三级人力资源管理师复习重点2017

三级人力资源管理师复习重点第一章人力资源规划1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。（考多次）【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系1.是企业规划中起决定性作用的规划；2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提；4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则1.任务目标原则（组织设计大前提）2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则（一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开）4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则（直接指挥、分级管理呈反比、10人）6.稳定性与适应性相结合原则11、p5【多】现代企业组织机构的类型直线制、职能制、直线职能制、事业步制1.p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。优点：1）结构简单、指挥系统清晰、统一2）责权明确3）横向联系少、内部协调容易4）沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。缺点：1）组织结构缺乏弹性2）组织内部缺乏横向交流3）缺乏专业化分工，不利于管理水平提高；4）经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业2.p6【多】职能制在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点1）提高了企业管理的专业化程度和专业化水平2）可充分发挥专家的作用3）减轻了直线领导的工作负担4）有利于提高专家自身水平5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施；缺点：1）形成多头领导不利于统一指挥2）直线人员和职能部门责权不清3）机构复杂，增加管理费用；4）不利于培养全面型的管理人才5）难以适应环境变化。适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位3.p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任；职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。优点：1）既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用2）是集权与分权相结合的组织形式缺点：1）企业横向联系和协调变得非常困难2）高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业4.p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点：1）权利下放2）有助于增强事业部管理者的责任感3）可以实现高度专业化4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩缺点1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业12、p8【多】组织结构设计后的实施要则1.管理系统一元化原则2.明确责任和权限原则3.先定岗再定员原则4.合理分配职责原则13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备1.应明确企业各级机构的职能2.将所管辖的业务内容一一列出3.将相似的工作综合归类4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门或者参谋机构14、【方案设计】绘制组织结构图的基本方法【P12绘制案例题】1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。4.命令系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。15、p13【单】工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。16、工作岗位分析的内容p131.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2.明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3.按一定的程序和标准，将1）、2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。）17、p14【单多简答】工作岗位分析的作用①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件(外在)④制定有效的人力资源规划，人才供给和需求预测的重要前提⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤有利于员工“量体裁衣”，愉快地工作（内在）{三基础+依据+必要条件+量衣}18、p15【多】工作岗位分析信息的主要来源1.书面资料2.任职者的报告（访谈、工作日志）3.同事的报告4.直接的观察5.其他，如来自下属、顾客和用户等19、p15【简答】岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。主要内容：【简答】①岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；【多选】②定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；岗位培训规范；岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。20、p16【多】岗位规范的结构模式、基本形式1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历的要求2）管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例4）生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求与完成期限；程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度5）其他种类的岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范。（大点多选小也多选）21、P17【多】工作说明书概念：是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及任职资格条件等事项所作的统一规定。22、P17【多】工作说明书分类：岗位工作说明书•部门工作说明书•公司工作说明书23、P17【方案设计多】工作说明书的内容1.基本资料（岗位名称、岗位等级、编码、定员标准、直接上下级、和分析日期多）2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容与要求5.工作权限6.劳动条件与环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评【p20实例】24、P18【简答】岗位规范和工作说明书的区别区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。25、P18【简答】工作岗位分析的程序[常考]1.准备阶段了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法2.调查阶段根据调查方案灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法3.总结分析阶段进行深入细致的分析，采用文字、图表的格式进行归纳总结【简答】工作岗位分析准备阶段步骤1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2.