预算管理方案设计

目录序言——预算管理的产生与发展 142第一部分预算管理的基本问题 144第一章什么是预算管理 144第二章预算管理的目的与原则 145一、预算管理的目的 145二、预算管理的特性 146三、预算管理的原则 146第三章预算管理与公司战略的关系 146一、不同的发展时期的战略决定不同的预算管理重点 146二、不同层级的战略重点决定不同层级的预算重点 148第四章预算管理的实行基础 149一、领导重视 149二、全员参与 149三、健全内部管理制度 149四、完善管理信息系统 149第三部分北兴特钢预算管理规划 150第五章北兴特钢预算管理现状分析 150一、公司管理的重点是尽快提高市场占有率 150二、组织体系及控制制度需要磨合 150三、业务预算的准确性难以达成很高的高度 150四、结论：北兴特钢实行预算管理的必要性 151第六章北兴特钢预算管理规划 151一、预算内容的选择 151二、预算编制方法的选择 152三、北兴特钢预算管理规划 152预算管理方案设计序言——预算管理的产生与发展预算管理是一种实践性科学，自20世纪2023代在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车产生之后，这一方法不久成为大型现代工商公司的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制，从而处在公司内部控制系统的核心位置。著名管理学专家戴维·奥利认为，全面预算是历史上为数不多的几个能把组织的所有关键问题综合在一个体系之中的管理控制方法之一。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表白，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，如表所示：行业运用预算方法的公司所占的比例商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运送公司94公共事业公司96其他83在我国，公司计划由来已久。但在计划经济体制下，公司计划一方面关注的是安全生产，只要准时完毕产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家填补，计划中的成本效益观念淡薄。随着改革的逐步深化，国有公司作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少公司开始推行目的利润——目的成本管理，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简朴的“文字游戏”，而是观念的主线转变，如市场拟定起点的观念、体现权责利关系的观念等，公司管理控制的中心目的从完毕生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现公司的经济效益上来。某一研究课题对58家国有大中型公司内部管理状况的调查表白，其中有1/3左右的公司开始实行全面预算，只是公司全面预算管理的范围有较大的差异，如表2所示。全面预算管理的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算1008967

—5759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算7367

—47

—50应收账款预算55676747048钞票预算553933212936应付账款预算4528032028目前已不乏由于推行全面预算管理为公司带来减支增效的成功案例，如宝钢集团通过实行以钞票流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。又如中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国7家地方钢铁骨干公司中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第5位，1995年居第4位；人均利润总额1994年居第2位，从1995年开始连续数年居第一位。再如山东华乐集团以7万固定资产和30名员工起家，发展为以纺织业为主的国家大型二档公司。自1988年起实行全面预算管理，当年实现利税240万元，比1987年增长60%；1989年实现利税550万元，比1988年又几乎翻番；此后10数年，销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过兼具的监督、激励及分派功能，可以解决公司的内部管理问题，还认为全面预算管理是公司综合、全面的管理，一个健全的公司预算制度事实上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和公司战略的角度来理解全面预算管理的内涵。第一部分预算管理的基本问题第一章什么是预算管理

预算管理是运用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分派、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完毕既定的经营目的。

按预算涉及的内容划分，公司预算涉及业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。业务预算是反映预算期内公司也许形成钞票收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般涉及销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等。资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，重要涉及固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，重要依据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文献、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目的，对一定期期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分派等资金运动所作的具体安排。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成公司的全面预算。

