【特斯拉供应链物流能力探究10000字（论文）】

特斯拉供应链物流能力研究[摘要]21世纪以来，汽车企业内外部环境正在发生的巨大变化，汽车企业供应链物流能力已经成为其市场竞争能力的一个重要因素。本文将基于国内外供应链模式和物流能力等相关理论研究，分析优化特斯拉供应链物流能力的可能性。文章的主体分为四个部分，第一部分是对相关理论的综述，对象包括电子商务，供应链管理，物流能力等概念；第二部分介绍特斯拉的供应链物流发展情况；第三部分基于绪论的理论知识，分析特斯拉的供应链物流能力；第四部分提出当下特斯拉供应链物流面临的问题和提出相应的优化对策。[关键词]特斯拉；供应链；物流能力；电子商务目录引言 1一、绪论 1（一）电子商务概述 11．电子商务定义 12．电子商务的本质 2（二）供应链概述 21．供应链定义 22．汽车行业供应链模式 33.传统汽车制造商供应链构成 3（三）物流能力概述 41．关于物流能力的含义 42．关于物流能力构成要素的研究 53.物流能力的评价原则 64.物流能力的评价指标 7二、特斯拉供应链物流发展模式 9（一）特斯拉早期供应链物流概述 9（二）特斯拉供应链物流的发展现状 91.生产国资化 92．供应链本土化 103.运输外包化 104.配送中心扩张下沉 10三、特斯拉的物流能力分析 11（一）基于客观性指标的分析 111.物流成本 112.送达速度 123.配送能力 124.仓储能力 135.点--线能力匹配 13（二）基于主观性指标的分析 131.可靠性 132．柔性 143．信息处理能力 144.对市场响应能力 14四、特斯拉供应链物流发展的问题与对策 15（一）基于电子商务特斯拉供应链物流能力发展中的问题 15（二）提升特斯拉物流能力的对策 16结论 17参考文献 19引言21世纪以来，汽车企业内外部环境正在发生的巨大变化，汽车企业供应链物流能力已经成为其市场竞争能力中一个不可忽视的重要因素，通过研究汽车企业的供应链物流能力来提升汽车企业的行业竞争力具有一定意义。本课题将深入分析特斯拉供应链物流能力的发展，并以此为基础建立对汽车企业供应链物流能力评价方向，再通过该方向对特斯拉供应链物流能力进行评价，从而提出提升特斯拉及整体汽车行业供应链物流能力的策略。电子商务化的供应链物流创新是对传统汽车制造业供应链物流的一次颠覆。根据熊彼特的创新理论：创新就是把一种从来没有过的，关于生产要素和生产条件的新组合引入生产；这意味着创新不是单一的将企业生产的产品抽离出整个生产体系来观察，一家企业的创新不单单是对产品功能的整合颠覆，而是从原材料到加工成品到消费者手中一整个流程的组合式革新。区别传统汽车制造供应链系统，本文通过对特斯拉基于电子商务的供应链物流能力进行分析，来探讨未来中国汽车企业对供应链物流能力创新和优化的可能性和前景。一、绪论（一）电子商务概述1．电子商务定义电子商务是以网络通信技术为媒介进行的一类商业活动。即使在世界范围内学术界和商界对其概念有不同的解释，其核心概念仍是通过电子硬件设备和网络软件为媒介进行的一类商业模式。随着电子商务的发展，它的形式不仅包含了网络购物的主要功能，还发展了电商物流和电商配送等辅助服务[1]。国内外普遍将电子商务的概念作广义和狭义的区分。狭义的电子商务（EC），是指在全球范围内使用诸如因特网之类的电子工具进行交易和贸易的活动，尤其强调交易活动的发生。[2]广义的电子商务（EB），是通过电子手段进行的组织活动。以互联网为媒介，实现组织之间的电子商务，电子公务，电子军务等活动。2．电子商务的本质综合国内外各种观点存在的共性的成分，它们定义电子商务时的关键词都包括“网络”、“电子工具”“商业”、“交易”。