。因此开展管网建设业务在未来5~10年将会是一个新的业务增长点。二是二次供水管理越发规范，二次供水业务增长空间大。二次供水是整个城镇供水的组成部分，是最终保障供水水质和供水安全的重要环节。住建部、发改委、公安部、卫计委等四部门联合印发《关于加强和改进城镇居民二次供水设施建设与管理确保水质安全的通知》，即全国二次供水管理办法（2015·31号文件）。同时江西省为适应城市建设发展需要，保障社会公众利益，要求2015年5月1日起施行《城镇生活饮用水二次供水工程技术规程》。在新型城镇化需求的推动和国家及地方的政策支持下，组建二次供水工程公司，发展二次供水业务，势必会给江西水务带来新的业务增长。三是智能水表作为智慧水务最广泛的应用，其毛利率不断上涨。我国现有的智慧水务发展并未成熟，智慧水务的延伸还处于起步阶段，现有的智慧水务应用主要集中在智能水表上。国内家庭用水户约为4.3亿户，对应的水表安装存量市场规模约3.45亿台，按照设计寿命6年、实际使用寿命8年的替换周期计算，则每年更换的水表数量达4000多万只。智能水表毛利率不断上涨，将在2017年达到45%左右；三川股份和新天科技等代表企业相关业务板块盈利水平逐年上涨。每台智能水表售价230-280元，毛利率高达40%左右，而传统水表售价仅有45-50元，毛利率低至20%左右。四是未来农村污水处理市场有望启动。国家发布“水十条”后，水污染治理已成为国家重点关注并扶持的行业，在诸多政策利好和产业投资预期下，行业内相关企业面临历史重大发展机遇，能否打造核心产品和技术，创新服务模式，加快布局中、小城市及农村地区市场成为我国水处理企业做大、做强的关键。污水处理行业属于水务终端，其与原水生产、自来水供应形成一条完整的水务产业链。污水处理业务一般包含三个方面：工业污水处理、城市生活污水处理和农村生活污水处理。工业污水处理和城市生活污水处理方面相对比较成熟，农村生活污水处理方面，由于农村人口分散、地形复杂、集中度较低等原因导致我国农村污水处理市场一直未能全面启动。但可以预计“十三五”期间我国农村新增污水处理能力约为6500—7200万立方米／天，相应的建设投资总额将达到1300亿元。（四）业务组合图SEQ图\*ARABIC4GE矩阵分析根据江西水务的投资偏好及现有供水和安装业务基础，对产业链延伸各业态的市场规模、增长潜力、利润水平、政策支持、市场格局及进入壁垒等各个维度进行对比，通过建立GE矩阵即行业吸引力与资源能力匹配分析模型和业务排序，初步确定了优先扩大经营城乡供水一体化核心业务，大力发展安装、管网、智能水表和二次供水等工程型协同业务以及水科学检测、水务新技术（如测漏探漏）等技术型协同业务，视产业机会和政策支持择机延伸或进入污水处理、污泥处理、固废处理和农村垃圾处理等水务环保领域进行战略投资，策略性发展智慧水务、水务云技术和终端电商，延伸和夯实产业链，并适当地扩大包括金融和潜在价值企业（如智能水表、管材和供水设备等制造企业）股权的财务型投资规模。

第五章公司发展战略一、战略任务作为江西省水利投资集团的战略发展重心业务，水务板块以水务投资及综合服务运营商为定位，未来仍需坚持以城乡供水一体化为核心，进一步夯实自身在江西省内的供水领导地位；采取低成本策略，重点提升自身的运营管理水平，通过各种方式降低成本，整合提升盈利能力；逐步推进区域和产业链上的战略布局，完善产业链，大力发展辅业；准备和启动上市，通过资本运作进行产业整合以提升整体的经营效益。二、战略理念（一）愿景愿景：国内城乡供水一体化的领跑者。内涵诠释：城乡供水一体化是指城市供水管网向农村延伸，彻底解决农村饮水不安全问题。实施城乡供水一体化是统筹城乡发展，缩小城乡差别，解决农村人畜安全饮水的重要途径，是落实社会主义新农村和小城镇建设的关键指标。为使广大农村群众喝上洁净卫生、安全放心的城市自来水，江西水务在谋求自身发展的同时始终不忘国企责任，多方筹集资金建设江西水网，全力推进“农村供水城市化、城乡供水一体化”，让农民在供水方面享受“同质、同价、同网、同服务”的“四同”待遇。