OGSM认识年度经营计划管理两份材料

认识年度经营计划管理目录2编制经营计划的工具3编制经营计划的流程1经营计划的概念计划与运作每个组织都为实现某些目标而从事系列工作，组织的活动分为两种类型。愿景使命公司战略运作管理计划管理组织资源运作重复的基于职责计划时效的基于目标三种无效的制订年度计划的方法方法通常的做法存在的问题领导讲话法在年终总结大会上，公司主要领导讲话时通常会讲到未来一年的工作规划领导讲话内容偏方向性，不易落实，往往只停留在讲的层面，没有落实到行动分散汇编法公司负责人要求各部门经理分别编制各部门的年度计划，然后评审汇编形成公司的年度计划各部门编制时没有统一的方向，不能形成合力，部门间工作不能相互支持目标分解法公司总负责人提出明年的总财务目标，分解到各部门形成分别的目标只分解目标，缺少达成目标的行动指导，不利于目标的达成经营计划管理的困惑1计划不如变化快，计划还不等执行就变了2不要管我有没有计划，只看我干的业绩就行了3计划时想得很好，但一到执行时就难于推行4我是按计划执行的，事都做了，但目标没有达成经营计划的概念澄清2、统筹计划：不是各自想做什么，而是基于共同的目标，分别需要做什么！经营计划1、行动计划：不仅是目标分解计划，更是促成目标达成的行动计划！3、量化计划：不是“猜”出来，不是“定”出来，不是“商量”出来，而是“算”出来！年度经营计划的层级战略规划公司级年度计划部门级年度计划季度/月度工作计划董事长总裁、各副总部门负责人主管、骨干员工年度经营计划的层级：举例组织奥运会场馆修建媒体宣传VI吉祥物服装歌曲设计制作发布应用体育赛事董事长总裁/各副总部门负责人执行负责人……开闭幕式火炬接力形象景观颁奖仪式体育展示战略规划公司级年度计划部门级年度计划季度/月度工作计划文化活动总结认识经营计划3个概念澄清3种无效编制3个计划层级领导讲话分散汇编目标分解行动计划统筹计划量化计划公司级年度计划部门级年度计划季度/月度工作计划目录2编制经营计划的工具3编制经营计划的流程1经营计划的概念年度经营计划工具OGSM价值树OGSMOGSM编制经营计划的工具1：OGSMOGO：目的(Objective)

要达成的大的方向与成果是定性的、方向性的描述例：提升销售收入对目的的定量描述是可量化的、可计算的例：*年销售收入达到X亿G：目标(Goal)SMS：策略(Strategy)M：测量(Measurement)采取何种举措来达成目的和目标是定性的描述例：开发新市场、挖掘原有市场的潜力度量策略的衡量指标及目标值是可量化的、可计算的例：新市场销售收入达到X亿