我们可以从商务与技术两个层面来理解电子商务，商务是内容，技术是形式，二者之间存在互相对立依存的辩证关系，因而电子商务本质是商务和技术的辨证的统一体。[3][4]（二）供应链概述1．供应链定义供应链是以关键企业为主导，从原料采购到生产到经营到产品交付户这一整套流程中，通过对信息流物流资金流的控制，将供应商、生产商、经销商、消费者连接成一个具有流动性的网络链条结构。将供应链的概念解构，可拆分成如下4种要素：（1）供应链参与者：供应商(原料商、配件商)、生产商、销售商、运输商等。（2）供应链活动：原料采购、运输、生产、配送。（3）供应链流：物流、资金流和信息流。（4）供应链结构：线状、链状、网络状、网链状。2．汽车行业供应链模式的发展20世纪初在欧美汽车工业早期生产中，核心企业采用“垂直整合”策略进行自建，投资控股供应商，即两者之间存在所有权关系。20世纪末随着供应链理论的发展，市场竞争的日益激烈以及客户需求的变化，日本汽车制造商采取了更具战略优势的“水平整合”供应链管理方法，供应商的地位与汽车生产商相同。[6]而当下，基于电子商务系统的汽车制造供应链系统开始逐渐被用户认识。3.传统汽车制造商供应链构成（1）供应商（上游）：包括二级供应商（零件制造商）和一级供应商（配件制造商）。主要负责满足汽车生产者和汽车售后业务的零部件配件需求。（2）车辆生产商（中游），负责构思设计产品，组织资料生产，建立分销渠道，预测需求量的一整套流程，是驱动整个链条运转的中心。与供应链上游合作中要控制配件和原材料的订单量，向供应链下游要响应下游市场的需求量调节自己的生产节奏。对于成规模的成熟汽车制造商，它们在设计创新产品，生产制造，工厂流水化生产等方面具有强拉动力，拉动上游供应商的原材料生产供应，推动下游经销商的销售和售后业务。因此要以车辆制造商为中心从而建立认识整个供应链系统。[7]（3）销售商（下游），一般由独立的汽车销售集团以在地方开设汽车4s店的形式负责全国各地汽车销售服务。汽车4s（server）的含义是整车销售、售后服务、零配件供应和信息反馈四种服务，汽车4s店负责在全国各地承接汽车工厂的分销物流，再将产品分销给客户。传统汽车产业的供应链物流模式，物流，资金流，信息流在供应链参与者之间的传递活动可参考图1-1。物流客户汽车4s店供应商客户汽车4s店供应商汽车工厂图1-1，传统汽车制造商供应链简要模型（三）物流能力概述1．关于物流能力的含义企业的“能力”指使企业能够实现突出的绩效并在竞争对手之间保持竞争优势的组织方法，知识和技能。物流能力指在某个物流系统种，从收到订单需求到把产品交付客户的整个交付系统中物流表现出的诸如物流成本，运输速度，交付周期，可靠性等方面的能力。物流能力是由整个产品流通系统中的客体结构（如配送中心面积和覆盖范围，运输媒介，仓储形式）形成的客观能力（有形要素），以及物流系统管理者组织优化物流作业整个流程的主观能力（无形要素）构成。[8]2．关于物流能力构成要素的研究中国学者马士华提出，供应链物流能力是指在提供物流服务的过程中，在一定的可靠性要求下，该供应链系统能够满足对该物流服务需求的能力，它包括客观能力和主观能力。[9]（1）供应链物流客观能力：供应链中依靠物流机械设备，物流基础设施等的固有运输设施配送的能力为供应链物流客观能力。物流机械设备包括各种运输交通工具、包装器械、加工机器、装卸设备和信息传输软件等，物流的基础设施有各物流及配送中心，仓库等设施的种类，工作面积，装卸货器械等。[10]（2）供应链物流主观能力：通过控制管理方法来优化物流资料分配，来提高物流效率，降低物流成本的能力为供应链物流的主观能力。如物流工作人员利用前沿管理思想来管理物流活动，以实现提高效率和降低成本的能力。