Bain-可口可乐中国快消行业渠道管理实践分享-2014

中国快消行业RTM和W/S管理实践可口可乐中国研讨材料2014年01月关键信息摘要（1/2）快速消费品公司在中国寻求增长时，在选择和管理RTM模式方面面临着一系列挑战机会的绝对规模（渠道的范围）在中国，管理定价尤其困难，因为中国购物者是“全套”，而且市场/渠道非常复杂需要在执行效率和服务成本与不断扩大的覆盖范围之间取得平衡在中国，大多数成功的快速消费品公司都需要善于同时管理多个RTM模式，以获得可持续的竞争优势，不存在“一刀切”的方法直销（控制模式）：一些跨国公司（包括可口可乐）在有组织甚至分散贸易方面的核心优势，但中国快速消费品公司越来越擅长这种模式间接销售：中国快速消费品公司通常采用这种模式，因为它们速度快、覆盖范围广、成本低，但许多模式的角色和控制水平各不相同最成功的跨国公司和中国快速消费品公司根据不同的市场和渠道/客户优先事项定制直接和间接销售模式，拥有强大的内部能力和系统来管理模式之间的冲突3_85123关键信息摘要（2/2）管理混合模式（直接销售和间接销售的组合）是一个动态过程，成功的快速消费品随着不同的发展阶段不断演变其模式适应市场动态，如城市化、行业整合、渠道组合演变通过增加规模和内部功能来优化成本，而不牺牲控制能力许多快速消费品公司投资于为每种型号建立专用的内部能力和系统，对于间接销售：批发商管理能力和系统至关重要，但规模大、能力强、忠诚度高的网络也同样重要管理工具和详细的行动手册，以管理定价透明度、保证金池、转运、优化服务成本等。WS代表致力于招聘、设定目标、激励、升级/培训W/S、提高忠诚度和偶尔重组与销售系统完全集成对于许多快速消费品公司来说，成功管理补充性间接销售模式有很大的好处3_85564议事日程11_89在中国管理多个RTM模型在中国管理间接销售模式的关键成功因素对可口可乐中国的影响

中国快速消费品企业在选择和管理RTM模式时面临一系列挑战机会之大，出路之广管理不同市场和渠道的复杂性不同的液滴大小和经济性在中国，管理定价尤其困难。不断变化的市场和竞争动态需要管理庞大而分散的分销商/批发商网络；大小和功能差别很大不断发展的内部能力和成本压力3_856_841没有“一刀切”的模式，需要在执行效率和扩展服务范围的成本之间进行平衡中国的快速消费品公司需要善于同时管理多个RTM模型直销与分销(KO:DSD)直接销售，间接分销(KO:DSS)间接销售（KO：半控制，WS）卖分配拥有外部的外部的拥有32_8442_84初步的2完全控制POS显示和激活在基础设施和团队方面的大量初始投资服务成本较高控制POS显示和激活分销商具备适当的物流能力，可实现点滴规模经济服务成本相对较高可以对分销商/WS和POS执行进行不同级别的控制分发商/WS的质量可能会有所不同通常服务成本较低