原市场的销售收入增加X亿OGSM：案例减肥一个月内体重降5斤锻炼身体每日1次，每次消耗热量XXX卡控制饮食一个月内16：00后进餐的次数至多为3次OGSM：层级OGSM是层层分解的过程，上一级的SM就是下一级的OG。OGSM公司级部门级……承接补充OGSM层级分解示意图：补充OGSMOGSM承接OGSM分解案例锻炼身体每周至少锻炼4次，每次消耗热量XXX卡跑步每天5公里游泳每天30分钟OGSM层级案例OGSM公司级OGSM减肥一个月内体重降5斤锻炼身体每日1次，每次消耗热量XXX卡部门级OGSMOGSM锻炼身体每日1次，每次消耗热量XXX卡跑步每天5公里游泳每天30分钟编制经营计划的工具2：价值树价值树是一种以树状图系统地分解策略的工具。子策略策略目的价值树案例减肥锻炼身体控制饮食跑步……调整饮食结构控制饮食数量改善吃饭时间游泳总结经营计划工具OGSM价值树目录2编制经营计划的工具3编制经营计划的流程1经营计划的概念编制公司级经营计划2编制部门级经营计划3编制季度工作计划4编制经营计划的流程经营计划准备1编制年度经营计划的流程表示需要以会议方式沟通达成共识公司计划编制小组部门负责人部门负责人部门员工公司级年度计划部门级年度计划部门季度工作计划公司级年度计划策划公司级SM沟通共识制定公司级OG部门级年度计划梳理部门级OG配置资源沟通共识策划部门级SM季度工作计划分解年度工作计划制定季度工作计划沟通共识经营计划准备分析外部机会分析差距澄清公司战略公司计划编制小组计划管理、预算管理、绩效管理的关联关系制定组织绩效方案制定部门经理绩效方案制定各岗位员工绩效方案绩效管理公司级年度计划部门级年度计划季度工作计划计划管理策划公司级SM沟通共识制定公司级OG梳理部门级OG配置资源沟通共识策划部门级SM分解年度工作计划制定季度工作计划沟通共识内外部分析编制公司概算编制部门预算预算管理1-经营计划准备澄清公司战略分析差距分析外部机会未来的增长速度未来的主要产品未来的主要市场定量数据分析定性问题研讨市场发展分析客户需求分析标杆企业分析相关政策分析分析差距：用数据和事实说话直面问题，才能改进问题，通过定量的数据分析和定性的问题研讨，识别当前主要差距，分析根因，明确2021年改进重点定量：数据分析定性：问题研讨识别差距分析根因2021改进重点差距根因举措分析差距：定性问题研讨公司管理者在日常管理要善于发现问题、总结问题，并敢于在研讨会上讲出问题，避免私下抱怨。研讨人员公司高管各部门管理者关键岗位骨干员工研讨内容薄弱环节、频繁出现的问题接口部门衔接问题发生的重大事件（产品质量、订单流失等）重大客户投诉2-编制公司级经营计划差距外部机会公司战略以战略规划为主线，依据经营分析和外部市场分析结果，策划公司的年度大事。公司年度大事（OG）公司级经营计划：公司级OG：2020年度公司级大事及指标序号公司大事（O）年度目标（G）1案例：人才梯队建设：通过外部人才引进、人才培养，实施人才梯队建设供应关键人才数量234567说明：公司大事数量7-10个；编制公司级经营计划：公司级价值树人才梯队建设外部人才引进人才培养招聘大学生

XXXXXXXXXXXXXXXXXX选拔培养年轻干部说明：每个公司级大事设计一棵价值树编制公司级经营计划：形成公司级OGSM公司级O公司级G公司级S公司级M案例：人才梯队建设：通过外部人才引进、人才培养，实施人才梯队建设供应关键人才数量外部人才引进：通过招聘大学生、引进行业人才、