公司预算管理应当围绕公司的战略规定和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目的，以钞票流为核心进行编制，并重要以财务报表形式予以充足反映。第二章预算管理的目的与原则一、预算管理的目的预算管理是贯彻公司的战略目的、实行财务监控的有效途径。通过预算管理实现各职能部门和生产车间责任和权限的划分，以此协调各职能部门和生产车间的目的和活动；通过预算管理实现机制化和程序化管理，预算内的活动完全授权，预算外的活动严格审批；通过预算管理实现管理过程与管理结果相结合，对公司管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。二、预算管理的特性以效益为出发点。预算管理作为公司管理的重要形式，其出发点应当是立足于公司目的，即提高管理水平，促进效益增长。以市场为导向。预算管理的市场导向，体现在一切预算都以市场销售为预算编制前提。离开市场导向，预算管理便丧失方向和目的。以财务控制体系为保障。预算管理作为一种严密的控制系统，贯穿于公司生产经营的各个环节，涉及公司的各个方面，并由公司各有关部门共同参与编制和控制，需要完善的财务控制体系作为基础和保障。三、预算管理的原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和规定：

坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

坚持积极稳健原则，保证以收定支，加强财务风险控制；

坚持权责对等原则，保证切实可行，围绕经营战略实行。 第三章预算管理与公司战略的关系预算管理体系是建立在公司发展战略和公司薪酬体系基础之上的公司运营机制，预算管理为公司整体战略服务，不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。一、不同的发展时期的战略决定不同的预算管理重点市场进入期——以资本预算为重点在市场进入期，公司面临较大的风险——产品定位及投资风险和融资风险。产品定位及投资风险是指市场的多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品的投产而大量投资，形成数额巨大的资本性支出。资本性支出回收期较长，决策风险大。因此，投资决策是市场进入期的关键决策事项。融资风险，是指在市场进入期，不仅需要进行大量的资本性支出，还需要大量的流动资金占用，因此在公司的初创时期，钞票流入很少，而钞票流出巨大，从而形成较大的资金缺口，公司净钞票流为负数。在这种情况下，公司一方面需要节约开支，提高支出效益，另一方面，则需要通过各种渠道进行融资，而初创期的融资资信和融资能力有限，因此公司存在巨大的融资压力与融资风险。因此，在市场进入期必须加强对资本支出的管理。资本预算管理成为这一时期的管理重点。重要涉及：积极进行投资概算，涉及投资项目、采购与购建方式、采购项目与成本核算、管理费用概算等。运用财务决策技术进行资本支出的项目评价。从经济上确认资本支出的未来收益、现实的资本支出总额，并从时间价值观念的角度对未来收益进行折现。项目投资总额预算和各期钞票流出总额预算。资本支出一般不是一次性支出，从时间序列来看，项目投资预算并不完全等于现实付现总额。因此，资本预算管理不仅要拟定项目支出的总额，并且要在时间上规划钞票流出的时间分布。融资预算。对于非金融公司而言，投资活动决定了融资活动。因此，融资活动与融资预算必须纳入投资管理与资本预算体系之内。融资预算重要解决诸如在何时融资、融资额有多大、融资方式如何拟定、融资成本与投资收益如何匹配等问题。运用上述各种预算对实际各种购建过程进行监控与管理。这是资本预算发挥作用的关键环节。它涉及三方面：一是从工程进度入手，从时间与金额上监控资本付现支出，使实际发生的资本支出总额不超过本来预算的时间与数量范围，以保证预算的严厉性；二是对资本支出动用的资金进行审核，使在建工程的资金不被挪用；三是从工程质量上对已经发生的购建项目进行控制，以期在不损害质量的前提下保证资本支出的节约。对照资本支出预算，评价资本支出项目的实际支出效果。这是资本预算的最后一环，它重要用于对项目施工及支出效益进行考核，从而为项目管理的业绩考核提供依据，同时也为竣工投产提供基础。市场成长期——以销售预算为核心成长期的战略管理重点是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。因此，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面贯彻，以取得公司的可连续的战略优势。以销售预算为核心的预算管理模式，应当并且可认为公司营销战略的实行、并连续提高其竞争力提供全方位的管理支持。以销售为核心的预算管理模式的重要内容是：以市场为依托，基于提高市场占有率的目的规定和销售预测编制销售预算；以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用等各职能预算；以各职能预算为基础，编制综合财务预算。市场成熟期——以成本预算为核心进入成熟期，公司的市场份额趋于稳定，资本支出较低，公司保持稳定的钞票流入，公司的经营风险相对较低，但潜在的压力却非常大，这种压力体现在两方面：一是成熟期长短变化所导致的连续经营压力与风险；二是成本下降压力与风险。前者是不可控风险，而后者是可控风险。在这一阶段，公司收益能力大小取决于成本这一相对可控因素。