3.物流能力的评价原则（1）科学性原则评价汽车企业供应链物流能力,该能力对车企竞争力提升的效果必定要能明确清晰的以数据或者积极可观察的市场现象被突出体现出来。该评价指标应当具有清晰现实意义,并能全面反映汽车企业供应链物流能力的共同拥有的特征,不能是片面的，也不能是某家汽车企业特有的能力。可以通过横向对比分析以得出科学合理的分析结果,从而实现对多家汽车企业，不同供应链物流能力作出科学合理的择优评价。（2）系统性原则汽车企业供应链物流能力的评价首先应该从现实的时间和空间上考量所有可能的物流信息,使之适用于各类汽车企业，其次汽车企业供应链物流能力的评价应具备多指标在单个状态下所不具备的整体功能，最后汽车企业供应链物流能力的评价应具有相对的稳定性。（3）客观性原则汽车企业供应链物流能力的强度是一个客观存在却难以准确评价的事物。供应链物流能力强的汽车企业较之能力弱的汽车企业更有可能获得竞争优势，评价该能力必须从汽车企业的实际出发，由此得出的供应链物流能力才足够客观有效。（4）可比性原则汽车企业供应链物流能力的评价模型能不同汽车企业的供应链物流能力进行择优评价。所选择的评价指标具有良好的可比性,对于不同的汽车企业具有普遍的适用性,且可以在不同汽车企业之间进行横向对比。[11]4.物流能力的评价指标客观性指标：（1）物流成本供应链物流成本指供应链整体或者某环节物流需求实现过程中的物流活动全部费用支出。根据2004年美国《物流成本核算统一标准》中按功能划分，物流成本可分为运输成本、存货成本、信息沟通成本，三个方面。（2）送达速度商品平均送达速度是衡量送达速度能力的标准，可以用单位时间内的运输距离衡量。供应链物流送达速度是指供应链物流系统中原材料、半成品以及产成品从产生地至目的地的平均速度。（3）配送能力配送能力的衡量以配送中心的服务能力为核心。配送能力受到配送中心位置、数量、服务面积、配送人员素质、配送线路以及其他如配送时间，装载能力等特定条件的限制和影响。（4）仓储能力库存是指仓库中处于暂时停滞状态的物资。一般分为两个类型：一是批量订货库存，由大批量订单而带来的库存；二是安全库存，供需预测的动态变化而带来的库存。仓储能力是物流系统中所有仓库等存储设施，单位时间内的最大存货周转量，其大小受到存储设施的容量、仓储类型以及存储方式等条件的制约。（5）点--线匹配能力“点”是指供应链环节中企业、物流中心、配送中心等各节点对产品的流通加工换装能力；“线”是指运输线路和在该线路下的的固定物流设施和运输工具等。该能力指该运输链上现有基础设施和人力资源在一定管理方法和运输规划下，单位时间内最大运输能力。点线匹配能力的提升有利于实现最优路线配置，以达到降低物流成本，提升物流效率的目的。[12]主观性指标：（1）可靠性可靠性是指在规定时间内一定条件下完成指定物流配送的能力。供应链物流系统的复杂性决定它会受到多种因素的影响，如运输环境恶劣、发生运输事故、物流设施问题、信息系统停摆以及客户需求信息预测偏差。物流系统任何一个环节出现问题，都会对其他物流环节产生干扰。（2）柔性柔性是指在物流系统内外部条件变化的状况下，以合理的成本和合适的运输方式，在适应的地方和时间内，对产品或服务进行获取和配送，以满足需求方需要的能力。物流柔性能力体现于仓储方法数；可选配送方式；配送线路数；可调配的运输形式；物流信息方法等。（3）信息处理能力信息处理能力是物流信息媒介对物流信息的收集、分析、加工，决策的能力。信息处理能力的核心是信息技术，它是物流系统快速响应物流变化的前提，信息处理能力受到人员技术水平，计算机技术，物流信息处理标准化水平。