旺旺开发了间接和直接销售模式相结合的模式，以保持增长注：大部分收入来自中国大陆来源：公司年报；分析师报告；文献检索旺旺RTM开发

267_8576_8590s通过一般贸易的间接销售和分销模式在中国迅速扩张（休闲食品和饮料的RTM相同）主要通过W/SMKT销售；仅管理第1层DTS在中国有约25个销售办事处非常有限的销售代表#，只负责向一级经销商收款’00’12’05增长受到批发商质量参差不齐和内部销售能力相对较弱的限制’06’10建立了现代贸易和中心城市GT的直销模式和内部能力和团队超过300个销售办事处和4-5，000个自有销售代表KA和“他想要”（直接销售/间接分销）增长到收入的60%以上为E&D建立了间接销售模式，重点是提高渗透率初步的例子：旺旺在90年代依靠间接销售和分销模式快速扩张资料来源：公司年报；专家访谈；文献检索41_85129_846_842主要通过W/S市场销售在中国有约25个销售办事处非常有限的想要自己的销售人员。只负责向T1DTS收款T2DTS或以下无能见度旺旺T1分销商T2DT/WS间接销售与间接分销（占销售额的95%）主要是GT出口销售交货初步的例如：2006-2010年，旺旺在MT和重点城市建立了直销模式资料来源：公司年报；专家访谈；文献检索64_8568_8583_8487_84122_842全球和全国KA零售商旺旺KA销售T1分销商“HeWant”销售T2DT/WS直销与分销（销售额的20%）直销与间接分销（占销售额的40%）间接销售与间接分销（占销售额的40%）区域和本地MT、重点城市GT零碎贸易直接向约20个全球和国家KA销售和交付由约200名旺旺KA销售人员管理由自己的配送车队或通过第三方物流提供商配送“他要”模式在2008年覆盖了约100万家零售店建立了约300个销售办事处4-5KWantWant自己的销售人员和10-15KDSR，用于“他想要”和DT管理。在2008年全国约1.5万台DT/WS，月销售额从几千元到1亿元不等销售交货初步的例子：旺旺随后建立了E&D间接销售模式，从2012年开始加速饮料销售资料来源：公司年报；专家访谈；文献检索40_8541_8517_8418_8458_8579_842全球/国家和选择性区域KA零售商旺旺KA销售零售T1分销商“HeWant”销售T2DT/WS直销与分销（销售额的20%）直销与间接分销（占销售额的35%）间接销售与间接分销（占销售额的35%）区域和本地MT一般贸易将KA覆盖范围扩展到最大的区域MT连锁店~200旺旺KA销售由自己的配送车队或通过第三方物流提供商配送在中国扩展到350多个销售办事处稳定了自有销售人员的数量，增加了DSR和店内促销人员的数量。推出“两想”项目强化店内执行力在全国范围内降低到约8K高质量DT/WS（通过T2DT仅占一小部分）销售交货关注E&D网点E&DT1分销商间接销售与间接分销（销售额的10%）开始招聘E&D专用DTS，具有区域独占性支持的DTS，带有用于不同E&D类型（布局、促销计划等）的分段输入工具包T2DT/WS初步的箭牌是一家擅长管理间接和直接销售模式的跨国公司3_8510_842间接销售和分销，具有一组规模化分销商复制间接销售和分销，招募新的分销商为MT建立直销模式间接模式：改进分销商规模、能力和系统直接模式：重组以更好地服务于不同的KA50-100个城市每年新增100个城市全国1000个城市主要是传统贸易70%TT,30%MT50%TT,50%MT1个品牌：DoubleMint2个品牌：DoubleMint、Extra多品类、多品牌RTM模型城市数量产品/品牌组合渠道组合第一阶段：开发可重复模型(’93-’02)第二阶段：水平增长（'02-'11）第三阶段：垂直增长（自2011年以来）初步的

快速消费品倾向于使用针对不同市场和渠道优先级/动态定制的不同RTM模型6_8511_843/4地理学的地理和渠道优先级渠道地铁U1U2郡县T&V百万吨/千安GT公司高端/中端E&D低端E&D其他渠道（如体育场馆等）RTM模型的不同组合，由以下因素驱动范畴性质市场规模/份额（成本/经济性）内部能力随着发展的不同阶段，不断发展RTM模型适应市场动态通过增加规模和内部功能来优化成本，而不牺牲控制能力说明性的…以及其他考虑因素例如：箭牌对其RTM车型进行了调整，对主要城市和TT进行了差异化关注