建立院校专家合作关系，实现外部人才引进引进外部人才数量人才培养：通过选拔培养年轻干部、员工职业发展规划、完善绩效考核机制，实现人才培养储备人才数量员工稳定率3-编制部门级经营计划公司级SM部门级OG部门职能补充来源数量3-7个部门级经营计划：部门级OG2020年度XX部门大事及目标来源部门级O部门级G承接承接承接部门职责部门职责部门职责说明：来源包括公司级大事、部门职责。部门级经营计划：部门级OGSM部门级O部门级G部门级S部门级M原因：原因：原因：4-编制季度工作计划年度时间分解表（具体到月）部门级OGSM各季度工作计划（具体到日）年度目标分解表（具体到季）4.1年度时间分解表OGSM责任人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月新产品销售新产品销售额识别新产品目标销售客户目标客户数量√向目标客户介绍新产品意向客户数量√√√√√√意向客户新产品销售洽谈合作客户数量√√√√√√…………2021年度XXX部门年度工作计划—时间分解表4.2年度目标分解表序号部门级O部门级G年度目标第1季度目标第2季度目标第3季度目标第4季度目标1编制降本增效预算方案与日常分析降低成本金额120万20万25万35万40万2控制采购价格采购价格下降金额30万7万8万10万5万3实施、宣传、推广、通报创新成果创新成果数量36项9项9项9项9项452021年度XXX部门年度工作计划—目标分解表4.3季度工作计划季度目标序号部门级O部门级G年度目标第1季度目标1月2月3月1编制降本增效预算方案与日常分析降低成本金额120万20万5万7万8万234季度工作部门级O部门级S部门级M责任人开始时间完成时间编制降本增效预算方案与日常分析生产车辆维修业务外包降低维修预算金额10万XXX1月1日3月31日寻找车辆维修外包商—XXX1月1日1月15日谈判并签订车辆维修外包合同—XXX1月15日1月31日登记车辆维修信息—XXX2月1日3月31日评估车辆维修外包效果—XXX3月25日3月31日申请购置牵引托盘车节省车辆油耗金额2万XXX2月1日3月31日XXX部门第X季度工作计划总结编制经营计划编制部门级经营计划编制公司级经营计划编制季度工作计划经营计划准备澄清公司战略分析差距分析外部机会两个来源部门策略年度时间分解表年度目标分解表各季度工作计划大事+目标策略+测量编制年度经营计划的要点3-匹配资源没有合理的目标，只有匹配的资源1-钻研业务分析数据、识别问题、学习标杆，才能制定有效的策略2-突破现状不要期待用旧行为取得新成就，必须拥抱变革、放飞梦想4-沟通共识与上级、同级、下级充分沟通，使得大家对计划内容取得一致的认知作业1：责任人：各部门部长工作任务：各部门部长组织本部门管理者及关键岗位人员研讨当前亟待改善的问题3-6项，每个部门提交一份提交时间：3月3日12：00前，通过“云之家平台”提报到项目组张惠姿处作业1：站在本部门角度，依据以下重点，讨论目前待改善的问题薄弱环节、频繁出现的问题接口部门衔接问题发生的重大事件（产品质量、订单流失等）重大客户投诉序号主要问题（具体）原因（事实、数据）1例：XX岗位员工普遍技能水平低半年内入职的员工占X%2例：产品生产标准不清晰XXX产品、XXX产品的生产标准在开始生产后又更改3456XXX部门待改善问题清单研讨人员：作业2管理者召开“经营计划研讨会”，研讨主题如下：经营计划的重要性经营计划管理的现状如何制定经营计划具体研讨的要求见项目组发布的通知。用咨询的力量，让改变发生!绩效管理是一种通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•