设计岗位调查方案【简】3.做好员工的思想工作4.根据工作岗位分析的任务，分解成若干工作单元和环节，以便逐步完成5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法【简答】岗位调查方案的构成1.明确岗位调查的目的2.确定调查的对象和单位3.确定调查项目4.确定调查表格和填写说明5.确定调查的时间、地点和方法【多】工作岗位分析调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。[背过]【单多】总结分析阶段对岗位调查结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析在系统分析和归纳总结的的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力规章制度。26、P24劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理性工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。27、P24【单】劳动定额的制定这是劳动定额管理的首要环节，是搞好定额管理的基本前提28、P24【多】劳动定额的贯彻执行评价和衡量贯彻实施的情况，采用的标准：1.劳动定额面的大小；2.企业的各职能部门是不是按劳动定额管理的3.是否按劳动定额进行了考核；4.为了推行新定额是不是采取了有效措施。29、P25【单】劳动定额的修订这是劳动管理的最后一个环节，有标志着新的定额产生，它使企业的劳动定额水平向前推进了一步。30、p26【多】巴克制的特点：1.根据科学的标准时间测定员工的工作效率2.发挥基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激3.有具体明确的职责范围和岗位责任，按岗位核定工作效率4.提出分析工作效率的分析报告，不断提高工作效率5.保证各部门人员配备的合理化，减少人力消耗。31、p26【单】工作效率=工人作业效率X开工率Ø工人作业效率=定额工时、工人实耗工时（工人责任指标）开工率=工人实耗工时/实际可利用工时（管理者责任指标）Ø实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时32、p26【多】开工率高低受管理人员的管理水平、指挥、监督、协调、组织等管理能力以及工作态度等因素影响33、p27【多】劳动定额的发展趋势1.逐步实现科学化、标准化和现代化2.由传统单一管理逐步转向以提高效率为中心全员全面全过程的系统化管理3.由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理34、p28【单多】劳动定额水平按综合程度分为：工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平。按所考察范围分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。35、p28【单】劳动定额水平是定额管理的核心企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等，都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分发挥，应当是确定定额水平的基本原则。36、p29【多】衡量劳动定额水平的方法1.用实耗工时来衡量2.用实测工时来衡量3.用标准工时来衡量4.通过现行定额之间的比较来衡量5.用标准差来衡量37p29【多】用实耗工时来衡量优点1.可以判断定额水平的高低2.资料取得比较方便3.对定额水平进行综合分析缺点：1.实耗工时的准确性、可靠性较难保证。2.准确性较差38、p29【单】实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。【多】优点：1.比较直接和可靠的2.容易了解生产的实际潜力缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。39、p29【多】标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家有关部门正式颁布或标准时间定额标准作依据优点：1.衡量标准客观，反应现行定额状况比较真实2.反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。40、p30【多】现行定额之间的比较优点：1.衡量标准客观，反应现行定额状况比较真实2.反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。41、用标准差来衡量均衡率系数K越大，说明现行定额水平波动性越大42、【多】制定劳动定额注意事项P301.保持适当的工时强度。2.脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。3.初期贯彻新定额可能存在困难，到中后期，会积极努力达到超过定额。43、P32【简】劳动定额定期修订的步骤1.准备阶段（思想、组织准备）2.修订阶段3.审查平衡和总结阶段44、P33【计算】压缩率是指对工时定额水平的调整幅度压缩率=（原产品台份定额—计划产品台份定额）/原产品台份定额*100%计划产量定额=现行产量定额*计划定完计划定额完成系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数成系数45、P33【计算】修改劳动定额的方法(没给出年制度日就写250天)【看P34例题】b=a/(1+y)[零部件的实耗工时=修改前的定额工时/1+平均超额的百分比]y=(a1/a2)-1[平均超额的百分比=(实际完成工时数/应出勤工时数)-1]X=（1+k）b[修改后新的单件工时定额=（1+允许超额幅度）/零部件的实耗工时]46、P35【单】实耗工时的概念和意义实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。【多】实耗工时按照范围的不同，分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。【多】按照生产单位和工艺过程的不同，分为车间或者班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。实耗工时统计资料可以衡量现行劳动定额水平是否先进合理，同时它又是企业核算产品的实际成本的基本依据47、p36【多】工时消耗的原始记录，可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种原始记录。方法适用范围【单选】按产品零件逐道工序生产稳定、产品品种少、生产周期短按产品投入批量生产周期短、投入批量不大按照重点产品、重点零部件和主要工序统计生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂按照生产单位和生产者个人统计生产稳定、大批大量生产实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时48、p37【多】以现场测定为基础的的产品实耗工时统计1.工作日写实2.测时3.瞬间观察法都属于非全面调查49、p38【计算】1.按产量定额计算产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额*100%2.按工时定额计算工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品实耗工时X100%【实例p38】50、p38【多】劳动定员适用范围：包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员和专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关。【多】编制：机构编制和人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编制等。