领跑者是指江西水务在推进城乡供水一体化建设方面非常出色、成就突出，集团重点打造的乐平城乡供水一体化工程被誉为“乐平模式”，得到了国家水利部和省委省政府领导的高度肯定，引领全国城乡供水一体化建设发展。（二）使命使命：“安全饮水，优质服务”。内涵诠释：江西水务致力于推进“农村供水城市化、城乡供水一体化”事业，投资建设农村自来水工程，保障安全饮水，提供优质服务，努力让每一位人民群众都喝上干净、放心的自来水。安全饮水指的是江西水务严格按照《生活饮用水卫生标准》、《城市供水水质标准》等国家法律法规的要求供水。江西水务作为城乡供水一体化事业的开拓者和自来水供应企业，保障安全饮水自然是企业使命和社会责任所在。优质服务是从消费者、人民群众的利益诉求出发，完善服务理念、提高服务质量、规范服务操作、科学简化服务流程，力求实现合规、高效、人性化。自来水生产与供应作为主营业务，提供优质服务必然也是江西水务对政府、对社会、对群众的企业品牌承诺。（三）核心价值观核心价值观：“责任、担当、创新、卓越”内涵诠释：核心价值观是企业在践行使命、实现愿景过程中必须长期坚持的品质或行为标准，是企业经营、员工工作过程中所推崇的、必须遵循的原则和行为规范。江西水务作为江西省水利投资集团旗下全资子公司，在核心价值观方面必然与母公司一脉相承，全面体现和母公司一样作为国有企业必须积极履行国企社会责任，担当农村饮水安全政治使命，在履行责任达成使命的过程中持续创新，追求卓越，实现行业领先国内知名。三、战略定位面向未来的中国水务企业主要有两种定位：定位一：专业性水务运营服务商。专业性水务运营服务商专注于（供水或污水）运营服务，比如威立雅水务、苏伊士水务。其主要商业模式是特许经营以及通过投资或购买水务资产而获得经营权的水务专营模式。其盈利模式：企业主要是“靠水吃水”，基本都是涉水相关的多元化业务。供排水业务是稳定现金流的主要来源，在此基础上对企业内外部市场提供水务价值链上相关的技术咨询、工程建设、运营管理等环节的服务，获取一些收益。表SEQ表\*ARABIC2专注一体化盈利模式对比专注一体化盈利模式企业定位业务组合收入安排威立雅水务专业性水务运营服务商提供供水、污水及污泥处理的全面服务，由设备技术工艺、研发生产、工程设计、土建、项目投融资至运营维护管理等环节组成将项目的投融资和运营职能进行分析、投融资环节寻求和引入合作伙伴，将资源集中于运营环节，通过运营环节的服务细分获取收益。深圳水务专业性水务运营服务商供水业务和污水处理、市政工程咨询、设计、建设、信息自动化通过政策整合本地分散资产，获取本地供排水相对垄断市场，保证稳定收益；成立专业的对外投融资专业平台，依靠技术和管理的输出带动投资，通过咨询、工程项目建设，后期运维等服务获取项目收益。资料来源：中大咨询研究整理定位二：综合性环境（水务）服务运营商。综合性环境（水务）服务运营商，有两种类型，一是纵向产业链型，集投资、设备集成、工程建设、运营乃至最后环境效果的负责于一体；二是同心多角化的综合服务型，其综合开展原水、供水、排水、污水、再生水、污泥处理、海水淡化和直饮水等八种水务服务中的多种服务类型，甚至包括其他环境服务领域的服务类型。国内水务市场已有包括北控水务、首创股份、中环水务、中国水务投资、桑德集团、碧水源在内的十多个主流企业都定位为综合性环境（水务）服务运营商。其主流商业模式是不同类型的合同环境服务。其盈利模式：企业主要是在发展水务业务板块的同时，积极开展非水务类业务，以别的业务来反哺水务业务，最终形成板块之间联动互补的发展。除了从供排水业务、涉水工程建设等业务板块获取稳定收益，还积极发展其他经营性业务，如：规费经营、股权投资等等。