（4）对市场响应能力供应链响应时间是供应链所有阶段的生产时间和物流时间的总和，由整个供应链上不同作业环节的企业独立响应时间加和而成。我们定义每一个具有独立功能的节点企业所消耗的时间为一个子响应时间。每个节点的独立响应时间从两方面考虑：一是该企业在产品生产过程中所消耗的生产时间，二是在采购、库存和运输等物流过程中消耗的物流响应时间。二、特斯拉供应链物流发展模式特斯拉早期供应链物流概述2019年以前特斯拉中国业务的供应链参与者主要由全球的电动汽车配件供应商、特斯拉美国工厂、跨境运输商、国内汽车物流企业构成。整个供应链的上游在美国本土完成生产制造，再将整车通过海运进口到中国境内，最后由境内港口运输至特斯拉在上海北京等一线城市建立的服务中心。整个物流体系中特斯拉供应链物流的特点一是特斯拉美国工厂的180余家供应商全部为外资的海外企业，无法拉动国内电动汽车行业供应链上游经济发展。二是参与物流运输的成本高，主要表现首先是跨洋长途运输的运输里高达20000公里带来的国际运输成本，其次是中美贸易战期间进口关税等中间税率由10%提升至25%的中间费用，最后是不成规模的国内运输成本。三是运输效率低，由于路程过长，单位运输能力有限，导致订单供给能力不足，国内消费者从下订单开始要等待的周期长达半年。（二）特斯拉供应链物流的发展现状生产内陆化[12]2．供应链本土化3.运输外包化4.配送中心扩张下沉[13]三、特斯拉的物流能力分析（一）基于客观性指标的分析物流成本评价一个企业的物流成本主要从运输成本、库存成本、信息沟通成本等三方面考量。（1）运输成本：影响企业物流运输成本的主要因素可分解为单位运输成本和运输总路程。在面向销售端的整车物流运输成本方面，特斯拉拥有行业内几乎最低的每公里运输成本。中国的整车物流是一个较为混乱的市场，我国物流行业有大约500家汽车物流企业，整个行业普遍实行低利润的恶性市场竞争策略。特斯拉的物流服务供给商上海安吉是中国汽车物流行业的龙头占有我国汽车物流约百分之20的市场份额，而特斯拉年销量年复合增长率超百分之220，特斯拉的汽车物流订单规模是对于汽车物流行业其他竞争者都是市场份额的打击，从市场战略和利润上特斯拉物流订单都具有重要的影响力，因而特斯拉的物流订单价格低于市场平均水平。从运输总路程考量，上海工厂供应链中下游结构包括运输路线整体较为稳定，运输路线简单固定，以上海为中心的造车工厂辐射全国，上游汽车配件厂商大多集中于上海周边，下游上海工厂位于全国的人口集中地区的地理中心，从而可以实现全国最短运输路线。在面向零部件配件供应的物流成本方面，特斯拉的主要优势一是零部件供应商数量显著低于传统汽车制造商。以通用汽车为例，一辆燃油车的生产过程涉及2000个以上零部件的组装，目前该公司的供应商总数为383家；反观特斯拉，一辆电动汽车的零部件约在500个左右，目前特斯拉的供应商总数为160余家，并且特斯拉的供应商多数是加工后的配件供应商，供应商的数量决定了供应链上游的物流复杂度，进而影响到物流成本[14]。（2）库存成本：库存成本方面，以丰田为例传统汽车制造商大多采用的是零库存的生产策略，同时这将库存的压力转移到了销售方，因而在行情不好的时候，容易造成积压库存导致存货成本较高的现象。特斯拉的电商直营模式从两方面控制物流成本，一是特斯拉同时掌握订单和生产量之间的数据从而可以精准协调订单配送生产的关系。由于下订单和交付时间存在较为稳定的时间差，所以特斯拉控制工厂和交付中心的库存数量，形成一个满足订单需求增速流动性的最小库存状态让存货成本变低。二是遇到行情不好的时候也可以将库存积压于工厂，特斯拉工厂和服务中心可以同时作为仓储点，可以随着市场的行情调整作为仓储中心的主次关系。