*家乐福、沃尔玛、欧尚、大润发、易初莲花、麦德龙

**配送可由第三方物流提供商完成

来源：专家访谈；文献检索重点城市（~50个重点和省级城市）B类城市（~200个地级市）C、D城市和农村（较小的地级市、县、镇）全球6kA*（约占销售额的10%）其他MT（约占销售额的40%）TT语言（约占销售额的50%）直销与分销**直接和间接销售的混合；间接分配间接销售与分销箭牌在中国拥有超过300万家门店，并在约80万家门店拥有知名度，其约2，000名销售代表和3，400名直销代表向这些门店销售产品这些约80万家门店和T1经销商的集中销售数据库专注于排名前50的城市，在市场上拥有强大的销售实力出口范围和灵活性3/4空白处（无对照）发达市场（更高的控制级别）54_8460_84第2阶段第1阶段合约/条件性补偿模型没有合同。纯事务性基本的两方合同，每年续签在Vol上加价+折扣目标在Vol上加价+折扣目标与条件POS控制/访问级别DSR不经常访问未知说明性的类别独占与销售目标和高级执行KPI签订合同底价加价可见性/跟踪仅销售给批发商通过路线覆盖的POS可见性对批发商的审计由DSR和一些销售人员访问加价+基于Vol.的折扣目标和产品可用性年度合同，以基本条件为准….跟踪批发商使用的第二层WS跟踪涵盖的第二层WS和POSDSR更频繁的访问分散贸易：随着本地规模的增加，间接销售模式演变例如：箭牌不断发展其RTM模式，以本地规模来维护更大的控制权3/4随着当地市场份额的增加，饮料公司从间接销售模式转变为直接销售模式“市场进入”：几乎不受控制的间接销售“发展阶段”：向直销发展'据点'：直销、强管控、成本适中Ontrade&TT快速消费品公司主WST2WS快速消费品公司主WS新建通道Ontrade1Ontrade2TT语言…领域1Ontrade1Ontrade2TT语言领域2…快速消费品公司领域1T1WST2WS销售计划销售目标规划销售策略规划销售代表管理配送与仓储订购和开票售后服务渠道开发渠道维护*销售目标规划销售策略规划销售代表管理配送与仓储订购和开票售后服务渠道开发渠道维护*销售目标规划销售策略规划销售代表管理配送与仓储订购和开票售后服务渠道开发渠道维护*渠道管理后勤学来源：贝恩经验负责WS快速消费品公司负责的销售代表人数早期阶段每个城市<5个（关键作用是开发WS）成熟阶段每个城市30-50个（经销店数量与销售代表数量之比=200：1，关键角色是管理和监督T1工作人员）WS的数量1-210-20每个城市10-30个（经销店数量与销售代表数量之比=40-50：1，关键角色是访问经销店、管理激活和W/S管理）OnTrade公司TT语言领域3T1WST2WSOnTrade公司TT语言T1WST2WST1WS2-5T2WSOntrade&TTOntrade&TT……T1WST2WSOnTrade公司TT语言领域2……T2WS3/4W/S仅关注新渠道议事日程11_89在中国管理多个RTM模型在中国管理间接销售模式的关键成功因素对可口可乐中国的影响

关于间接销售和分销模式的角色和类型的一些关键注意事项5我们是否有资源、能力和关系网络来吸引独家经销商和有财务能力的经销商？有吸引力的回报：毛利润和净利润、销售营业额、贸易条款、物流成本占总成本的百分比等。品牌实力知识转移：业务和基础设施设置、系统等。在公司现有的分销商网络中，是否有大型的、忠诚的和可扩展的分销商？如果有，数量有多少，位于何处？或者，是否有足够大且不受独家协议约束的非快速消费品公司分销商可与公司合作？我们是否有能力管理拥有大量分销商的复杂性？我们是否有足够的资源、能力和关系/信任来发展我们的分销商网络并管理他们的日常运营？销售团队培训、每日/每周计划会议、绩效跟踪等。按地域/渠道和发展阶段划分的不同RTM模型的作用是什么？如何同时管理间接和直接销售模式？能够获得正确的经济效益以吸引分销商规模化/可扩展分销商的可用性能力管理多个模型的能力4_855_856_858_855

W/S管理的飞轮随着时间的推移，功能和系统将形成规模大、功能强、忠诚度高的网络34_84优化/改组完全集成服务成本&最佳化批发管理功能和系统批发商发展表现目标征募表现管理规模与忠诚度管理关键绩效指标/记分卡价格管理边限池管理产品投资组合领地定义和角色初步的