核心目标•

经营战略•

文化价值•

核心能力•

经营计划及预算•

人力计划绩效辅导•

帮助•

训练•

指导•反馈•

自律•

更新及修改目标绩效考核•

正式测评•

绩效考评•

自我评估•

其他评价反馈渠道•

潜质评估绩效回报•

基本工资•

奖金•

提升•

轮岗•

担任领导工作的机会•

其他根据个人发展的需要绩效管理继任计划招聘绩效计划••

主要的业务结果•

核心能力提高•

个人发展计划•

潜能发掘计划•

建立绩效标准

个人/团队的绩效目标什么是绩效管理绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略、经营计划实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、效率和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准绩效管理的目的平均主义下的奖惩调剂主观评价德能勤绩廉评价量化考核与目标考核没有正式考核，实行平均主义特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚管理准则：政治思想和道德对员工及管理者进行民主评议管理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准考核结果和收入分配都是老板一个人说了算管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面是目前国内多数企业采取的模式考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效具体的、客观的、基本可量化的是科学化考核的初级阶段阶段一阶段二阶段三阶段四绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，不同企业的绩效管理还停留在不同的发展阶段国内企业绩效管理的演变过程缺乏科学的绩效指标体系因为企业管理基础薄弱，指标取数很难实现，所以只评估定性指标或者干脆不做绩效考核评估指标与公司战略没有实现有效承接指标之间缺乏相互关联的支持逻辑主观定性指标较多，客观定量指标较少财务指标至上，轻视非财务指标指标体系不合理导致互相推诿绩效指标体系科学、完善绩效改革通常建立在不具备实施的基础上，目的就是为了改变以往粗放管理的局面从公司层指标到部门指标、各层管理人员指标、员工个人指标逐层分解，形成向下细化，向上支撑的统一体系，具备严密的逻辑性定量与定性指标相结合，并以客观量化评估为主，减少定性指标评估中人为因素的影响关注影响公司战略实现的各个主要方面，在强调财务指标的同时注重发展的全面性、长期性、可持续性财务数据反映的是过去的单一指标，过分依赖财务会影响管理成熟度与战略2把绩效考核当作绩效管理对绩效管理的认识停留在考核层面控制和约束员工的工具考核是一种负担绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一部分绩效考核回顾过去一个阶段的成果，偏重事后评价，不具有前瞻性；绩效管理则“瞻前顾后”绩效管理的目的在于帮助管理者改善管理状况，促使员工提高绩效能力，以确保战略目标的实现；评估是为达到这个目的的重要手段1绩效考核是绩效管理体系的一个环节√√绩效管理常见误区员工绩效未能与薪酬真正挂钩绩效必须以合理的形式与薪酬挂钩4缺乏日常有效的绩效指导与反馈3充分的沟通是保证绩效管理成功的关键√√实施中的人为因素5√上下级有效沟通不足，对绩效理解存在偏差事前指导不足，或事前干涉太多缺乏及时充分的反馈，导致对未来绩效走向缺乏管控绩效管理过程中需要大量的有效沟通，帮助员工正确理解绩效目标，找出差距并分析原因，为员工实现其绩效目标做方法性指导和情感性激励上级对下级的绩效进行阶段性监督和经常性指导，确保部门及公司实现当期绩效总目标普遍缺乏绩效与薪酬的有效对接绩效与薪酬脱节，未能实现其激励效果平均主义导致绩效与薪酬的对接失效员工绩效结果的差别必须在薪酬上得以体现，才能起到有效激励的作用绩效结果是调薪的重要依据之一，改变传统主观调薪带来的管理混乱在非物质薪酬激励上也应有相应体现与个人管理风格有关人情因素认为评估是HR的一件“事情”绩效考核需要各层管理人员的具体执行和配合责任归宿是绩效考核的核心，需要进行明示：流程，制度，指标与任务通过制度与规范的管控减少人为因素的影响根据流程制度实施绩效管理常见误区（续）企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