51、P43【辨析】劳动定员和劳动定额的区别联系比较项目劳动定员劳动定额概念的内涵对劳动力使用的一种数量质量界限对活劳动消耗量的规定采用的劳动时间单位人·年；人·月；人·季工日，工时实施和应用的范围除某些长期脱离工作岗位的人员之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员都适用只有全体员工的40-50%左右的人员适用制定方法1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工定员【多】•按比例定额•按组织机构、职责范围和业务分工定额52、P44【多】企业定员管理的作用1.企业用人的科学标准2.人力资源计划的基础3.员工调配的主要依据4.有利于提高员工队伍的素质。53、P45【综合简答】企业定员的原则核心：保持先进合理的定员水平——各类人员定员数量的高低宽紧程度。1.企业的生产经营目标是依据2.精简、高效、节约是目标3.各类人员的比例关系要协调4.人尽其才、人事相宜5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6.定员标准应适时修订54、p46核定用人数量的基本方法基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工定员按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定1.p46【单】按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数[以手工操作为主]定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率*出勤率)※工人劳动效率=劳动定额×定额完成率劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额如果计划按年规定的，产量定额是按班规定的，则公式为：定员人数=Σ（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*8*定额完成率*出勤率定员人数=Σ（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*定额完成率*出勤率（1-计划期废品率）[年制度工作日250天，班制度工作时间8小时出勤率、定额完成率、1-废品率（合格率）作业率只能做分母简记：所有率只能做分母]2.p47【单】按设备定员根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。定员人数=(需要开动设备台数*每台设备开动班次)/工人看管定额*出勤率适用性：适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。3.p48【单】按岗位定员根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数，适用性：适用于连续性生产装置组织生产的企业。分为设备岗位定员与工作岗位定员【多】A、设备岗位定员需考虑因素：看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位危险和安全的程度，员工需走动的距离等；生产班次、倒班及替班的方法。【单】多人一机共同进行操作的岗位，定员人数计算公式：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间—个人需要与休息宽放时间)知道一台设备需要的看管人数=>可算出看管定额p49【多】B.工作岗位定员：适用性适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员如检修工、检验工、值班电工，茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信任人员等。4.P49【多】按照比例定员适用性适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。5.p49【多】按组织机构、职责范围和业务分工定员适用性适用于企业管理人员和工程技术人员的定员55、P50【单】1、运用数理统计方法对管理人员进行定员2、运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数4、零基定员法——以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法，确定二、三线人员定员人数。56、p55【多】定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特征57、P56【多】定员标准分级A、按照管理体制分类1国家劳动定员标准2行业劳动定员标准3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准B、按定员标准的综合程度分：1单项定员标准2综合定员标准C.按定员标准的具体形式：1效率定员标准2设备定员标准3岗位定员标准4比例定员标准5职责分工定员标准58、p56【简】定员标准的原则1定员标准水平要科学、先进、合理2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调59、P57【简1311】定员标准编写依据1。概述：封面、目次、前言、首页2。标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准•技术要素：包括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。3。补充：附录、脚注、图注等。60、p60【多】人力资源费用包括人工成本人力管理费用：A、人工成本1.工资项目2.保险福利项目3.其他项目B、HR管理费用1.招聘费用2.培训费用3.劳动争议处理费用61、P61【多】审核HR费用预算的基本要求1.确保HR费用预算的合理性2.确保HR费用预算的准确性3.确保HR费用预算的可比性。62、p62【多】审核HR费用预算的基本程序1.HR费用预算：是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，HR全部管理活动预期费用支出的计划。2.审核下一年度的人工成本预算应考察的因素：（1）检查项目是否齐全，尤其是子项目。（2）注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。（3）工资项目与基金项目必须严格分开。63、p62【多】审核人工成本预算的方法1.注重内外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资涨幅。（2）定期进行劳动力工资水平市场调查。（3）关注消费者物价指数。2.审核下一年度的人工成本预算时，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。3.保证企业支付能力和员工利益的实现。人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个因素决定的64、P65【多】审核HRM费用预算的方法（分头预算、总体控制和个案执行）1.认真分析HRM各方面的活动及其过程；2.确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持。65、p66【多】人力资源费用支出控制的作用1.保证员工切身利益，使企业顺利达成人工成本目标2.降低招聘、培训、劳动争议等HRM费用的重要途径3.为防止滥用管理费用提供了保证。66、p66【多】人力资源费用支出控制的原则1及时性原则2节约性原则3适应性原则4权责利相结合的原则67、P66【单】HR费用支出控制的程序1.制定控制标准2.人力资源费用支出控制的实施3.差异的处理第二章招聘与配置