表SEQ表\*ARABIC3综合一体化盈利模式对比综合一体化盈利模式企业定位业务组合收入安排首创股份综合环境服务运营商城市供水和污水处理的投资及运营、工程施工、技术咨询、采暖运营、规费经营、酒店经营、房地产开发、金融投资获取政府注入的优质稳定的现金流业务资产，如：规费、酒店经营；通过上市、银行贷款、发行债券等渠道融资来对外进行水务项目投资，然后获取运营和资产收益；通过发展房地产、金融投资等业务，在风险可控范围内，获取收益。重庆水务现代化综合性水务服务运营商供水业务和污水处理、工程施工、材料销售、安装、水表安装、金融投资依托政府整合本地分散的供排水资产，通过成立全资或合资的公司为企业内外提供服务，获取稳定收益；同时还通过获取水价和财政补贴等政策直接获取收益；通过投资金融机构，待其增值抛售股权获取收益。资料来源：中大咨询研究整理鉴于上述水务企业两种定位，江西水务明确以“现代化综合性水务服务运营商”为战略定位，以江西省及周边省份市场为基础，以城乡供水一体化为核心，以资本运作为手段，专注于水务一体化投资与运营，通过标准化、制度化和科学化管理，打造国内领先的现代化水务投资运营综合服务商。下面从发展模式、区域布局和业务组合三方面对江西水务的战略定位进行阐释：（一）发展模式：产融一体化发展模式坚持走规模化发展道路，以供水产业经营为工具，通过资本运作的方式整合行业资源，提高产业集中度，成就区域供水市场领导地位，获取合理的行业经营回报。江西水务是江西省水利系统内部唯一的水务实业投资板块，这就决定了江西水务的发展应采用产业经营导向型发展模式，整合江西省水利系统、母公司以及社会各界的资金、资本运作经验与人才等资源，做好产业投资与运营管理，同时结合“内生式增长和外源式扩张”的发展模式，走产融一体化发展道路，实现做大与做强之间的平衡。资本运作能力尤其是融资能力的增强必将是江西水务未来做大做强重点培育的核心竞争力所在。表SEQ表\*ARABIC4三种发展模式的对比类型管控模式主要利润来源主要风险来源核心能力要求资本运作导向型发展模式财务型以资本运作为主，获取高额资本运作收益金融/投资风险利率风险股市风险变现（企业转让）风险财务/资产管理风险评估和控制投资收购兼并产业经营导向型发展模式战略型运营型战略型+运营型明确的行业领先概念，获取产业经营利润经营风险竞争风险兼并后的整合风险企业运作风险战略和规划产业经营和运作监控/投资管理收购兼并产融一体化发展模式混合型：财务型+战略型财务型+运营型战略型+运营型结合产业经营与资本运作的优势同时进行，获取超额产业经营和资本运作回报金融/投资风险经营风险政策和监管风险财务/资产管理风险评估和控制投资/收购兼并战略和规划产业经营和运作监控/投资管理资料来源：中大咨询研究整理（二）区域布局：立足江西、辐射周边、放眼全国江西水务以推进城乡供水一体化为核心业务，以立足江西、服务江西，让每一位人民群众喝上干净放心的自来水作为立身之本和使命任务。随着未来业务多元化发展，业务特征与发展模式也将不尽相同，供水业务与污水处理业务的区域定位将形成差异化。江西水务未来将结合业务发展需要，明确各业务发展的区域策略。考虑到政府与政策支持方面的优势，供水业务方面将立足于江西本土，以江西省内区域集中发展为主线，未来放眼全国，谋求供排水一体化发展。鉴于江西省内污水处理市场已无先机优势，所以污水处理方面未来江西省内业务将以拓展工业园区废水处理和农村污水处理业务为主择机发展，城市污水处理则不局限于江西本土，而是辐射周边省份并放眼全国进行机会型并购扩张。图SEQ图\*ARABIC5区域发展的三种主流模式未来跨区域发展势必会给江西水务带来运营环境上的巨大差异，为此，江西水务需要具备较强的跨区域资源整合能力、跨区域政府关系能力、更有效的人才激励机制、更科学的项目管理能力、更强大的融资能力、更专业的投资运营能力。所以在跨区域市场的进入策略上，江西水务将考虑与一个或多个投资者建立多实体的合资企业来进行跨区域发展，最好是让当地政府以各种方式参与进来。这种进入策略有利于江西水务：1）对项目享有较大的控制权，减少江西水务的风险/投资需求；2）从合作伙伴中获得专业知识和相关的人脉与经验；3）各投资方的出资额相对较小，可与更多投资者合作，能够加快扩张进度。