位人力资源管理部门和岗位企业管理部门和各级管理者企业家、战略制定部门和各级管理者绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控与辅导绩效考核考核结果应用相关部门和人员在绩效管理过程中的分工绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任企业未来1-3年战略地图持续快速扩张，实现股东价值最大化C3-优质的工程安装与售后服务C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验提高工程项目施工质量缩短工程项目施工平均周期C1-提高品牌影响力C4-完善服务网络，渠道维护C5-地产战略合作伙伴关系建立维护以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率财务构面客户构面运营构面学习与成长构面O3-加强生产与质量管理O6-建立审计与内控体系O1-加强品牌建设与营销管理O2-加强产品体系规划与研发创新O4-完善供应链管理O5-规范工程项目管理加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加强组织资源优化与整合L2-提高信息化协同应用水平提高散单安装服务质量减少散单安装返工降低客户投诉率加快新品投放缩短交货周期，保持同业领先降低出错率加强整体解决方案设计持续增加店面数量深化三、四线城市渠道主要经销商关系维护筛选目标地产商建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系加强品牌宣传力度增强广告投放效果品牌形象系统标准化持续推进全国工业布局，扩大产能加强生产运作管理，优化生产流程加强现场管理，提升生产效率、材料利用率加强品质管理，建立质量管理体系完善研发管理体系加强产品体系研究与规划加强产品预研（材料、工艺）提高设计图纸一致性加强网络营销，推进整合营销加强地产大客户营销加强市场与客户信息的收集、分析、应用加强店面管理，完善店面服务标准与管理制度加强经销商管理，完善相关体系加强售后服务，完善相关体系加强供应商管理，完善相关体系实行采购招标管理加强来料、外协质量控制优化物流配送减少运输破损推进工程管理标准化体系建设增强预算与报价管理降低工程施工过程中的无效消耗建立人力资源规划机制，合理控制人员编制开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度建立人才发展通道与管理机制加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享推行计划管理推行全面预算管理加强基础流程建设持续优化ERP系统，推进深度集成与应用，提高运营效率实现OA系统的高效运作实现CRM系统的深度应用建立企业文化体系，深入宣导企业价值观提高不同区域组织资源联动效率初步建立组织管控体系F1-保持业务收入持续快速增长F2-合理控制成本，提高效率保持散单业务销售收入、利润快速增长提高单店销售额合理控制成本（采购、人工）优化费用（管理、销售）提高运营各环节效率利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入提高工程业务销售收入占比提高工程业务利润率建立审计制度建立内控体系完善法务管理制度适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升什么是OGSM？OObjective/使命G Goal/目标S Strategies/策略及计划M Measures/衡量指标做什么目的/目标怎么做策略及计划/衡量指标2021年3-5个结果导向的发展目标（定量或定性的）一句话描述部门3年的业务定位和使命，支持公司的战略重点针对目标的具体策略3-5个，不是工作职责和日常工作；对于每个策略3个左右的行动计划衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为15-20项OGSM是用于部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标，并清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标始终紧扣公司战略重点及2021年的重点工作使命(Objectives)使命，根据公司的战略目标，3年门需要达成什么，或者指工作的方向。