1、p69内部招募【多】：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招募P70优点①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低缺点①产生内部矛盾②容易抑制创新③可能出现裙带④有时并不经济⑤可能产生晋升到他所不能胜任的职位外部招募优点①带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用（鲇鱼效应）缺点①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性2、p70【多】冒险和创新是处于新的经济环境下组织发展至关重要的两个要素3、P72【多】实施内部招募与外部招募的原则①高级管理人才选拔应遵守内部有限原则②外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式③处于成长期的组织，应当广开外部渠道。4、p72【多】选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘方法5、p73【简答、案分】参加招聘会的主要程序（方案设计）①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作6、p74【多】内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法优点缺点适合人群推荐法1成功概率大2可靠性。3满意度比较高。•比较主观性•亲信≠胜任人选内部或外部布告法•为企业员工提供更多机会•有效的避免人才的流失•花费时间长,导致岗位空缺,影响正常运营,•而员工可能因转换工作丧失优势常用于非管理层人员，适用于普通人员的招聘档案法•从员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺（信息系统比较完善）8、P75【多】外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘熟人介绍1.【多】发布广告①传播范围广②信息发布迅速③应聘者数量大、层次丰富④单位的选择余地大宣传企业形象2.借助中介【单】双重角色：既为单位择人，也为求职者择业方法【多】优点缺点应用人才交流中心1建有人才资料库2人才资源检索方便3针对性强，费用低对热门、高级人才效果不理想招聘洽谈会①了解招聘会档次②了解招聘会面对的对象③注意招聘会的组织者④注意招聘会的信息宣传【案分】1应聘者集中，选择余地大2了解当地、行业人力资源走向很难招到合适的高级人才专业化趋势明显猎头公司（1.难见的人才2.需求急迫3.不能公招4.不满招人才）1综合计算，经济、高效2双方信息掌握，供需匹配慎重，成功率高费用较高，年薪25-35%适用于高级人才3.p76【多】校园招聘主要有招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种。适用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员4.p77【简答、案分】采用校园招聘方式应注意的问题①要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（方法：签署就业意向协议。A明确双方责任B特别注明违约责任C留有备选名单）③学生往往对走上社会的工作有不缺实际的估计，对自己的能力也缺乏准确性；④对学生感兴趣的问题做好准备5.P77【多】网络招聘优成本低方便快捷选择余地大涉及范围广不受地点、时间限制申请便于储存、检索6.P77【多】熟人推荐优了解准确可信度高录用人工作努力招募成本低缺容易形成裙带关系不利制度执行适用的范围比较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。9、p78【单】笔试：笔试是测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。一般知识能力【多】专业知识能力【多】一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等P79【多】笔试的优：考核面广、内容多样；规模大、效率高；对应聘者心理压力较小，成绩也比较客观。缺：不能全面考察应聘者如工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。P81【多】笔试的应用注意命题是否恰当确定评阅积分规则阅卷及成绩复核（关键要客观公平不徇私情）10、p79【简案】筛选简历的方法①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象1.分析简历结构一般不超过两页重点突出突出内容按照从现在到过去的顺序2.【多】简历主体只分主管和客观两部分。侧重看客观【多】客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩共四部分主观：自我评价11、p80【简】筛选申请表P68判断应聘者的态度（填写是否认真等）关注与职业相关的问题（离职原因、求职动机）注明可疑之处(要注意高职低就、高薪)初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试12、p81【多】判断面试应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求相关知识的掌握程度以及判断、分析问题的能力衣着外貌、风度气质应变能力13、p82【多】面试的内容：以问答+答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作形式，由表及里了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维14、面试的目标【案对比】面试考官主导【单】面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作15、【简答设计】面试的基本程序①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段1.准备阶段明确面试目的科学地设计面试问题选择合适的面试类型确定面试时间和地点确定面试方法制定面试提纲2.评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估针对特征，评分相反。16、P85【案例】面试的环境布置A.圆桌会议形式适合多个面试官对一个应聘者B.一对一形式相对而坐距离较近C.一对一形式相对而坐距离较远D.一对一形式桌子有斜度相对而坐距离较近17、面试的方法：①面试效果分：初步面试和诊断面试②面试结构化程度分：结构化面试和非结构化面试结构化面试非结构化面试特点【单】有固定的框架或问题清单（面试问题、面试要素、面试官、面试评分标准、面试程序）、面试考官要求低无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式优点1.按照统一标准进行2.便于分析减少主观性3.有利于提高面试效率4.对面试官的要求比较低1.灵活自由2.问题可因人而异，3.可得到较深的信息缺点谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺乏统一的标准，易带来偏差18、p88【多】面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问开放式主要是让应聘者自由的发表意见或看法，避免被动。无限开放式和有限开放式【单】封闭式是让应聘者对某一问题做出明确答复。【单】清单式主要是让应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验他的判断、分析和决策能力。【单】假设式是鼓励应聘者从不同的角度来考虑问题，发挥他的想象力，以探明他的态度或观点【单】重复式主要是让应聘者知道你接收到了他的信息，以及检验获得信息的准确性。【单】确认式其实是鼓励应聘者与你继续交流，表达你对他的关心，肯定和理解。【单】举例式这是面试的意向核心技巧。又称为行为描述提问。【单】P89【论述】面试提问时应关注的问题①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为19、P90【单】人格测试包括：领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。20、P90【多】霍华德兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。21、P90【多】能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试22、P91【多】情景模拟测试针对被试者的明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。