（三）业务组合：水务产业一体化投资运营与综合服务江西水务应以实现供排水一体化发展为宗旨，以城乡供水一体化业务的投资运营为核心，大力发展辅业如管网工程、安装、二次供水、智能水表更新与改造等重要协同业务，发展水质科学检测、测漏探漏等水务新技术，积极培育污水处理、智慧水务、农村电商、水务信息化技术输出等业务，高度关注环保行业新兴业务机会如污泥处理、固废处理、农村垃圾处理等。根据行业吸引力和资源能力匹配度模型进行系统评估，确定江西水务业务组合及发展定位，如图6所示。城乡供水一体化是江西水务的核心业务，需进一步横向并购扩张以增强垄断优势；管网工程、安装、二次供水和智慧水务，是非常关键的协同业务，与供水业务互相促进，并为企业发展提供有力的利润支撑；水质科学检测、水务新技术（如管网探漏、测漏）能够保障水质安全和降低运营成本，顺应互联网+和工业4.0时代发展积极推进信息化建设培育智慧水务、水务云技术等技术输出业务，全面提升企业技术核心竞争力，为核心业务提供强大的智力支持；污水处理是实现供排水一体化的主要方向和发展关键，需要积极培育，伴随国家对环保行业的重视和政策支持，未来会成为江西水务新的利润增长点；智能水表、管材、二次供水设备制造可以作为财务型投资来降低成本，为公司协同业务提供重要支持；污泥处理、固废处理、农村垃圾处理等作为环保行业新兴业务，需要保持高度关注，以保证出现机会后能够快速响应，为公司可持续发展带来新的增长点。图SEQ图\*ARABIC6江西水务业务版块组合与发展定位资料来源：中大咨询研究整理四、发展目标（一）总体战略目标根据江西水务的发展愿景，承接江西水投“十三五”规划所给发展目标，江西水务将以最大化开发与利用江西水利系统与江西省地方各级政府政策资源为前提，实现如下目标：1）现阶段以发展城乡供水一体化业务为核心，未来以发展农村污水处理业务为新的利润增长点，专注于水务领域，实现水务一体化发展，打造“国内领先的现代化水务投资运营与综合服务商”；2）“十三五”期间以积极的资本运作、战略投资等作为手段，扩大并购及整合江西省内区域供水资源，不断扩大供水规模实现公司快速增长，实现主板IPO上市。根据2020年预计江西省总人口及集团城乡供水一体化在江西的覆盖面积计算营业收入目标，同时综合考虑包含企事业单位及工业等的用水结构、主辅业的收入结构，以及未来可能的水价调整空间，水务集团至2020年营业收入测算如下表所示。表SEQ表\*ARABIC5水务集团2020年财务目标测算项目集团城乡供水一体化覆盖范围水费收入其他考虑因素营业收入（亿元）江西省总人口

（万人）服务范围户均人口（人）城镇化水平户月均用水量（吨）综合水价用水结构：企事业单位、工业用水等收入结构：各类辅业收入（如安装、智能水表、管材等）城镇农村2020年预期470040%460%20102约占30%约占20%32.23（通过以上分析及测算，“十三五”期间，江西水务全面提升管理水平及盈利能力，大力发展辅业，考虑政府补贴及水费提升等因素，到2020年，实现营业收入突破30亿元，产销差率降低到25%以下；城乡供水一体化业务盈利水平达到行业平均水平，农村水务达到盈亏平衡，争取实现综合净利润超过2亿元。近五年水务行业上市公司营收资产比为19.52%，2014年达21.88%。“十三五”期间，江西水务将筹备并启动上市。因此，根据江西水务目前的现状、未来提升空间及水务上市公司营收占总资产比例情况，按18%的营收资产比和高于7%的营业利润率估算江西水务财务目标，2020年江西水务总资产可达157亿元，净利润可达2.33亿元。基于以上分析和测算，江西水务2020年总体战略目标指标如下：——总资产157亿元；——营业收入31.5亿元；——净利润2.33亿元；——总供水规模600万吨/天；——产销差率控制在25%以下；——服务江西省40%以上的人口。