因此，成本控制成为这一阶段财务管理甚至是公司管理的核心。以成本预算为核心的预算管理模式必然成为公司预算管理的主导模式。以成本预算为核心的预算管理模式。强调成本管理是公司管理的核心与主线，它以公司盼望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划公司总预算成本，再以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。预算成本直接与市场对接，从而能在制度上保证实现预算成本也就意味着实现目的利润。二、不同层级的战略重点决定不同层级的预算重点公司内部不同层级组织的战略重点存在明显的差异，战略管理重点的不同决定了预算管理的重点不一：决策层次战略——其主体通常是董事会，它重要负责制定整个公司的战略决策，拟定公司的宗旨和目的，划分重要经营领域，配置资源等，其预算管理往往是更为宏观、更为全面；执行层次战略——其主体通常是以总经理为核心的管理层，它重要解决如何在一个特定的市场环境下竞争的问题，是将公司目的和发展方向具体化，预算管理也应相对具体。操作层次战略——其主体是部门或作业中心，其战略重点在于通过制定本部门或作业的战略，以适应公司战略和业务或竞争战略的规定，即如何通过本部门或作业的活动对不同层次的战略作出奉献。因此，其预算管理也应是密切联系本部门或作业权责范围的、对公司目的的局部的具体的体现。第四章预算管理的实行基础一、领导重视全面预算管理不单是一种管理方法和管理制度，更是一种管理思想与管理意识，实行全面预算管理，公司领导必须高度重视，向员工贯彻全面预算管理的思想和意识，并且，要带头遵守有关的预算管理制度，使全面预算管理的思想进一步人心。二、全员参与全面预算管理规定横管到边、纵管到底，全程覆盖、全员参与，预算的编制、下达、记录、考核等都不仅仅是财务部门的工作，而规定公司所有员工共同参与，因此，公司必须对员工进行适当形式的培训，以提高其全面预算管理的意识。三、健全内部管理制度规范财务管理基础，涉及完备准确的业务原始发生记录；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计反馈系统；完善的财务会计信息分析系统等。同时建立健全公司内部管理制度，建立涵盖业务、财务等多层次的管理制度体系。四、完善管理信息系统推行全面预算管理需要及时准确的收集和解决大量的信息，这种信息支持已大大超过了常规财务会计信息的范畴：不仅规定财务信息，并且规定非财务信息；不仅规定反馈信息，并且规定前瞻信息；不仅规定公司整体信息，并且规定分部信息；不仅规定公司内部信息，并且规定公司外部信息。成功的预算规定经由技术分析的数据具有对的性和相称的精确性，否则它是不会被接受和实行的。显然，旧的手工信息解决和机械信息解决已经难以适应全面预算管理的客观规定，全面预算管理需要有先进科学的内部信息系统以保障预算管理的可行性和科学性。第三部分北兴特钢预算管理规划第五章北兴特钢预算管理现状分析一、公司管理的重点是尽快提高市场占有率作为特钢行业的一个新进入者，达产期前的管理重点是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。因此，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面贯彻，以取得公司的可连续的战略优势。二、组织体系及控制制度需要磨合预算管理作为一种严密的控制系统，贯穿于公司生产经营的各个环节，涉及公司的各个方面，并由公司各有关部门共同参与编制和控制，而目前北兴特钢管理组织刚刚建立，各种控制制度刚刚健全，组织的有效运营需要一定的磨合期。三、业务预算的准确性难以达成很高的高度从理论上来讲，业务预算可以不考虑公司的历史数据，可以根据预算标杆（如行业领先者或其它特钢上市公司等特钢公司）制定预算目的，并进行预算目的的层层分解。但从实践操作上，由于公司之间千差万别，如公司治理结构不同、公司文化各异、市场地位和竞争战略不一、甚至成本结构也会存在较大差异，那种单纯根据预算标杆，不结合公司自身实际的预算目的是很难具有较高的准确性。业务预算是进行预算管理的基础和依据。销售预算是业务预算的起点，销售预算的不准确将导致预算管理的编制不精确，预算编制的不精确将使得预算的执行与考核失去意义，从而导致预算管理的失败。四、结论：北兴特钢实行预算管理的必要性2023年4月10日，财政部发布《关于公司实行财务预算管理的指导意见》，明确国有大中型公司应当实行全面预算管理。全面预算管理可认为北兴特钢改善公司管理与财务管理带来如下收益：预算促进了公司计划工作的开展与完善，减小了公司的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使公司的各级经理提前制定计划，避免公司盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是公司不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和公司的发展目的保持动态平衡的过程。预算促进了公司内部各部门间的合作与交流，减少了互相间的冲突与矛盾。预算使公司的高层管理者全盘考虑公司整个价值链之间的互相关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清导致互相推诿的事件发生，它能调动公司各部门的积极性，促成公司长期目的的最终实现。