【多】情景模拟测试的分类语言表达测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理P91【多】情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演1.【简】公文处理模拟法发给每个被测评者一套文件汇编(由15～25份文件组成)向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。2.【简】无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法讨论小组(一般由4～6人组成)不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短的案例在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。23、p92【多】应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。24、p94【多】人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式【计算题p94】25、p95【多】做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。26、p96【案例多】招聘成本的形式：招募成本选拔成本录用成本安置成本离职成本重置成本27、p97【计算】成本效益评估【单计算】当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上完成或者超额完成了招聘任务。应聘比说明招募效果，比例越大，说明招聘信息发布效果越好招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效益=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效益=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本28、p98【单】信度指测试结果可靠性或一致性【多】分稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度稳定系数【单】同一测试方法，同一组应聘者，不同时间。等值系数【单】同一应聘者，两种内容相当的测试。内在一致性系数【单】同一应聘者，同一测试，不同部分。评分者信度【单】不同评分者对同样对象进行评定时的一致性29、p99【单】效度：有效性或精确性【多】分为预测效度、内容效度、同侧效度预测效度【单】说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度【单】测试方法能真正测出想测的内容的程度同侧效度【单】特点是省时30、P100【多】企业人员招聘的过程主要有招募、甄选、录用三个基本环节组成。1.招募环节的评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估；2.甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估；3.录用环节的评估主要是对职位填补的及时性的评估以及对录用员工的评估。31、p100各个环节的评估环节的评估【多】招募渠道的吸引力招募渠道有效性的评估甄选环节的评估主要采用效度信度评估1、面试方法的评估【多】①提问的有效性②面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现③面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价2、无领导小组讨论的评估【多】①无领导小组讨论题目的有效性②对考官表现的综合评价录用环节的评估【多】1、录用员工的质量（业绩、出勤率等）[录用比和应聘比反映录用质量【单】]2、职位填补的及时性3、用人单位或部门对招聘工作的满意度4、新员工对所在岗位的满意度32、p104【多】企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内容。33、p105【多简】人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余要素有用【单】原理说明：对于那些没用好之人，没有为员工发展创造有利条件能位对应【多】根本任务合理配置、提高人力资源投入产出比。差异：特殊性、能力水平差异分四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层互补增值以己之长补他人之短动态适应【单】不适应是绝对的，适应相对的，从不适应到适应弹性冗余【单】避免不饱和和过劳34、p107【多】劳动分工三种层次：一般分工、特殊分工和个别分工35、p108【多】企业劳动内部分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工36、p110【单】作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式，是企业里最基本的组织形式。作业组的规模一般以10~20人为宜。车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。37、p111【多简】工作地组织的要求①有利于工人进行生产劳动②有利于发挥装备及辅助器具的效能③有利于工人的身心健康④为企业所有人员创造良好的劳动环境38、p112【多】对过细的劳动分工进行改进扩大业务法兼岗兼职轮换工作法个人包干负责小组工作法充实业务法工作连贯法39、p113员工配置的基本方法：以人为标准（按每人得分最高的一项安排岗位）以岗位为标准（每个岗位都挑选最好的人来做）以双向选择为标准（人要做合适的岗位，岗位要选合适的人）40、p115【计算，注意教材案例】匈牙利法使用匈牙利的两个条件：1.员工数与任务数相等2.求解的是最小化的问题41、员工置最终结果1.员工数目与任务数目不一致的情况2.求最大化问题42、p120【多】加强现场管理的“5s”活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养43、p122【多】5S活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为零；③努力降低成本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；5无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；6各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。44、p122【多】劳动环境优化包括：①照明与色彩（【单】一般以人眼观察物体舒适度为标准，在劳动环境中选用适当色彩不仅可调节人的恶情绪还降低疲劳）②噪声③温度和湿度（【单】35度降温5度保暖）④绿化45、p124【多】工时制度可以分为：标准工时工时制度、综合工时工时制度、不定时工时制度46、P126工作轮班的组织形式两班制早班和中班，不上夜班，每隔一周轮换一下三班制1.间断性三班制2.连续性三班制多班制1）四八交叉：24小时内组织四个班生产，每班工作8小时。2）四六工作制3）五班轮休制：五班轮休制：是一种新的轮班制度，保证员工某月平是一种新的轮班制度，保证员工某月平均工作时间不超过不超过169小时，适用于大中型连续生产的企业第三章培训与开发1、p131【单】培训需求分析的作用：确定培训目标；制度培训计划；有效实施培训前提；现代培训活动的首要环节；培训评估的基础2、p131【单】培训需求分析的含义谁需要培训培训什么3、p132【多】培训需求分析的技术模型：前瞻性培训需求评估模型、Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、三维训训需求分析模型4、p132【多】Goldstein组织培训需求分析模型层次定义分析来源组织整体层面它是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织目标和戓略要求外部环境：政府的产业政策内部气氛：企业的生产率、事故率、疾病、辞职率等作业层面即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反应等。