注：以上目标承接并高于江西水投“十三五”规划报告所设定的水务版块2020年发展目标。（二）分阶段战略目标基于上述总体发展目标分解为按年度的财务目标与管理目标，按阶段、分步骤地实现。表SEQ表\*ARABIC6江西水务十三五规划分阶段战略目标及分解阶段第一阶段第二阶段年度2016年2017年2018年2019年2020年说明总资产增长率23%25%27%29%31%本表基于江西水务2015年度财务指标，承接和高于或略高于江西水投十三五规划目标进行分解。参考水务行业现状，完成此目标需要有“大供水、大安装、大投资”战略思维，需要开拓环保市场，需要走出江西、布局全国，以实现根本性突破和爆发式增长。总资产周转率13%15%17%19%21%营业利润率7.0%7.1%7.2%7.3%7.4%总资产（亿元）557090116157总营收（亿元）7.1510.515.322.831.5①制水售水3.224.736.8910.2614.18②安装工程3.324.395.636.284.51③二次供水0.180.280.410.530.46④设备销售0.070.120.190.280.26⑤市政工程-0.250.500.901.06⑥智慧水务--0.151.143.15⑦电商物流--0.150.460.95⑧污水处理-0.210.772.286.30⑨其他0.360.530.610.680.63利润（亿元）0.500.751.101.662.33业务组合1+N（1+N）+X核心业务板块：自来水制售工程型协同业务板块：安装、二次供水、智慧水务技术型协同业务板块：水质检、管网探漏、膜技术等财务型投资业务板块：管材制造、水表制造、供水设备制造战略型投资业务板块：农村电商物流、农村垃圾处理、村镇污水处理核心业务板块：自来水制售工程型协同业务板块：安装、二次供水、智慧水务、供排水管网工程技术型协同业务板块：水质检、管网探漏、膜技术等财务型投资业务板块：管材制造、水表制造、供水设备制造战略型投资业务板块：农村电商物流、农村垃圾处理、村镇污水处理、环保业务等关键举措1.全面整合母公司江西水投与社会各项资源，做大做强城乡供水一体化主业，夯实江西省内供水市场绝对领导地位；2.大力拓展农村安装业务和城镇二次供水业务，积极推进智慧水务工程，适当培育和承接供排水管网建设工程施工业务；3.加大水质科学检测方面的投入，建立和完善国家级水资源实验室，提升技术竞争能力；培育和提升管网探漏等新技术，全面降低漏损率；4.依托供水区域覆盖面广和用户体量大，以及自身人力资源和农村供水服务优势，积极培育和发展农村电商物流等业务，引导客户消费，扩大利润。1.做精做优城乡供水一体化主业，有选择地发展国内其他省份政府关系，择机将城乡供水一体化业务延伸到江西省外，进一步提升行业地位和社会影响力；2.继续扩大城镇二次供水、智慧水务等工程型协同业务，完善和夯实产业链；打造国家级水资源实验室，提升水质科学检测水平，培育和发展水务新技术（如膜技术、管网探漏等），提升技术竞争力；3.基于城镇化发展机遇，适时启动农村乡镇污水处理业务；同时视产业政策机遇和自身发展择机进入环保新兴产业，并积极开拓国内市场，谋求多元化发展；4.基于信息化基础和互联网+推进智慧水务建设和“占领厨房计划”，集成水电气等生活缴费业务提供终端电商服务；里程碑事件主板IPO上市管理目标维护良好的政府关系建立现代企业制度提升企业品牌影响力打造专业的投资与运营团队发展协同业务与供水主业配套达成主板IPO上市成熟的项目团队和一流的管理团队较强的融资能力和资本运作能力敏锐的市场判断能力和前瞻意识相对成熟的资源整合能力实现供排水一体化、全产业链经营成为国内领先的综合水务投资运营商资料来源：中大咨询研究整理五、战略举措基于公司愿景与战略定位，可知江西水务未来战略发展的总体思路为“外向扩张、内向提升，两轮驱动，以外促内”：即以国内领先的现代化水务投资运营与综合服务商为定位，坚持以城乡供水一体化业务为核心，走规模化发展道路，扩大区域