示例1：箭牌开发了领先的W/S管理系统5定价透明度与控制高级分销商数据库销售信息管理系统初步的建立系统的跟踪机制，以确保透明度和对贸易定价的控制自2004年以来的“DNA计划”，旨在最大限度地减少转运和假冒商品的影响（通过条形码跟踪）如果经销商违反规定，将受到严厉处罚Tier1DTS自动链接到全国分销商数据库“从订单到现金”销售、库存、批发商能力所有批发商的客户热线订单下达和履行库存管理和补充历史记录货运和交货状态将分销商信息与销售/路线计划联系起来的销售系统按主要SKU跟踪每日销售情况跟踪分销商KPI和绩效跟踪转运、假冒和其他投诉/问题，并制定干预计划随着时间的推移链接到SAP系统的计划10_8415_8516_8517_85物流能力：小型货车及电动单车提升生产力6面支架，用于存放和展示产品更易于运输在销售点获得更突出的展示位置（例如，在收银台旁边）库存不足时易于发现，以提示补货订单关键绩效指标：销售目标店内展示要求按时收款DT销售代表：平均而言，每个DSR/SR每天可覆盖约20-30个网点*每月覆盖约300-500个网点月薪~2000元（含底薪+提成）

示例1：随着时间的推移，箭牌已经开发并培训了广泛的DTS和DSR网络初步的5涵盖TT的WWY分配器的典型配置文件11_84*包括在一个月内再次光顾相同的门店

示例2：旺旺开发了专用的管理其在中国的8K批发商的系统5初步的资料来源：公司年报；文献检索系统地管理W/S性能…更好地支持性能良好、可扩展的W/S清除基于性能的W/S分段标准通过专用的W/S网站对所有W/S透明标准包括区域内的市场份额、销量/收入目标、店内执行等。目标设定、跟踪和评估的系统流程在国家、区域和地方各级将激励措施（奖金、回扣或升级）与绩效评级挂钩我们每年都会审查批发商绩效数据库，对他们进行评级，并给予相应的奖励。下一年，我们将更多地与高绩效员工合作。目标是将他们转化为我们的分销合作伙伴。旺旺中国控股有限公司董事长兼首席执行官为高绩效W/S提供特殊融资支持、培训和人才培养与批发商互动的专用网站“2013年，我们将继续向为我们的业务带来高收入的批发商提供增值服务，以提高他们的忠诚度。”旺旺中国控股有限公司董事长兼首席执行官4_8414_8916_85

示例2：…并为直销队伍开发了工具，这些工具也将转移到W/S5每日销售报告卡上午简报时间表关键特性视觉表现资料来源：“他要”项目培训材料每个插座的数据要求简单且不过分要求包括：上架SKU数量、门店当天收到的SKU数量、门店当天收到的之前未引入的SKU数量以及新销售订单的价值精确到分钟的计划关于前一天亮点的报告通过背诵公司价值观和小组练习，强调更广泛的团队和公司，而不是个人大量的歌声和口号11_8512_8514_84初步的发展业务合作伙伴以充分发挥潜力终止或

管理“下行趋势”投资开发能力

示例3：SnackFoodCo.使用预先商定的标准和工具来评估和升级/重组DTS来源：贝恩经验高的低低十大批发商对休闲食品公司的贡献和承诺。能力

和潜力财务实力（25%）物流能力（25%）仓库设施（25%）分销覆盖率（10%）系统兼容性（5%）服务水平等。(10%)销售额（40%）历史销售增长（20%）估计。休闲食品公司钱包份额（20%）合作年限和独占性（20%）33_84初步的5参加高的来源：贝恩经验终止或

管理“下行趋势”参加发展业务

要达到的合作伙伴

全电位投资开发

能力4个主要城市和T1城市的一流物流供应商有可能扩展到周边T2/3城市，并提供店内服务在T1和2/3城市提供良好的配送服务4个主要城市和T1城市的一流物流供应商有可能扩展到T2/3城市并提供店内服务在尾部T2/3城市提供基本物流和店内服务预期角色：开发与支持：基于输入标准的更灵活的信贷条款或优惠的财务待遇*例如，仓库、卡车等的投资资金制定高度定制的联合业务计划加强战略关系和协调