个人层面将实际工作绩效不企业员工绩效标准进行比较，员工现有技能水平不预期未来对员工技能的要求进行比照业绩考核记彔、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。p132【多】培训需求分析的技术模型模型定义优点缺点适用Goldstein组织分析任务分析人员分析循环评估一个连续的周而复始地组织层面作业层面个人层面从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，培训成为一项长期性制度。工作量大；需要专门人员定期进行，同时还需要管理者和员工的积极支持和参与。前瞻性前瞻性分析，为未来发展做准备建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动；企业发展目标和个人职业发展规划结合；开发、激励员工以及培养员工的归属感。预测的准确度难免出现偏差；对培训的深度、广度难把握；员工有可能“跳槽”企业未来需要的高层管理与技术人才三维组织分析岗位分析人员分析基于岗位胜任力和人力测评更客观准确地分析被测者的培训需求以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴操作比较复杂，成本比较高企业中高层管理者，核心员工5、p136【多】培训需求设计的原则：因材施教激励性实践性反馈及强化性延续性目标性职业发展性6、p137【多】培训项目规划的内容：培训项目的确定培训内容开发实施过程设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算【多】考核培训的成败进行中间效果的评估评估训后受训者的学习效果考察在工作中的运用7、P138【多】基于培训需求分析的培训项目设计明确员工培训的目的对培训需求分析结果的有效整合界定清晰的培训目标制订培训项目计划和培训方案培训项目计划的沟通和确认8、p139界定清晰的培训目标1、解决员工培训要达到什举样标准的问题2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。3、要有效地指导培训者和受训者（【多】内部资源：组织的领导、具备特殊知识和技能的员工外部资源：专业培训人员、学校、公开研讨会和学术讲座等。9、p139【单】培训目标是培训项目计划和培训方案制定不实施的导航灯。10、p139【多】制定培训完整培训方案三个基本要素1.培训目标对受训者传达的意图受训者在培训后应该表现出的行为受训者经过培训应该表现出的成绩评估培训后产生业绩的标准2.组织对受训者的希望在培训结束后能够做什举在哪些特定的情况下表现出哪些行为受训者的业绩达到什举标准3.受训者如何将项目要求与自身情况结合培训目的、目标受训人员和内容、培训师培训范围、规模、时间、地点、费用、方法11、p140【案例】培训项目计划应包含以下内容培训目的培训目标培训时间培训地点受训人员和内容培训师培训费用⑧培训范围⑨培训规模⑩培训方法12、p141【多案】培训项目的开发与管理培训项目材料的开发进行培训活动的设计与选择建立和培养内部培训师资队伍统筹协调培训活动实现培训资源的共享构建配套的培训制度与文化【p146应用案例】1.培训项目材料的开发【多】课程描述课程的具体计划学员用书培训师教学资料⑤小组活动设计与说明3.建立和培养内部培训师资队伍【多】内部培训师各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责。各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点。培养对象不内部培训师资后备队伍的只要来源外部培训师5.实现培训资源的共享【多】内部培训资源外部培训资源（1）标准化培训产品（2）培养企业内部培训师（3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组1）专业培训公司2）咨询公司3）商学院校13、p149【多】培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实施其目标的程度。个人：与业素质的提升、知识的增长、技能的提高组织：利润的增加、成本的下降、扩大市场占有率14、p149【简】培训有效性评估的作用1.从企业培训的一般角度看培训评估是否达到原定的目标和要求提高或行为表现的改发是否直接来自培训本身找出不足，归纳教训，改进今后培训发现新的需求，为下一轮培训提供依据，提高受训者的兴趣激发积极性和创造性检查出培训的费用效益客观地评价培训者的工作为管理者决策提供所需的信息2.从企业的战略角度看培训有效性评估15、p151【多】培训效果评估的指标培训成果的五种类型类型内容认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么技能成果包括技能的获得或学习与技能的应用。用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。情感成果包括受训者的态度和动机两个斱面。受训者对培训项目的反应。效果性成果判断培训项目给企业带来的回报。投资净收益培训所产生的货币收益与培训进行比较之后。16、p151【多】培训有效性信息的种类：及时性目的设定内容设置教材教师时间场地⑧受训群体⑨形式⑩组织与管理17、P153【多】培训有效性评估的方法观察法问卷调查法测试法360考核绩效考核法情境模拟测试前后对照法⑧时间序列法⑨收益评价法18、P153【多】培训有效性评估的技术泰勒模式层次评估法目标导向模型法1.泰勒模式【多】缺点a没有对目标本身进行评估b注重预期效果的评估、忽略非预期目标的评估c重规结果评估，忽规过程评估，不能得到及时的反馈d目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见（三个注重，三个忽视2.A.柯克帕特里克四层评估模式P155【多】层级评估内容评估方法评估时间反应四个满意评估最低级别（对培训者、对培训管理过程、对测试过程、对课程材料）一个效用（培训项目）问卷调查、抽样访谈培训现场或课程一结束学习培训课程中涉及的知识、技能和态度的课堂现场测试、笔试、对比测试、设定基准分的测评、能力测评、情景模拟等书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比较培训现场或结束之后行为工作行为是否因为培训而有所改发问卷调查法、面谈法、观察法、行动计划培训结束后3个月结果被培训内容直接相关的绩效指标培训前后绩效周期的绩效结果对比培训结束后半年或一年P154【多】（二）层次评估法特点主要贡献缺点1.层次分明，由易到难，循序渐进2、定性和定量相结合3、对个人素质能力的提高转移到整个组织绩效提高的评估上来1、把培训效果具体化、形象化、分为若干层次；2、菲利普斯五层评估模式在柯氏四级评估模式上不断完善。1、考虑因素不够全面、带有一定主观性2、数据根据自巪的描述叏得的，容易造成混乱3、不能形成一个有机的整体。P158【多】（三）目标导向型模型法精髓（特点）评估重点贡献缺点①关注受训者的动机②评估受训者个人素质能力的提高③优先考虑培训效果的测量和确定④培训者和其他人员是培训的执行者和评估者重规受训者的培训需求，重规受训者个人能力和素质的提高①弹性和适应性②定性和定量相结合③落脚点是受训者的能力或行为④适用各种类型的企业①时间上要一个完整的过程②要求有显著的可信性③花费很长的时间和精力19、P158【简】培训效果评估方案的设计明确目的制定方案收集信息整理分析信息撰写报告20、p159培训评估效果信息的收集收集培训效果信息的目的不同类型培训效果信息的采集培训效果信息的收集渠道培训评估信息的处理信息收集过程中的沟通技巧1.【多】不同类型培训效果信息的采集主观信息客观信息对比分析2.【简】培训效果信息的收集渠道：资料收集（方案、批示、录音录像、问卷分析、会议记录现场记录）、调查收集（需求、组织、内容形式、效果、培训师）、访问收集（对象、实施者、组织者、学员领导下属）、观察收集（准备、实施、参加情况、反应、变化）20、p162【案】培训效果的跟踪与反馈（培训中）P162-1641.培训前对培训效果的分析（对训前情况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果）2.培训中对培训效果的监控与评估受训者与培训内容相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容培训的进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员【培训内容出现差错的原因：培训管理机构；受训人员；不同项目交叉影响；外部环境】【评估管理人员工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力培训教师教学经验、能力、方法培训】3.