预算提供了公司绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对公司计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对公司各部门及其员工的平常活动进行了规范，使公司的经营活动有目的可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。第六章北兴特钢预算管理规划预算管理应在遵循预算管理基本规律的前提下，从公司的总目的出发，以成本效率原则为依据，根据本公司的实际情况，对外部环境和内部条件进行综合考虑，选择最有效率的预算管理模式。一、预算内容的选择预算的内容是指公司应编制哪些预算，对于规模较大、公司经营活动比较复杂的公司应尽量编制全面的预算；对于小规模公司，或者业务比较单一的公司，可以仅就管理和控制的重点编制预算。二、预算编制方法的选择随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了涉及固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列，公司在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及本公司的预算水平进行选择。对于市场价格及公司市场份额情况不很拟定的公司(如处在初创期或成长期的公司)，应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较拟定的公司，则采用固定预算更为合适。此外，公司预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的公司可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的公司，则尽量从编制简朴易行的预算开始(如固定预算)，以防引起工作的混乱。三、北兴特钢预算管理规划基于北兴特钢预算管理的现状分析，我们制定了如下阶段性预算管理规划：健全预算管理组织及责任网络建立公司预算管理委员会和预算管理工作组为加强公司预算管理，建议公司成立预算管理委员会和预算管理工作组。公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员涉及公司董事、总经理、副总经理。预算管理委员会职责：制定预算管理办法，审定、签发公司预算管理制度；根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目的，并量化为预算指标，在此基础上，根据产业结构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；编制公司年度预算和预算调整方案；对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；实行年度预算考评；预算管理过程中的仲裁等。公司预算管理工作组作为公司预算执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各职能部门和生产车间的经理组成。财务部为公司预算工作组的平常办公机构。公司预算管理工作组职责：组织公司预算编制；组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；跟踪、协调、监督预算执行情况；修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。北兴特钢预算责任网络的界定：预算管理规定任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门和生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。北兴特钢预算主体界定如下：销售部——现阶段为费用中心，编制销售预算和销售费用预算。条件成熟后，将来定位为人为利润中心，编制奉献毛益预算。生产车间（公辅车间、炼钢车间、轧钢车间）——现阶段为标准成本中心。编制成本预算。条件成熟后，将来定位为人为利润中心，编制奉献毛益预算。采购部——现阶段为费用中心，编制采购预算、采购费用预算。条件成熟后，将来定位为人为利润中心，编制奉献毛益预算。其他职能部门——费用中心，采用零基预算方法编制部门费用预算拟定预算目的及指标体系（1）预算目的及其分解公司的预算目的按照同行业类似公司的净资产收益率、公司资产状况以及市场情况等加以拟定，并形成明确的利润目的。根据公司整体目的，结合历史数据和公司成本费用结构进行目的分解，拟订各责任中心的预算目的