从整体供应链来说特斯拉直营模式的库存成本低于传统汽车制造行业将销售服务外包的供应链模式。（3）信息沟通成本基于电子商务系统的特斯拉管理成本和信息沟通成本显著低于传统汽车制造商，电子商务系统将订单信息集成于网络，实现用户数据的集成共享。传统汽车制造商却要面对成百上千家汽车销售商的信息进行整合统计预测，不仅管理复杂的销售网络较为困难并且想要收集订单的数据也要付出额外的沟通成本。2.送达速度在送达速度运输与配送方面，当下特斯拉的送达天数为2到4周，传统汽车供应链送达速度约为2到20周不等。传统汽车制造商将销售业务外包于4s店。因而它不像电子商务系统依赖于动态的物流调节来实现交付能力，而是依赖于4s店或销售点对于该销售点市场周期和库存的预测。特斯拉拥有大量的线上订单，因而特斯拉需要保持持续稳定的运输速率以实现物流系统的稳定供给,这其中的本质差异在于线上和线下的销售模式的不同。3.配送能力特斯拉与传统汽车制造厂商的配送能力差异主要体现在汽车4s店与特斯拉服务中心的配送点分布情况差异。汽车4s店是一个较为成熟的销售模式，其布局早已经从一二线城市渗透到了一部分下沉市场，在全国范围内分布广泛，以大众汽车为例，大众汽车在全国范围内一共有522家汽车经销商其中4s店有469家。而特斯拉目前在中国的服务中心仅有60家还有36个在建服务中心，配送能力远不如传统汽车供应链。4.仓储能力特斯拉的生产点和销售配送点不存在利益关系，特斯拉工厂和服务中心二者都有一定的仓储能力，在电子商务信息系统的协调下可实现仓储的精准控制。在传统汽车企业大多采用零库存的生产方式，单纯的依赖于经销商进行仓储显然会存在一个协调性不足的问题，仓储容易过量造成库存车现象的出现，同时仓促不足时而又会产生即时生产的现象。特斯拉的动态仓储系统相比传统汽车供应链具有稳定性和仓储弹性，以此来保障整条供应链仓储的平稳运行。5.点--线匹配能力从“点”的角度来考量，特斯拉的生产效率低于传统汽车制造商。引用中投的《中电动汽车市场分析报告》数据，特斯拉上海工厂的周产能为6500台，而在燃油车中以大众汽车为例周产能为18000台，所以特斯拉在生产点的问题面临一个发展不成熟，生产规模较小的问题。而在“线”的方面中国的整车物流行业路线上的配置几乎无太大的差异。（二）基于主观性指标的分析可靠性特斯拉供应链系统销售和生产功能是一个较为一体化没有信息差稳定的整体，在库存量误判、信息系统停摆，以及客户需求信息预测偏差等问题上显得更加可靠。它向上直接对接160家供给商和向下对接每年几十万的客户，物流信息数据都能够有效的对接生产方和客户。而传统汽车制造供应链的生产和销售环节的物流相比特斯拉较为孤立，因而面对外部环境的变化协调起来较为困难需要额外的时间、人力、信息沟通、资金等成本，双方代表的利益体很容易产生矛盾，例如面对过量订单4s店不能控制制造工厂的物流速度，从而选择增加库存来实现订单的交付，而这又面临未来某个时间点库存过剩的风险成本。不仅如此由于传统汽车制造商对接的是上百家的销售点，在供应链的这一环节显然可能面对更多难以控制的风险。2．柔性柔性能力指企业物流能否灵活适应企业内外部生产需求变化的能力。这考验物流中心能否对消费需求实施在“品种、批量、批次、周期”频繁变化中适应从而灵活进行物流作业组织实施的能力。特斯拉与传统汽车生产商柔性能力差异体现在主机厂生产小批量、多品种、短周期、生产的成本和意愿。主要由生产厂商进行决策和判断，特斯拉工厂生产规模较小，单品利润率高达20%，因而更有可能实现小批量多品种的生产方式。而在传统汽车生产方面主机厂则要考量成本与小批量生产利润的关系，由于传统汽车生产商发展的较为成熟整车利润率较低生产规模较大生产流程较为固定，一般都实施大批量生产，在面对灵活生产很可能与大批量生产产生生产秩序的矛盾。