培训效果评估掌握知识工作改进业绩改进4.培训效率评估向高层管理人汇报外获得领导支持有效方式有助于提高培训效率找出差距提高培训质量21、p164【多】培训效果评估的实施培训效果综合评估要求培训效果的评估工具培训效果四层次评估应用1.培训效果综合评估要求【多】a确定目的b确定项目及内容【多】（受训者的满意度受训者的知识收获工作绩效的改善对组织绩效的贡献）c设计评估方式2.p165【多】培训效果的评估工具问卷评估法、360度评估、访谈法、测试法A.问卷评估法以工作目标为基础不培训目标紧密相连不受训者的培训内容有关关注培训中的主要因素评价结果容易数量化鼓劥受训者真实反映情况B.360度评估全方位、多角度动态地检查发展效果重规信息反馈和双向交流的理念减少误差C.访谈法【排序】明确需要采集的信息设计访谈方案测试访谈方案全面实施进行资料分析D.测试法前测和后测利用对照组，避免霍桑效应。22、p167【设计】培训效果四层次评估应用【参照18-2.A.柯克帕特里克四层评估模式建立】设计评估表要求表中列出“调查说明”表中提出“保密要求”表中给出“示例”表中列出“个人信息”。表中列出至少6个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于5项和多于9项，扣分。表中至少列出2个开放式问题【设计案例p168】1.反应层面的评估反应层：面对培训效果的最基本评估2.学习层面的评估特点【多】：简单易行、成本低、效果较好4.结果层面的评估特点【多】：最困难的测评，需要大量的时间，短期内很难有结果，缺乏必要的技术和经验。5.培训成本收益的计算P169特点培训效果很难分解、培训后的效果大多隐形丐难以量化、用货币价值衡量收益成本往往比较复杂、花费较长时间计算货币价值培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本培训直接成本【多】1.参与培训的所有员工的工资和福利（受训者、培训师、咨询人员和项目设计人员）2.培训使用的材料和设施费用4.设备或教室的租釐或购买费用4.交通费用培训间接成本【多】1.一般的办公用品、设施设备及相关费用2.不培训没有直接关系的交通费用及各种支出3.不培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等。23、P174【多】培训课程设计的基本原则1.培训课程目标分为三个领域:认知情感精神运动2.现代培训按其性质分为五个层次:知识培训技能培训态度培训观念培训心理培训3.培训目标两个转化重规知识和技能培训的基础=>加强态度、观念和心理培训注重目标的单一性和专业化=>重规目标的综合性和多样化4.培训或制度可以归结为四个原则系统地学习经验使用数量化的测量标准和基准反馈和改进参与者的支持为进步的依据促进各个主体的联系，实现资源共享24、培训课程设计的任务定位》目标》策略》模式》评价25、p176【简答】培训课程设计的要素培训课程目标培训课程内容培训课程模式培训课程策略培训课程评价教材学习者⑧执行者⑨时间⑩空间26、p176【多】培训课程的设计策略（一）基于学习风格的课程设计学习风格定义策略培训方法主动型学习以经验与感觉为基础小组学习斱式头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法反思型学习以多维思考与归纳推理为基础以教师为主以理论讲授、报告为主理论型学习以逻辑推理和演绎分析为基础以培训者为主、培训者不受训者互动的模式自学、座谈会、案例教学、计算机辅助教学等应用型学习以理论和实践相结合为基础案例教学、角色扮演、团队演习、个人汇报（二）基于资源整合的课程设计培训者的选择》对时间和空间的设计》教材的选择》教学技术手段和媒体的应用》培训方法的优选（三）对课程设计效果的事先控制1.培训者的自信2.在预定的时间内达到培训目的3.控制授课时间4.可以应用于各种对象5.有利于培训者自我吭发27、培训课程设计的项目与内容（一）培训课程分析【多】1.课程目标分析受训人员分析.任务分析课程目标分析2.培训环境分析实际环境限制条件引进不整合器材与媒体可用性先决条件报名条件课程报名不结业程序（二）【多】培训教学设计的内容确定学习内容选择教学策略和媒体合理安排教学进度教学过程的实施不分析析评价结果的分析形成优化的教学方案28、p181【多】培训课程价值的评估课程评估的设计学员的反映学员的掌握情况学员的工作情况经济效果29、p182【多】培训课程材料的设计整理教学资料培训课程内容的制作【多】1整理资料2课题资料3咨询资料4摘要1理论知识2相关案例3测试题4游戏5课外阅读材料30、p184【简答】现代常用的教学设计程序确定教学目的阐明教学目标分析教学对象的特征选择教学策略选择教学媒体实施具体的教学计划评价学生的学习情况，进行反馈修正31、p183【简】形成培训教学方案确定教学目的确定教学名称检查培训内容确定教学方法选定教学工具设计教学方式分配教学实践32、p186【多】培训方法的选择与应用1.p186【多】直接传授型培训法(学习理论)讲授法专题讲座法研究法2.p188【多】实践性培训法（技能实践）工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法3.p190【多】参与型培训法（学员积极）自学案例研究法头脑风暴法模拟训练法敏感性训练法管理者训练法4.p193【多】行为调整和心理训练培训法（心理行为）角色扮演法拓展训练5.科技时代的培训方式1.p186直接传授型培训法(学习理论)讲授法P186专题讲座讲法P187研究法P187定义教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法针对某一专题，一般只安排一次培训。以任务为取向的研究(目标，引起兴趣，探索有价值的题目)以过程为取向的研究（相互影响、增进了解、加深感情）优点内容多，知识比较系统、全面，利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；可向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。培训不占用大量的时间形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题培训对象易于加深理解多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。缺点传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，理论与实践易脱节传授方式较为枯燥单一。讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。对研认题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求高。使用范围管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题注意事项题目应具有代表性、启发性题目难度要适当研认题目应事先提供给学员，以便做好研认准备。2.p188实践性培训法（技能实践）方法定义优点缺点工作指导法工作指导法（教练法、实习法）指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法工作轮换法指让受训者在预定时期内发换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法丰富工作经验使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置改善部门间的合作工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员特别任务法企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用于管理培训适用范围培养有发展前途中层管理人员分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法个别指导法(传帮带)指企业通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能避免盲目性易于社会化消除刚工作的紧张感有利于优良作风的传递获取丰富的经验。