比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力。通常指长期时间框架门设置的目的通常用一句话简单表达部门设置的目的通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述目标(Goals) 比如：完善绩效及薪酬管理体系为实现部门3年的使命设置的当年（2021年）的目标紧密承接公司战略重点及2021年经营计划纲要的要求目标应凸显部门2021年重点工作内容可以的话用数字来表示结合公司战略重点及2021年经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景/使命过程中的进展。根据部门关键职责推导根据公司战略重点及2021年经营计划纲要推导从部门设置目的出发，找出该部门的关键职责，并根据部门关键职责推导部门目标根据战略重点及2021年经营计划纲要中所确定的具体行动，分解并落实到各个部门，并以此作为部门目标推导的重要依据部门目标对各个部门而言，部门目标的推导需要充分考虑部门关键职责以及公司经营计划纲要中策略和行动的需要确保战略承接性！确保部门基础工作任务的达成！以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及2021年经营计划纲要、部门关键职责推导部门2021年目标强化工程技术专业能力培养高质量的项目负责人加强人均效能管理进一步规范管理人才、专业人才等关键人才的选拔、保留、发展体系建立并完善员工培训体系打造企业文化……战略重点招聘管理培训管理绩效及薪酬管理员工关系管理

……部门关键职责要求人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；承接集团价值观，打造公司企业文化；……将公司战略发展要求融合在部门关键职责中，凸显出常规工作模块的工作重点样例策略及计划(Strategies)——策略策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级）策略就是为达到目标所作的选择，需要综合考虑资源、时间等条件的限制，选择2021年真正能够完成的内容。策略的选择尤为关键，需要选择2021年真正能够实现策略人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；承接集团价值观，打造公司企业文化；……对目标的进一步分析：工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的事情，而且综合其工作量，是2021年切实能够完成这两类人才的培养；凭借本次项目的机会可以完善并优化绩效管理体系，但是薪酬体系暂时调整空间不大；打造企业文化是一项长期而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思来做，虽然它也很重要，但是2021年不可能一步到位，其重点将是在公司明确文化的要求，为后续的宣导和培训奠定基础样例人力资源部策略（Strategies）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程完善项目负责人资质认证流程和标准建立项目负责人培养机制优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才优化绩效指标体系及绩效管理体系了解薪酬调研基本情况承接集团价值观，打造公司企业文化明晰公司企业文化对员工的基本要求，形成基础文本策略及计划(Strategies)——计划计划就是指对应每个策略的具体计划、以及各个计划的人员分配和具体时间节点每个策略可以细化到具体的行动计划，每个策略下的行动计划以3个左右为宜为了加强部门之间的沟通和合作，需要明确该项计划需要其它部门的支持每个行动计划制定具体的负责人及其他相关人员对每个行动计划细化其具体的时间节点及工作量分配用颜色表示每个月计划完成情况－绿色代表安进度完成计划－黄色代表接近按进度完成计划－红色代表没有按进度完成，严重滞后承接策略要求，进一步明确具体的计划内容及时间节点目标1：建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才策略1.1搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程1与高层及绩优的工程专业人才研讨，提炼工程专业人才专业能力模型2盘点现有工程专业人才能力现状，制定2021年培训课程3实施培训并评估培训结果，后续不断改进和完善橙色单元格写的是2021年具体的目标黄色单元格写的是为达成2021年的目标，所选择的具体策略白色单元格写的是为达成对应每项策略的具体行动计划开始时间拟定完成时间具体工作安排1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2021年4月2021年9月

20％30％50％60％80％100％

如“盘点现有工程专业人才能力现状，制定2021年培训课程”这一工作计划从2021年4月份开始到9月份结束，期间具体每个月按照以上工作进程来开展策略和计划举例行动策略（Strategies）行动计划优先级别计划执行人配合部门开始时间拟定完成时间具体工作安排计划调整计划调整原因行动策略和行动计划策略属性责任人相关人员

1月2月3月……12月目标（某一工作模块或专项工作）

策略1

1工作计划

2工作计划

20％30％50％

3工作计划

策略2ERPH

1工作计划

2工作计划

3工作计划

一句话概括某一工作模块的目标该目标下的策略（每一目标下3～5项为宜）策略下的具体工作计划（3项左右为宜）H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级每项策略支持的重点工作：销售目标（SAL）、关键节点目标（NOD）、成本控制目标（COS）、人力资源目标（HRP）、ERP目标（ERP）、支撑以上多项目标（MUL）每项计划确定责任人及相关人员确定每项计划的时间节点将时间分配到2021年的每一个具体月份确定每个月份具体的工作量，汇总为100％－绿色代表按进度完成计划－黄色代表接近按进度完成计划－红色代表没有按进度完成，严重滞后明确该计划开展的配合部分，并知会该部门以便于其做好准备衡量指标(Measures)即是指使用什么指标来衡量策略是否成功。比如：销售收入。可衡量指标指1年时间定期追踪衡量指标应该是明确的，可衡量，可实现并与目的一致制定衡量指标要遵循相应的原则

衡量指标的类型指标类型说明示例定量指标（公式计算类）此类指标能够直接量化，并且是通过计算公式来计算和衡量，往往反映在产量提高，市场占有率提高、成本降低、利润率达标等如：人均成本指标=总成本/人数利润指标=收入－成本定量指标（扣分类）此类指标的量化是通过对事件或关键行为的发生与否进行扣减分实现。往往是反映在客户投诉次数、重大违规行为次数，关键事件达成与否等如：客户投诉