3．信息处理能力传统汽车制造商需要与销售商共享上下游的物流信息，而特斯拉采用电商直销的经营模式，所有物流信息都能及时得到并接受总部的调度。在电子商务系统下向下可以直接反馈给消费者汽车物流的进度等各种问题的解决方案，消费者向上可以即时提供在购买汽车时所遇到的问题，省去了线下沟通较为复杂的流程。4.对市场响应能力特斯拉的供应链物流响应时间的优势主要在于基于电子商务系统下，其供应链中下游的物流运输与订单信息具有一定的协调性，工厂与服务中心共享订单信息，一是省去了4s店的订单采购环节，二是无需提供销售服务在汽车服务中心的库存周期小于4s店的库存周期。而传统汽车制造商的优势主要在于汽车的生产效率优于特斯拉，从而降低了整体对市场的响应时间。四、特斯拉供应链物流发展的问题与对策（一）基于电子商务特斯拉供应链物流能力发展中的问题引用2020年《中国汽车物流发展报告》的数据，2020年国内燃油车销售量为1928万量仍然是汽车市场的主体，特斯拉的总销售量约为36万量，汽车4s店已经普遍渗透到我国下沉市场。而新能源汽车仍然是加速增长的新事物，更多吸引到一二线城市的消费者。在燃油车为主导的市场下，特斯拉的供应链系统必然要适应中国当下的环境才能得到更好的发展。以下将论述特斯拉供应链物流能力在当下的市场环境下的两点主要问题：（1）特斯拉存在物流效率瓶颈的问题，主要表现在交付周期无法进一步缩短。中国特斯拉的全国月交付量从2018年一月的7200台到2021年12月30000台增长了三倍，然而从订货到提车中间仍然的需要客户等待大约两周左右。[15]从发展的眼光来看待这个问题，当特斯拉的订单继续增长，特斯拉仍然保持现有的供应链物流模式，必定难以向即时交付靠拢，在交付速率的竞争中难以让消费者满意。（2）特斯拉的物流成本难以继续降低。在中国特斯拉将自己的整车物流业务外包给上海安吉在2018年以后，国家出台了一系列规范公路整车运输的政策，公路半挂运输车的单位运输量从20台腰斩，导致公路运输成本进一步增大运输，目前量国内的汽车物流成本约占据整车成本的18%，而在汽车物流市场较为成熟的美国这一比例约为8%左右，订单的规模不断加速成长，物流总成本也随之成规模的增长，因而如何随着订单数量的加速增长减少物流成本的比重是未来特斯拉物流能力发展的另一大问题。（二）提升特斯拉物流能力的对策(1)面对交付周期的瓶颈问题我认为主要从四方面解决。一是增大交付区域的仓储容量，可以通过在订单较多的地理位置中心建立特斯拉超级服务中心，以满足周边所有城市订单的调度问题，也可以增大现有服务中心的仓储水平来实现短周期交付或即时交付。二是组合好陆运水运铁路三块汽车物流的运输比例，逐步增加铁路水路运输量，用运输量弥补远程公路运输效率的缺陷。三是建立特斯拉基于电子商务信息下的动态物流仓储体系，通过预测消费者的消费趋势做到最小仓储下和向完全即时交付靠拢的动态平衡。（2）面对物流成本不断增长的问题我认为可以从两方面解决。一是长远考虑可以尝试自建地面物流系统以减少支付给第三方企业的物流成本，特斯拉半挂式电动卡车卡车已经在北美研发成功，如果未来实现量产特斯拉在将来很可能有能力实现自己的公路拖车物流系统以实现公路运输。二是短期来说增加铁路运输在运输任务中的比例，2018年道路法改革以来，以20量小型轿车为单位运输量的卡车被禁止使用，道路运输的全部改为以10量为运输单位的中轴型运输车，缩减在长途运输中使用公路运输的次数，从而实现物流成本的缩减有很现实的必要性。结论特斯拉的供应链模式是极富创新意义的汽车制造业供应链模式，在此之前没有一家汽车制造企业在基于电子商务的汽车制造供应链模式中取得成功。本文以特