人口覆盖面，提升行业集中度，进一步夯实自身在江西供水市场的领导地位；依托政府关系及股东资源，全面推进阶梯水价，持续推进水价上涨，提升公司整体盈利水平；围绕城乡供水主业，顺应城乡供水一体化发展趋势，大力发展安装、二次供水、供排水管网建设、智慧水务等业务，为公司健康可持续发展提供有力的支撑；打破城乡二元割裂，积极发展农村电商打通供水服务最后一公里，加强消费引导，提高终端服务水平；择机进入农村污水处理市场，实现供排水一体化发展；采取低成本策略，重点提升自身的运营管理水平，通过各种方式降低成本，持续提升盈利能力；准备和启动上市，通过资本运作进行产业整合以提升经营效益。（一）做大做强主业江西水务坚持以城乡供水一体化为核心，继续走规模化发展道路，加速横向并购，推进江西省内各县市供水企业资产收购或重组来扩大供水规模，力争在2020年完成对江西省内至少60家县级供水公司的兼并收购，进一步夯实在江西省内供水市场领导地位。一方面，完成已签订协议的水厂的建设工作，逐步推动全部子公司投入运营产生营收，同时加大安装业务的开拓力度，进一步提高营收水平；另一方面，寻找战略布局的优势资源，通过并购整合继续形成有利布局和对既有产业格局的补充，打造江西省内城乡供水一体化垄断地位。（二）升级运营管理为支持公司做大做强主业，提升企业核心竞争力，江西水务需要从上至下夯实基础管理工作，逐步实现管理的集约化、规范化、标准化、制度化、流程化和精细化。梳理与子公司的管控体系，明确管控模式，创立与健全江西水务特色的产业运营管理体系，优化并推广区域管理模式，提高对子公司的管控效率和水平，创造管理优势；着力加强战略管理、投资管理和财务预算管理，进一步细化要素管控体系，建立健全投融资管理体系，强化全面风险防范机制，提高信息化管理水平；从年度经营计划到组织绩效—部门绩效—岗位绩效，建立全面的计划管理体系与绩效考核体系等。进一步推动在管理理念、机制、模式、方式方法等的各项工作创新，以创新激发活力，促进公司健康、持续和快速发展。（三）完善产业布局基于水务全产业链分析和行业吸引力矩阵分析发现江西水务在业务布局上呈现“1+N+X”产业格局：一主多元、三大板块、五类业务、三梯次两阶段发展的产业格局，如图8所示。图SEQ图\*ARABIC7江西水务1+N+X产业格局根据江西水务内部资源与能力分析，以及外部发展机遇和趋势判断，1+N+X产业格局中，江西水务未来首先应着力聚焦“1”——主营业务，即继续推进城乡供水一体化业务发展，扩大资产规模和市场占有率，夯实江西省内供水市场领导地位；其次应大力发展“N”——协同业务，如维持和扩大安装工程，开拓二次供水业务，承接市政供排水管网建设工程，推进智能水表更新与改造、水科学检测、水务新技术等，充分利用公司供水规模优势和区域优势，依托城镇化发展机遇，为公司未来发展提供有力的利润支撑和智力支持；最后应紧紧把握“水十条”带来的行业发展机遇，择机适当推进“X”——投资业务，即依托城镇化和智慧城市发展契机进行战略型投资，积极培育和发展污水处理、智慧水务等业务，培育新兴业务增长点；同时加强对智能水表制造、管材闸阀和供水设备制造等行业的财务型投资，努力降低经营成本，进行产业链价值挖潜，同时以技术发展引领产业创新，积极关注环保行业发展态势，择机适时进入环保领域开拓市场，以求实现产业延伸，实现公司可持续发展。（四）引进来走出去依托江西水投的大力支持，充分整合母公司及自身的优良资产，如稳定盈利的水厂、特许经营权、管网工程、以及水务产业链的其他环节如源水治理等，完成混合所有制改造，筹备进入资本市场。通过资产证券化运作，盘活存量资产，全面提升公司的融资能力和资产经营效益。积极寻求与外部资本合作的机会，引进战略投资者，如国开金融、碧水源、重庆水务等，搭建投资平台，在满足江西水务自身发展的前提下，考察国内水务市场并择机开拓污水处理业务和进入新兴环保产业。与外部优秀企业进行形式多样的战略合作不但可以解决资金方面的问题，同时也可以加速解决江西水务在技术、管理、人才等方面的不足。