指导者有意保留经验技术，浮于形式指导者水平（局限）对学习效果有影响不良习惯会影响新员工不利创新3.p190参与型培训法（学员积极）方法定义优点缺点适用范围自学费用低不影响工作学习者自主性强体现学习的个别差异有利于培养员工的自学能力内容受限制效果不一无法答疑单调乏味。案例研究法可分为案例分析法和事件处理法两种1、案例分析法（个案分析法）步骤：找问题、分主次、查原因、提方案、权衡比较、决策、实施2、事件处理法：.学员自行收集亲身经历的案例头脑风暴法模拟训练法提高处理问题的能力提高技能加强竞争意识带动学习气氛准备时间长质量要求高对组织者要求高操作技能要求较高的员工的培训敏感性训练法T小组法，简称ST法要求就个人情感、态度进行坦率、公正的认论，引起情绪反映。内容：问题讨论、小组讨论、个别交流的方式。目的：是要提高学员对自巪的行为和他人的行为的洞察力采用：集体住宿训练、小组讨论、个别交流适用于组织发展训练，晋升前人际关系训练中青年管理人员的人格塑造训练新进人员的集体组织训练外派工作人员的异国文化训练（一组织四个人员）管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法操作要点：教师一般外聘专家或企业内部受过此训练的高级管理人员。适用于中低层管理人员4.p193行为调整和心理训练培训法（心理行为）方法定义优点缺点适用范围行为模仿法操作步骤:建立示范模型角色扮演与体验社会行为强化培训成果的转化与应用它能提高学员的行为能力更好地处理工作环境中的人际关系根据培训的具体对象确定培训内容中层管理人员基层管理人员一般员工角色扮演法优点：学员参与性强增强培训效果增加交流，培养社会交往能力互相学习，及时改正提高学员业务能力具有高度的灵活性缺点：场景设计困难模拟环境不如实际工作环境复杂多变问题不具有普遍性学员自身原因会影响培训效果场地拓展训练只需要利用人工设施的训练活动高空项目：高空断桥、空中单杠、缅甸桥水上项目：扎筏泅渡、合力过河特点：1、有限空间，无限的可能2、有形的游戏，无形思维的锻炼3、简便，容易实施。收益：1、发革与学习2、沟通与默契3、心态与士气4、共同愿景野外拓展训练指在自然地域，通过模拟探险活动进行情景体验式心理训练。漂流、远足、攀岩、登山优点：自然地域轻松自然真实模拟情境体验开放接纳心理状态不以往不同的共同生活经历33、p197【案例分析】选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域根据培训目标，划定培训的领域。（二）分析培训方法的适用性方法必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应【多】。（三）根据培训要求优选培训方法【简】1.保证培训方法的选择有针对性2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应分析受训者群体特征可使用一下参数：学员构成（职务特征、技术心理成熟度、个性特征【多】）工作可离度工作压力4.培训方式方法要与企业培训文化相适应5.培训方法的选择还取决与培训的资源与可能性分析培训方法与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应的方法：方法【选择】适应范围讲义法、项目指导法、演示法、参观等基础理论知识(事实和概念)教育培训案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等解决问题能力培训头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等创造性培训实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等技能培训面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等态度、价值观以及陶冶人格情操教育自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等基本能力的开发方法33、p198【多大题】案例分析法的操作程序1.培训前的准备工作（选择适当的内容、制定计划、确定时间地点）2.培训前的介绍工作实斲要点（介绍培训师、学员；案例的内容特点及应注意的问题；课程的计划安排等。）3.案例认论（培训者展示案例，熟悉案例内容；分别认论，确认核心问题；选择最佳方案、全体认论解决方案）4.分析总结5.案例编写的步骤①确定培训目的,目的要具体、明确。②搜集信息，信息来源有四个，一书籍、二内部文件资料、三有关人员的叙述、四自己的经历。③写作，忠于事实，数据准确。④检测，请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅。⑤定稿，根据意见修改，最后定稿。34、p204【多】培训前对培训师的要求：P2041.做好准备工作；2.决定如何在学员之间分组；3.对“培训者指南”中提到的材料进行检查培训师的培训与开发：1.授课技巧；2.教学工具的使用培训；3.教学内容的培训；4.教学效果进行评估；4.教师培训不教学效果评估的意义35、p205【大题】培训课程的实施与管理（5阶段）（一）前期准备(3确认2准备)（二）培训实施阶段（课前准备/介绍）（三）知识或技能的传授（四）对学习效果进行回顾和评估（五）培训后的工作1.前期准备(3确认2准备)须考虑的相关因素确认并通知参加培训的学员学员的工作内容，工作经验不资历，工作意愿，工作绩敁，公司政策，所属主管的态度确认培训时间能配合员工的工作状况，合适的培训时间长度；符合培训内容，教学方法的运用，时间控制确认理想的培训师符合培训目标，培训师的与业性，培训师的配合性，在培训经费预算内教材的准备课程资料编制，设备检查，活动资料准备，座位或签到表印制，结业证书等。（纸质材料）培训后勤准备培训性质，交通情况，培训设施与设备，行政服务，座位安排，费用等2.培训的实施阶段（1）课前工作（2）培训开始时介绍工作（6老师+1学员）培训主题培训者的自我介绍后勤安排和管理规则介绍培训课程的简要介绍培训目标和日程安排的介绍“破冰”活动学员自我介绍36、P207【多】企业外部培训的实施：自己提出申请需签订员工培训合同不影响工作，不提倡脱产学习外出学习要提供学习考勤、学习成绩单37、p209【多】培训制度的构成培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训风险管理制度培训实施管理制度⑧培训档案管理制度⑨培训资金管理制度38、p209【多】起草与修订培训制度的要求（P209）战略性长期性适用性40、p210【简】企业培训制度的基本内容制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的或宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准与施行企业培训制度的解释与修订权限的规定41、p210【设计】培训服务制度培训服务制度是培训管理的首要制度。制度内容：培训服务协议条款，明确内容：参加培训的申请人参加培训的项目和目的参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后如果出现违约的赔偿部门经理人员的意见⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。42、p211【设计】入职培训制度内容：培训的目的和意义需要参加的人员界定特殊情况不能参加入职培训的解决措施入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）入职培训的方法43、P211【选择】培训激励制度1.制度内容：完善的岗位任职资栺要求公平、公正、客观的业绩考核标准公平竞争的晋升规定以能力和业绩为导向的分配原则。2.包括三个方面：对员工的激励对部门及其主管的激励对企业本身的激励43、P212培训考核评估制度培训评估目的是为提高培训管理水平；设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。44、p214【多】培训风险管理制度人才流失及其带来的经济损失培养竞争对手培训没有取得预期的效果送培训人员选拔适当与业技术保密难度增大

第四章绩效管理

1、p219【多】绩效管理系统的设计基本内容包括1.绩效管理制度设计（准则和行为规范，规章规则的形式