10年×月前完成人员编制计划定性指标有些工作结果无法量化考核，只能通过定性的描述来反映工作的完成情况如：招聘渠道的拓展及维护1.部门绩效指标来源部门绩效指标来源

=举例：某地产公司营销中心营销中心品牌部市场部销售部高管指标市场调研计划完成率品牌推广活动完成率销售收入达成率销售费用达成率……部门指标市场调研计划完成率销售收达成率部门指标品牌推广活动完成率销售收入达成率部门指标销售收入达成率销售费用达成率部门OGSM及工作主计划表分管高管的绩效指标部门OGSM及年度工作计划（即基于部门职责的当年工作重点）分管高管的指标分解+高管指标分解部门OGSM指标市场调研达成情况市场份额达标率……品牌提升度……招商计划达标率……示例2.如何提取绩效指标？监控、评价一件事情的主要维度按量按时按质是否按计划/预算达到目标值？是否按计划及时完成？是否达到了预期的成效、质量、准确性等？定量指标：公式计算定量指标：扣分类定性指标：分级描述维度概念XX计划达成率XX工作达标率偏差率------XX工作及时性XX工作准确性、有效性----XX工作完成情况XX工作综合成效重大安全或法律事故示例2.如何提取绩效指标？举例——考核制度编制工作按量按时按质一般用“达成率”指标进行考核，属于定量指标（公式计算类）一般用“及时性”指标进行考核，属于定量指标（扣分类）一般用“准确性”、“完成情况”等指标进行考核，其中“完成情况”指标属于定性指标（分级描述）制度编制达成率制度编制完成情况制度编制及时性实际编制制度/计划编制制度×100%；≥100%，满分；≤80%，0分；80%~100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止每超过1天扣2分未达标完成比例少于70%，重点制度建设没有完成，制度内容存在较多缺漏，具体规定、标准、流程等不完善，难以推行实施待改进--良好完成比例达80%，基本完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具体规定、标准、流程等较为完整，并初步推行一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效有一定帮助优秀--卓越完成比例达100%，较好完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具体规定、标准、流程等完整、清晰，创造性的解决了管理中的问题，经推行实施一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效帮助明显举例：考核制度编制工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述示例示例2.如何提取绩效指标？举例——考核采购工作采购计划达成率采购工作完成情况采购工作及时性实际完成采购量/计划完成采购量×100%；≥100%，满分；≤80%，0分；80%~100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止每超过1天扣2分未达标采购计划完成率低于70%，主要物品、服务的采购工作未完成，没有按公司规定的价格水平采购，超出公司规定的价格标准15%以上，采购物品、服务质量较差，没有及时满足公司经营的需要待改进--良好采购计划完成率达80%，主要物品、服务的采购工作基本完成，采购价格基本按公司规定的价格水平采购，超出公司规定的价格标准10%以内，采购物品、服务质量符合公司要求，供应基本及时到位优秀--卓越采购计划完成率达100%，主要物品、服务的采购工作均已完成，严格按公司规定的价格水平采购，部分物品、服务的采购价格甚至低于公司要求的标准，采购物品、服务质量综合评价较好，及时满足公司经营的需要举例：考核采购工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述示例示例按量按时按质一般用“达成率”指标进行考核，属于定量指标（公式计算类）一般用“及时性”指标进行考核，属于定量指标（扣分类）一般用“准确性”、“完成情况”等指标进行考核，其中“完成情况”指标属于定性指标（分级描述）采购成本达标率实际发生采购成本/计划采购成本×100%；≤100%，满分；>120%，0分；100%~120%之间，每增加1%扣该项得分的5%，扣完为止2.如何提取绩效指标？举例——考核培训工作培训计划达成率培训工作完成情况培训工作及时性实际完成培训课时数/计划培训课时数×100%；≥100%，满分；≤80%，0分；80%~100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止每超过1天扣2分未达标培训计划完成率低于70%，重点培训工作未完成，培训的组织不到位，培训参与人数少于部门人数的2/3，培训形式单一，培训内容部符合实际要求，部门员工对培训效果感受一般待改进--良好培训计划完成率超过80%，重点培训工作基本完成，培训组织到位，培训参与人数超过部门人数的2/3，培训形式较为方法，培训内容贴近工作实际要求，部门员工对培训效果感受较好优秀--卓越培训计划完成率达到100%，重点培训工作均已完成，培训组织及时、到位，培训参与人数超过部门人数的2/3，培训形式多样化，理论结合实际，培训内容与实际要求高度吻合，部门员工对培训效果感受较好，获得了知识增长与能力提升举例：考核培训工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述示例示例按量按时按质一般用“达成率”指标进行考核，属于定量指标（公式计算类）一般用“及时性”指标进行考核，属于定量指标（扣分类）一般用“准确性”、“完成情况”等指标进行考核，其中“完成情况”指标属于定性指标（分级描述）XX制度建设完成情况未达标完成比例少于70%，重点制度建设没有完成，制度内容存在较多缺漏，具体规定、标准、流程等不完善，难以推行实施待改进--良好完成比例达80%，基本完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具体规定、标准、流程等较为完整，并初步推行一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效有一定帮助优秀--卓越完成比例达100%，较好完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具体规定、标准、流程等完整、清晰，创造性的解决了管理中的问题，经推行实施一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效帮助明显可根据以下原则对衡量指标进行选择1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？通过公司层面的经营计划和部门的OGSM我们分别获得了公司层面及部门层面的衡量指标库，以下我们将分别搭建各指标库的指标描述体系绩效指标描述体系的构成指标库描述体系指标来源公司绩效指标库描述体系公司战略重点及2021年经营计划纲要所导出的绩效指标各部门绩效指标库描述体系各部门OGSM所导出的绩效指标（即“衡量指标”部分）通用描述指标可分为定量指标和定性指标，以下展示了各类指标的通用描述定量指标（公式计算类）绩效指标指标说明计算公式单位数据来源数据备用状况考核周期指标值设置备注数据备用状况