（五）谋划资本运作横向一体化扩张和垂直多元化整合将是江西水务未来实现全产业链发展的主旋律，而进行扩张整合都需要雄厚的资金支持，可以预期产融一体化将是江西水务未来的主要发展方向。为此，在“十三五”期间江西水务必须拓宽融资渠道，打造资产流动渠道，通过国有资产证券化（ABS）、债权融资、境外融资等方式降低融资成本，快速补充资金，增强资产流动性，将相对缺乏流动性的资产转变成流动性高、可在资本市场上交易的金融产品，提升资产管理水平。这里重点说明的是资产证券化。资产证券化是对企业传统融资方式的突破，依托企业基础资产产生的现金流而非自身信用来满足企业时资金的需求，帮助企业盘活存量资产，提高融资效率，并拓宽融资渠道。根据证券化的基础资产不同，可以将资产证券化分为不动产证券化、应收账款证券化、信贷资产证券化、未来收益证券化、债券组合证券化等类别。江西水务可以依托城乡供水一体化所形成的资产规模优势，稳健的现金流优势，充分整合水厂、管网及设备等优良资产，寻找银行、券商、信托或融资租赁公司等金融机构来通过发行债券、长期借款、发行信托产品或融资租赁等方式来盘活资产、提高资产的流动性。六、阶段内容根据“1+N+X”两阶段发展产业格局，以2018年实现主板IPO上市为界限节点将战略实现划分为上市前和上市后两个阶段：（一）上市前以做大做强主业和达成主板IPO上市为主第一阶段：上市前以做大做强主业和达成主板IPO上市为主业务方面：以外源式扩张为主旋律，继续坚持以发展城乡供水一体化业务为核心，走规模化发展道路。这就要求充分依托母公司平台和省水利厅支持，加大投资并购力度以充分整合江西省内市县级优质供水资源，提高行业集中度，力争并购江西省内市县级供水子公司达50家，实现集团总资产规模突破90亿元、总营收突破15亿，以稳定的现金流和一定的利润水平为下一阶段产业调整和战略升级做好准备；同时，依托公司主板IPO上市机会，充分争取母公司支持，整合母公司内部优良资产及业务板块，明确源水治理—供水服务—污水处理“三水一体”发展思路，为全面实现1+N+X产业格局打下基础。管理方面：以内生性增长为主基调，强化并购后的资源整合与消化吸收能力。这就要求江西水务进一步建立集团管控模式，优化组织架构，推进制度规范化和流程标准化建设，加强人力资源战略规划，全面提升运管能力和经营效率；全面统一集团外部形象，加大企业文化建设力度，塑造并提升城乡供水一体化品牌，进一步扩大江西水务在江西省乃至全国的影响力；积极筹备和推动主板IPO上市工作，依托股份制改造尝试产权多元化改革，引进战略投资者结成战略联盟，充分利用资本市场构建更有利的发展基础和条件开展资本运作，同时做好投融资管理和平衡，有效防范资本市场风险。（二）上市后以资本运作方式来延伸和夯实产业链为主第二阶段：上市后以资本运作方式来延伸和夯实产业链为主业务方面：以水务一体化为主旋律，延伸和夯实产业链。鉴于该阶段已经成功实现主板上市，公司可以城乡供水为依托，资本运作为纽带，股权投资为手段，发展智慧水务，试点培育江西省内县级农村污水处理业务，实现供排水一体化发展，争取并购江西省内市县级供水子公司超过60家，实现集团总资产规模突破150亿元、总营收突破30亿元，夯实在江西省内区域供水市场绝对领导地位；同时，视产业发展机会和政策支持，通过战略型投资和财务型投资，积极向产业链上下游延伸，拓展国内尤其是江西周边省份污水处理市场，乃至进入环保领域，培育新兴业务和新的增长点，优化1+N+X产业格局，实现水务一体化发展。管理方面：强化战略人力资源管理，建立一流的水务投资运营项目团队，具备敏锐的市场判断能力和相对成熟的资本运作能力；优化提升企业品牌，达成企业形象高度统一，促进社会影响力大幅提升，城乡供水一体化品牌“乐平模式”具有树立良好的行业声誉和国内知名度；推动组织完善和流程再造，全面提升各类业务的标准化、规范化水平，使集团整体管理水平处于国内领先水平。

