管理人员的七种意识

管理人员的七种意识

编辑：史自松日期：2017-6-27问题意识遵守意识改善意识三现意识变化意识反复意识成本意识作为制造性行业的管理人员，应该具备七种最基本的管理意识意识态度行为这七种管理意识是在一种向上的管理氛围中渐次形成的，并逐步成为惯性的行事方法。一、树立强烈的问题意识问题是座金矿树立强烈的问题意识也就是问题灯要保持常亮。什么是问题：所谓问题就是现状与目标之间的差距。问题是持续改善的种子，是积极向上的机会，问题是座金矿。目标现状差距问题原因对策问题的分类1.按性质分：日常性问题（还原性问题）：有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题；

日常性问题非常多，我们所管理的4M1E就是我们常见到的问题因素。管理者重要的就是要做好日常问题的解决和标准化，使之有明确的标准可依。创造性问题（革新性问题）：为提高标准水平而必须排除的阻碍因素；

创造性问题是企业的生命力，是自己突破成长上限挑战的目标，这类问题是在做好日常问题解决的基础上的创新。2.按狭义\广义分狭义上的问题：一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。广义上的问题：被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善--进步向上的第一步。营造问题灯长亮的环境和氛围；培育每一位参与者的问题意识；不掩盖问题；不无视/轻视问题；不惧怕问题；没有问题才是最大的问题；一、树立强烈的问题意识企业如同人体，是有生命的,是在不断变化的，没有问题，是不可能的，是不存在的。关于遵守规则，中国人对规则的态度的确是比较随意的，愿意遵守就遵守，不愿意遵守就不遵守。对规则的漠视使我们陷入了一种很尴尬的境地：谁遵守规则谁吃亏，谁不遵守规则谁获利，结果自然是无人遵守规则。于是人们想办法去破坏规则，社会遵守规则的成本变得奇高无比；有了交通规则，还必须有大量的交通警察去监督；明明是无人售票车，却不得不设置售票员；开设了无人自动停车设施，没有用，还得设一名收费员；再看看现在的共享单车，用完停在路中间阻碍交通……二、树立强烈的遵守规定意识德国人中国人二、树立强烈的遵守规定意识一个在日本留学的中国学生，课余为日本餐馆洗盘子以赚取学费。日本餐饮业有一个不成文的行规：盘子必须用水洗7遍。洗盘子的工作是按件计酬的，这位留学生计上心头，洗盘子时少洗一两遍，结果，劳动效率大大地提高了。日本学生向他请教技巧，他毫不避讳：“少洗两遍就行了。”日本学生与他渐渐疏远了。一次餐馆老板帛查盘子清洗情况的时候，老板用专用的试纸测出盘子清洁程度不够，责问这位留学生，他却振振有词：“洗5遍和洗7遍差别并不大。”老板只是淡淡地说：“你是一个不守规则的人，请你离开。”中国某电视栏目在德国的一城市街头放置了2个公共电话亭，一个上面写“男”，一个上面写着“女”。然后工作人员就躲在暗处，观察德国人的守秩序情况。整整一天下来，一切都是那么井井有序，男人进写着“男”字的电话亭，女人进写着“女”字的，毫无差错。即便有时一边空着，而另一边在排队。正当工作人员准备收工的时候，突然出现了一个例外，一个男人在等待前面讲电话的人5分钟之后，终于忍不住钻进女电话亭。工作人员如获至宝，赶紧上前采访，原来那个人是法国人。二、树立强烈的遵守规定意识思考：1.如何看待“洗5遍和洗7遍差别并不大”2.如何看待“德国人的傻气”三、树立强烈的改善意识基本发问进一步发问删除/合并/重排/简化（ECRS）目的是什么为何必须做？可否删除？

何地完成为何在那里完成？可否合并？可否重排？合并或重排下列项目:

地点/次序/人员何时完成为何那时完成？何人完成为何由此人做？如何完成为何要如此做？可否简化？

为何要改善?管理的需要(维持+改善)与时俱进的需要(市场降价、工资上升)改善的四个要诀：删除/合并/重排/简化（ECRS）

改善是企业发展的利器，这把利器要不断修炼，纯熟应用。在日资企业有这样一个判定标准：5分钟之内不谈改善、10分钟之内不谈现场，这个企业就不是精益企业。改善是低成本的增强企业活力的不二法门。四、树立强烈的“三现”意识三现就是：现场、现物、现实；养成务实的工作作风,一切工作从现场出发,落脚到现场;不要光听汇报,汇报者往往带有自己的观点;要用数据说话,否则只代表你的观点,而非事情真因；有一次，我在现场听几个管理人员在离问题发生的现场不远的地方协商，说了半天就没有到真正的发生源去调查，我说：大家为什么不去现场看看到底发生了什么呢？其实到现场一调查，办法往往就有了。管理者的三现意识需要培养。五、树立强烈的“变化”意识常见的变化，也就是4M1E，控制了变化，也就使管理具有了一致性，管理就是管理一致性、管理变化。设备坏了/夹具,刀具磨损;有人请假,其他人顶替;代料;工序超越;A车间转到B车间生产；理解变化：生产现场是有生命的,有生命就存在变化;变化是最大的质量和安全隐患;关键是如何预先做准备以对付变化的发生;要研究将不确定的变化,转化为可控制的变化;六、树立强烈“抓反复”意识巡视组回头看出现反复,一定是基础管理没做好!基础管理就象斜坡上的球一样要抓反复,反复抓;出现问题一定要制定防止再发生的措施;树立重复犯错误是犯罪的观念.认识浪费：任何不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。制造业常见的八大浪费：1.过量生产(最大的浪费)

2.库存(库存是万恶之源)

3.搬运4.返工(不良,修理)5.过程不当6.多余动作7.等待8.管理这八大浪费是企业永恒的课题，按照PDCA一致努力的解决下去，一个阶段一个阶段，企业的体质就会改变。四个增值环节：改变形状/改变性能/组装/包装。而这增值环节之占全过程时间10%，90%的周期过程都是不增值的，管理就是要低减这一些不增值的环节。我们要经常思考：这些人在做增值工作，其他人在干什么呢？能不能大家做的工作都是增值