是(Y)/否(N)如果没有数据有什么行动计划负责部门负责员工何时完成门槛值目标值挑战值定量指标（扣分类）绩效指标指标说明计算公式单位数据来源数据备用状况考核周期指标扣分描述备注数据备用状况

是(Y)/否(N)如果没有数据有什么行动计划负责部门负责员工何时完成定性指标绩效指标指标说明计算公式单位数据来源数据备用状况考核周期指标分级描述备注数据备用状况

是(Y)/否(N)如果没有数据有什么行动计划负责部门负责员工何时完成未达标

[0-20]待改进

(20-40]良好

(40-60]优秀

(60-80]卓越

(80-100]通用描述体系

绩效指标：绩效指标的名称。名称要求简单、易懂。例如，客户满意度，客户投诉率，管理费用率，…

指标说明：对绩效指标指向的考核目的，关键考核点进行说明和描述。例如，报表编制的及时性：考核会计、财务报表的及时性，衡量财务管理工作的有效性。

信息系统的功能适用性：考核信息系统各项功能对相关管理工作的支持程度

计算公式：主要针对定量指标（公式计算类），用数学公式的方式描述指标的计算方法。例如：回款率＝实际回款/目标回款，管理费用率＝管理费用/销售收入

单位：指标的单位，如元（人民币），次数，

数据来源：考核指标的衡量数据由哪个部门、哪个岗位负责收集和提供。例如，利润指标的数据来源是财务部，客户满意度指标的数据来源是客服部

数据备用状况：对绩效指标相关数据来源的准确情况进行说明，并对保证数据完备的行动进行描述。考核周期：描述绩效指标考核的频率。

定量指标（扣分类）指标扣分描述：对于指标的扣分方法进行描述。一般有两种扣分方法：1、等速扣分法——描述方法如，每错误一次，扣xx分，扣完为止。例如：保安着装整齐度，每出现一次着装不整，扣0.5分，扣完为止。信息输入错误率，每出现一次错误，扣0.2分，扣完为止。2、加速扣分法——描述方法如，第一次错误扣xx分，第二次错误扣xx分，…所扣分数依次递增例如：客户投诉，第一次扣0.5分，第二次扣1分，第3次全部扣完为0分。财务报表出错率：第一次扣1分，第二次扣完为0分。加速扣分法的特例：一票否决法，对某些关键事件或关键行为如果不能完成将直接扣为0分。