第六章业务发展战略承前企业内外部环境分析、战略诊断以及水务行业价值链分析的结论，匹配江西水务自身所具有的优势资源和核心能力以及当前发展实际，前述章节对未来将要开展的业务进行了选择、组合及定位。本章节主要从以上战略分析的结论出发，对业务发展总体思路和各业务板块的发展战略进行了全盘考虑。一、业务发展总体规划（一）1+N+X产业格局为满足企业长期可持续发展，同时根据水务产业链上各业务的发展现状，可将江西水务的业务分为核心业务、协同业务和投资业务三个层次。根据市场吸引力—资源能力匹配分析模型，结合各业务板块在GE矩阵上所处的位置、组合及排序，江西水务构建了“1+N+X”即一主多元、三大板块、五类业务、两阶段发展的产业格局。见图7所示。1.“1”——即核心业务板块，主要指城乡供水一体化该板块业务是江西水务核心主业，是江西水务承担政治任务，创新农村自来水工程为城乡供水一体化模式的基石。该板块业务发展能够为江西水务提供长期稳定的现金流，是江西水务其他业务板块发展的战略支撑。预期城乡供水一体化业务带来的收入比重在2020年将占到整个江西水务总体营收的80%，可见城乡供水一体化业务及其规模优势将是支撑公司其他业务板块尤其是公司大力发展辅业的重要驱动力。江西水务从2010年成立至今，城乡供水一体化业务发展已经具有6年多投资建设和运营管理的经验基础，可作为协同配套产业和向产业链下游延伸的基础。2.“N”——即协同业务板块，包含工程型协同业务和技术型协同业务等两种类型工程型协同业务主要指安装工程、二次供水、市政工程与供排水管网建设业务等，技术型协同业务主要指水质科学检测业务、水务新技术业务（如膜技术、管网探漏）等。协同业务板块与供水主业发展密切相关，该板块业务发展能够为江西水务提供有力的利润支撑和强大的智力支持。协同业务板块是紧紧围绕江西水务主业城乡供水一体化核心优势而开展的辅助性业务，尤其是安装业务收入是集团总体营收的主要来源之一，更是集团当前乃至未来5~8年的主要利润源泉，为江西水务的快速扩张提供了有力的资金支持。协同业务作为依托核心业务发展的辅助性产业，必须围绕城乡供水一体化业务的规模优势及相关投资建设与运营为切入点，积极储备人才、积累经验和提升资质，进而实现产业规模升级与跨区域发展。（1）安装业务：该业务在江西水务现有营收中占比超过50%，是江西水务现有营收的主要来源之一。（2）二次供水业务：二次供水作为现代房地产高层或小高层供水的唯一选择，具有刚性的市场需求。二次供水业务的延伸拓展也可以为江西水务提供持续稳定的现金流。（3）管网业务：市政工程与供排水管网建设、安装、维护和改造等业务利润可观。伴随江西水务自身城乡供水一体化规模的进一步壮大以及未来供排水一体化的衍生发展，企业内部市场与外部市场供排水管网规模都将进一步扩大，江西水务可在集团层面成立市政工程公司，通过承接供排水管网建设工程，培育专业人才、工程资质和积累工程经验，为未来走出去承接外界市政工程做足准备。3.“X”——即投资业务板块，包含财务型投资业务和战略型业务等两种类型财务型投资业务主要指与水务产业链上游与集团业务发展高度相关的设备、设施与材料制造类业务。财务型投资业务方面，由于集团自身在水务产业链上游技术研发方面不具备核心竞争优势，只能依托供水主业规模的扩大和资金的壮大适当投资与供水主业高度相关的制造类业务，如管材生产、水表制造、供水设备制造等。财务型投资业务主要通过战略合作购买股权来实现，可以等到股权升值后变现，扩大营收或者通过战略协议达成降低成本的目的。战略型投资业务主要是与集团战略发展高度相关的水务产业链下游产业如智慧水务、污水处理、固废处理等。该板块业务发展将为集团战略发展培育新的业务增长点。该类型业务的发展需要抓住政策机遇和商业发展机遇，利用资金优势投资培育2-3个优势项目，力争5年内在1-2个领域内取得重要突破，5-10年后成为江西水务的支柱产业之一。首先，智慧水务作为智慧城市发展的一个重要组成部分，势必成为水务行业的发展趋势和努力